技术人员快速入职手册 新中大软件股份有限公司

技术人员快速入职手册技术人员快速入职手册 新中大软件股份有限公司新中大软件股份有限公司 2006 2 8 目目 录录 第一部分 手册概要说明 3 第二部分 开始接听电话 3 第三部分 服务语言规范 5 第四部分 项目实施规范 7 第五部分 售前咨询规范 14 第六部分 培训过程规范 15 第七部分 现场服务规范 21 第八部分 热线支持规范 25 第九部分 知识结构大纲 27 第一部分第一部分 手册概要说明手册概要说明 实施顾问快速入职手册是用来指导作为实施顾问的新员工到岗时 需要快速学 习与规范的重要参考文档与工作指导 所有的实施顾问新员工到岗时都应该认真阅读本手册 以手册的规范要求来指 导自己的学习与各项工作 第二部分第二部分 开始接听电话开始接听电话 如何接听电话决定了客户对新中大公司服务水平的整体印象 按照电话礼仪程 序 按照合适的顺序说得体的话 能够给人留下极其深刻的印象 并且可以传 递关于公司的直接信息 基本规则如下 基本规则如下 在铃响三声 5 秒 之内拿起电话 问候来电者 声明接听部门 运用上述原则 客户服务部门接听电话应该采用的两种方式是 服务直线电话 您好 新中大客户支持部 公司统一语音转接电话 您好 客户支持部 您好 客户支持中心 如何让客户等候 如何让客户等候 询问客户是否可以等待 等候客户的答复 告诉客户让他们等候的原因 提供时间信息 短暂的等候时间3 分 回到这条线路后要对客户的等候表示感谢 如何接转电话 如何接转电话 在电话接听中 由于各种原因 可能发生电话窜位 当客户在电话中被转来转 去时 他们的忍耐程度是有限的 进而会产生对公司服务规范问题的疑问 跨部门原则上禁止转接电话 先做电话记录 电话支持联系单 转交相关部门 责任人承诺时间内给与回复 向客户解释接转电话的原因 以及转给何人 询问客户是否介意把他 她 的电话接转到他处 在挂断电话之前 确定转过去的电话有人接听 要把来电者的姓名和电话内容告诉即将接听电话的人 如何记录留言 如何记录留言 如果你曾经收到一张匆匆写下的潦草的留言条 在留言条上来电者的姓名被 拼写错了 而且没有记下电话号码的区号 这时候你知道作为一名服务提供者 会感到多么生气 作为一名客户 当你把留言交给一个态度懒散的人时 你的 感觉如何 草率地记下留言会使客户产生不确定和担忧的感觉 而且当接受留 言的同事给这位客户回电话时 他将处于不利的境地 为了记下可以使客户有 信任感 也便于你的同事与客户联系的留言 在你记录留言的例行工作中要按 照下列步骤去做 从积极的方面解释你同事不在的原因 如 对不起 他 她 现在不在位置上 对不起 他 她 出差了 不能草率地说 他 她 不在 他 她 出去了 他 她 病了 在询问打电话的姓名之前 先要告诉他要找的人在不在 说出你的同事回来的大概时间 记下所有重要的信息并附上有关的文件 在承诺的时间内无法找到相关人时 要给予电话回复 结束通话 结束通话 即使在整个通话过程中你丝毫不差地运用了电话礼仪 也不要低估以一种积极 的语气结束通话的重要性 下面是一些用这种方式结束通话的关键行为 重述你要采取的任何行动步骤 以确保你和客户都能同意要做的事情 询问客户是否还需要为他 她 做其它的事 以便给客户一个最后的机会来 完成还没有谈论的零星事务 感谢来电者打来电话 而且让他知道你非常感谢他提出的这个问题 让来电者先挂电话 以便他不会在一句话还没说完时就被挂断电话 一挂断电话 就记下通话过程中无法记下的有关重要信息 以避免你忙于他 事而忘记了 第三部分第三部分 服务语言规范服务语言规范 良好的规范用语是体现公司员工服务素质重要体现 为规范服务用语 我们把 它归结为 十为 十不为 十种应该避免使用的习惯用语 十种应该避免使用的习惯用语 我不知道 我不知道 应该说 对不起 让我想想看 当你说 我不知道 时 客户经常会把它听成 我没有你想得到的答案 我不 打算费事去得到这些答案 如果我们多花点时间 为顾客找到满意的答案 来 超越顾客的期待 进而提升客户的满意度 不 不 应该说 我能做到的是 你经常不得不对客户提出的要求说 不 在你没有选择的余地时 不要使用 生硬的拒绝 那样做会让自己没有回旋的余地 而是应该考虑我能为客户 做些什么 这时可以用 我能做到的是 这个句子开头 向客户表明你针 对他们的问题采取解决的办法 这件事不是我管的 这件事不是我管的 应该说 对不起 这件事应该由 来帮助你 当客户请求你做你没有权力或弄不清的事时 你应该成为一个中介人 带客户 去找能帮助他解决问题的人或部门 你是对的你是对的 这个部门很差劲 这个部门很差劲 应该说 我理解你的苦衷 如果一位客户对服务人员或某一个部门的工作表示不满时 千万不要通过对他 表示安慰而把事情弄得更糟 通过说 我理解你的苦衷 来表达对客户的理解 而不要说 你是对的 这个部门很差劲 这种移情作用正是表现出你的关心 而不用通过同意或不同意来回答客户的问题 这不是我的问题 这不是我的问题 应该说 让我们看看这事该怎么解决 如果一位生气的客户想要指责你对她造成的麻烦时 你本能的反应是自卫 然 而 如果让这种本能占上风 就会听不进客户说的话了 所以 当发现 这不 是我的问题 刚到嘴边时 闭上嘴 深吸一口气 然后 带有同感地说 让 我们看看这事该怎么解决 通过这种迫切的自我保护意识 你便能很快地 轻 松地把问题解决掉 这件事你应该去找我们经理 这件事你应该去找我们经理 应该说 我来帮助你解决 客户有时会问你一些事情 这些事情可能超出公司政策和常规做法 客户会认 为这是一种推卸 应该考虑你能做些什么来帮助他们解决 如果经理确实需要 参与这些事 把这一原始情况反映给经理 而后带着解决办法来到客户面前 这样在客户面前你是一个服务能手 你需要什么时候解决 你需要什么时候解决 应该说 我会尽力的 当客户提出不合理或很难满足的要求时 你的第一反应可能是恼怒 然而 因 为你对客户的需要无能为力 这时最好的办法就是不立刻做否定回答 而是尽 力去响应这一要求 不要做出任何承诺 让他们抱有你能够解决问题的希望 给客户不实现的承诺 将会使他们当时怀着希望离去 然后对你大发脾气 一 定要对你能够完成的事项作出承诺 并要自信 热情地安慰他们 你知道他们 的截止日期的重要性 会尽最大努力去满足他们的要求 冷静点 冷静点 应该说 我很理解你的心情 当客户失望 生气 沮丧和担心时 告诉他们冷静下来就意味着说他们的感情 不重要 如果你想让客户心情平静下来 就采取包容的方法 理解对方 理解 并不意味着你要赞同客户的观点或你有过错 这只是说你对所发生的一切和对 他们造成的负面影响表示理解 我忙着呢 我忙着呢 应该说 对不起 请等会儿 或 请稍候 停止手头的工作去为另一位请求帮助的客户服务并不总是那么容易 尤其是你 正在为一个客户服务的时候 一些服务者用敷衍的态度来处理这些问题 他们 会对客户说 我忙着呢 这就相当于对他们说 干嘛打扰我 看不见我 正忙着吗 优秀的服务员会很得体地说 对不起 请稍候 这样简短的一 句话在加上令人愉快的语调 会使客户知道你意识到他的存在 并将尽快帮助 他 再给我打电话好了 应该说 请告诉我联系方式 我会给你去电话的 有些客户的要求 需要花时间进行调查研究 并且要过几天再进一步进行交谈 接下来的电话会谈应由你首先开始 而不是客户 第四部分第四部分 项目实施规范项目实施规范 项目实施过程规范 以 实施顾问的二十一个关键工作日 配合 新中大项目 实施质量管理表单 Excel 文档 为项目过程控制的关键事项进行规范 让实 施顾问可以快速熟记自己的关键职责 第一个工作日第一个工作日 明确项目范围明确项目范围 在接到销售部门的项目移交之时 应该立即获得在商务阶段形成的合同 协议 以及各种口头承诺 归集整理到项目实施移交单上 形成书面的项目实施确认 单 项目实施范围 包括所要实施的单位 实施的模块 实施完成的时间要求 等 第二个工作日第二个工作日 实施组织准备实施组织准备 项目实施组织准备是指确定双方的项目实施工作成员构成 角色工作职责 联 系方式 为项目以后的项目实施提供组织资源的保障 项目实施组织由双方的项目领到小组与项目实施小组所组成 个别项目可能存 在独立的项目研发小组 甲方的项目领导组成员可以包括如 副总以上的高官作为项目领导小组组长 公司的高级管理层 根据项目的大小可以适当调整项目领导组成员的职位要求 乙方的项目领导组成员可以包括如 分公司总经理 大区总经理 总监 总裁 等 甲方的项目实施组成员包括 项目经理及助理 内部顾问 业务骨干等 乙方的项目实施组成员包括 项目经理及助理 专家顾问 实施顾问等 第三个工作日第三个工作日 实施环境安排实施环境安排 在项目实施启动之前 为达到良好的实施效果 首先需要甲方提供项目实施所 必须的工作环境与生活条件 工作环境包括 实施小组独立的办公室 实施人员工作电脑及配置要求 网络 打印机与耗材 电话与传真等 生活条件 包括实施人员的住宿 工作期间用餐 以及其他差旅 如大型客户 存在大量异地工作要求时 等的必要条件 在实施环境安排中 应该明确甲方的相关费用承担责任 第四个工作日第四个工作日 动员会的组织动员会的组织 在项目启动之前 既需要明确项目本身的战略重要性 工作合法性 在鼓舞士 气与获得高层承诺的同时 也需要通过实施顾问的培训 明确项目实施过程的 关键事项与可能存在的风险 动员会的组织工作 首先应该尽早提交动员会申请报告 以方便甲方项目动员 会的工作安排 动员会的组织是项目经理与实施顾问配合工作的关键工作事项 落实动员会的 时间 参加成员 动员会中的司仪 以及动员会的过程内容安排 包括双方领 导组的讲话 双方项目经理的工作计划 专家顾问的实施过程培训 重点阐述 注意事项与可能的风险 项目动员会的文稿必须经过各自审核 避免不适场合的内容出现 以下可供参 考 程序时间讲话人内容 1主持人宣布动员会开始 2甲方领导宣布项目重要性 资源的配合要求 3乙方领导介绍公司的重视 以及资源的支持 4甲方项目经理宣誓决心 以及初步执行计划 5乙方项目经理介绍项目实施过程与关键注意事项 第五个工作日第五个工作日 实施计划研讨实施计划研讨 项目实施时间安排 要根据新中大公司的项目实施指导原则 总体规划 分步 实施 突出重点 尽快见效 这十六字方针进行计划展开 实施计划的制定一定要进行双方项目组成员的充分研讨后确定 千万避免主观 与不切实际 项目实施计划必须以里程碑的时间表进行描述 并提交双方领导签字确认 项目实施计划一旦确定 就应该纳入项目方案书 具有相当的法定约束力 项 目实施计划书应该尽快通报项目组织双方成员 以指导双方的工作安排 第六个工作日第六个工作日 硬件配置研讨硬件配置研讨 在项目实施计划讨论确认的同时 应该提前做好信息化项目中所需要的硬件配 置讨论 一则很多企业的硬件网络基础条件本来就不具备的 二则即使具备 可能达不到本次信息化所必须的基准条件 硬件配置条件的合理确定 对项目后期的顺利实施也是之关重要 很多项目不 能顺利实施都是因为客户端的电脑老化或内存不足 服务器的承载能力不足 远程网络的带宽问题等所造成 到后期再提出改进要求就势必对项目实施的推 进陷入被动局面 在硬件配置研讨中 应该明确甲方的硬件网络准备 包括机房 机房空调 交换机与路由器 机柜 数据库服务器 应用服务器 备份与数据安 全策略 网络带宽 防火墙 防病毒 客户端配置 打印机及打印纸配置等 第七个工作日第七个工作日 实施调研组织实施调研组织 通过充分的调研来认识客户的需求 再在此基础上进行规划 是项目成功的一 半 项目实施调研组织 主要是访谈的组织 就是通过沟通 明确调研的日程 安排 以及每天涉及访谈的对方部门配合要求 我方的人员配备等 第八个工作日第八个工作日 编码方法研讨编码方法研讨 编码规划是项目实施中的重要技术环节 一个项目实施成功与否 编码的规划 合理性将起到重要的作用 编码方法指导工作包括编码方法论的培训 编码方案的项目组集体研讨等 第九个工作日第九个工作日 清账盘点落实清账盘点落实 信息化的数据要使其对管理决策充分有效 就必须保障数据的正确性 数据的 正确性要求数据在进入系统时有效 保障数据进入有效的第一要求就是对所有需要初始的数据首先保证其可靠性 因此账册清理与库存盘点等都将是信息化相关内容中必不可少的环节 第十个工作日第十个工作日 关键流程研讨关键流程研讨 在项目实施中 首先要对客户的业务流程进行梳理 规范管理 然后固化到软 件应用的流程中去 在流程梳理中 经常遇到一些特殊的业务流程 可能是原来不合理的习惯做法 也可能是一些行业个性 这个时候必须在项目经理下介入讨论 坚持原则 寻 找合适的解决方案 而不是一味的迁求对方 以顺利推进项目实施 第十一个工作日第十一个工作日 关键算法研讨关键算法研讨 在项目规划中 除编码规范 流程梳理外 很多决策信息与管理材料需要输出 而输出内容的算法规则也就成为其中的关键 要保证项目合理成功的推进 对于关键算法的理解 将直接影响系统的配置与 运作思路 如薪资的核算方法 成本的核算方法 配货的排序与分配方法 第十二个工作日第十二个工作日 项目方案确认项目方案确认 项目实施方案书是对前期客户的调研理解 需求分析与实现等形成的方向性指 导文件 对于后期的项目实施计划与目标范围进行了基本的界定 方案书的编写 有助于项目双方在项目看法上达成一致 形成基本规约 避免 项目范围与项目计划不明确 进度不可控的局面出现 项目方案书必须经过双方项目经理参与下组织项目组成员讨论 并经审核与签 字确认 第十三个工作日第十三个工作日 操作手册审查操作手册审查 操作手册是根据项目实施方案书的指导要求 在根据客户的需求进行全面的软 件配置与系统测试基础之上 编写而成的操作人员工作指南 操作手册的编写质量将会直接影响项目的应用执行效果 以及一线操作人员对 于实施方的满意度 第十四个工作日第十四个工作日 硬件配置复核硬件配置复核 在软件系统安装之前 实施顾问应在项目经理指导下参与对于客户的硬件配置 方案应该进行全面系统的复核确认 对于没有达到实施方建议要求的 可以根 据其对项目的影响程度 提出风险报告 尤其是原来有硬件系统的 包括服务器 打印机 客户端电脑 一定要核实是 否可以适合软件安装 第十五个工作日第十五个工作日 软件安装确认软件安装确认 在软件首次安装时 应该让相关的操作人员确认软件已经都正常安装 对于安 装过程的确认 因该让操作人员确认 实施顾问复合后报项目经理 对于牵涉合同中约定作为收款依据的 实施顾问应配合项目经理充分关注是否 已经完成软件的安装这一关键项 第十六个工作日第十六个工作日 初始导入确认初始导入确认 初始数据的导入 经常会出现纰漏而导致项目实施已经正常应用后 突然发现 初始数据的差错问题 而一旦需要推倒重来 将对项目实施产生严重的经济损 失 主要是重复投入的资源浪费 实施顾问必须把好初始完成确认这道关 对所有录入初始数据的操作员 以及 复核人员 必须进行签字确认 获得责任界定 第十七个工作日第十七个工作日 操作培训确认操作培训确认 在组织操作人员培训后 应该对培训人员进行相应的考核 以确认操作人员的 操作能力 作为以后需要再培训与重点辅导的依据 在个别项目中 操作培训完成也可能是项目收款的里程碑事项 需要实施顾问 配合项目经理进行重点关注 另外 在很多客户单位中 在培训应用后不久 客户单位出现岗位人员变更 对于没有培训进行操作而导致问题产生的 可以作为明确责任的依据 第十八个工作日第十八个工作日 并行正常确认并行正常确认 项目并行完成一个月 需要对操作人员确认所分配的功能是否正常获得实用 通常需要制作确认表由客户方操作员代表进行签字确认 表明已经正常使用 可以作为阶段验收的依据性文档 实施顾问不但要配合项目经理落实该表单的使用 还应该及时检查文档的完整 性 第十九个工作日第十九个工作日 需求跟踪管理需求跟踪管理 新需求的产生是在项目实施过程中必然发生的 一意地回避需求只会产生项目 实施过程的紧张 实施顾问应配合项目经理全面管理项目过程中提出的需求 需求的分析报告 是否提交客户支持中心 获得的答复 以及现在所处的阶段 对需求的状态进 行管理 已提交 已计划 已开发 已解决等 需求管理的目标是明确需求的紧迫程度 实现难度 进行分类管理与全过程跟 踪 因此需求归集 需求谈判与需求跟踪是需求管理中的几大关键环节 需求归集需求归集 是根据客户提出的需求进行及时的收集整理 用 EXCEL 等进行结 构化的梳理 以便于跟踪 需求谈判需求谈判 不是客户提出的需求都是必须做的 可能是客户的硬件与操作系统 配置等方面的原因 也可能是实施顾问的培训与配置没有到位引起的 需求谈 判就是要与客户建立一种需求实现时间的约束规则 什么需求是由甲方通过硬 件与操作系统升级或改进等方面解决 什么需求是通过实施顾问的培训与配置 解决 什么需求是通过研发解决 对于确实是研发解决的需求 应该根据客户的紧急程度与实现难度 进行多次 与研发沟通获得需求的时间分类如 第一类 如错误等立即解决 或几天内解决 第二类 V7 0 解决 第三类 V7 0 1 解决 第四类 V7 1 解决 第五类 V7 1 以后考虑 第六类 暂不考 虑 需求跟踪需求跟踪 是在需求归集与需求谈判的基础上 建立需求跟踪档案 进行不定 期的跟催 以获得最终的需求解决 客 户 名 称 问题 描述 客户 提出 人员 提出 时间 实施服 务确认 人员 是否实 施解决 验收 强制 总部 接收 人 答复 情况 问题 状态 计划 时间 完成 时间 解决 状态 第二十个工作日第二十个工作日 项目风险报告项目风险报告 许多情况下 客户人力资源配置不足 项目实施过程步配合 项目不及时组织 验收 采用对项目规划不利的需求变更等 都将影响到项目的范围 进度 质 量与成本 出现任何的项目过程异常 实施顾问应该有高度的警觉性 需要及时进行沟通 对于沟通后不能及时解决的 需要书面提交风险报告给甲方的项目实施领导小 组 以获得充分的重视 该报告必须经由对方项目经理签收 以明确责任 第二十一个工作日第二十一个工作日 阶段验收组织阶段验收组织 阶段验收 既是为了项目的经济性因素考虑 及时获得对方的款项支付 同时 也是为了及时考核项目组双方的责任与成果 及时进行奖惩 实施顾问应报告项目经理根据项目的执行进度及时提出项目的验收申请 项目 验收包括 对于累积的问题进行充分沟通 确定解决的时间表 对项目的任务完成情况进行梳理 确定已经完成的与未完成的 对未完成说明 情况才 明确后续的安排 项目验收要形成项目验收工作报告 提交给双方的项目经理或项目领导进行审 批确认 以利于后续安排 第五部分第五部分 售前咨询规范售前咨询规范 售前咨询 是咨询顾问协助销售人员通过咨询工作的支持 协助完成销售实现 的过程 将以 咨询顾问的七个工作日 指导咨询顾问的实际工作 第一个工作日第一个工作日 明确客户对象明确客户对象 在接到售前项目支持申请的时候 首先应该明确客户的对象 包括客户所处的 业态 行业 以及发展阶段 客户的基本特点 以及可能的关键业务流程与瓶 颈问题 主要的竞争对手以及解决方案的基本优势 对客户所处的行业 应该利用 Internet 网络及其他各种途径 包括各种咨询机构 的咨询报告与行业管理机构的分析报告等 获得这个行业的基本情况 竞争态 势 以及目前管理中可能存在的关键问题 第二个工作日第二个工作日 进行首次访谈进行首次访谈 在明确客户对象后 应该尽快对项目负责人进行访谈 明确项目的项目的基本 情况 项目的建设重点与项目技术选型流程 在本过程中 以详细倾听与需求 记录为主 在时间允许的情况下 可以作公司的基本情况及行业典型案例介绍 在此没有详细调研的之前 绝对不能直接作客户方案介绍 更不应该演示软件 产品 第三个工作日第三个工作日 需求调研组织需求调研组织 在未调研之前 对客户的理解是模糊而不确切的 为保证的项目的深入理解 应该首先协调销售与商务联络人获得调研便利 调研应该是双方确定相应时间 表 调研应该以关键岗位人员的访谈为主 采用会议加白板的互动交流方式 进行项目需求调研 可以考虑调研表的辅助 包括调研的时间 调研内容 调 研的访谈对象 关键岗位人员 等 进行调研的内容主要包括客户的历史及发展情况 客户的资本结构与组织架构 客户的主体及关键业务流程 客户的各种考核体系与核算规则等 第四个工作日第四个工作日 解决方案设计解决方案设计 解决方案设计首先应该进行客户的行业背景 客户相关商业模式与竞争格局简 况的分析 客户的组织与主体业务流程描述 明确目前的关键瓶颈以及信息化 的关键支持 然后进行现状关键流程分析 并提出流程改进建议 分析各种编 码规范 核算与考核及报表规范 确立实施意见 陈述项目的硬件配置环境 项目实施的计划与风险管理 解决方案的印刷与装订应该执行公司的标准要求 包括标准的封面 字体 目 录结构等 解决方案展示应该以 PPT 方式进行 要充分协调好展示的时间 地点 听众 以及配备好投影 白板 白板笔等 最好事前进行环境的适应性调式 对于设 备的获取应该尽早提前安排妥当 第五个工作日第五个工作日 业务流程模拟业务流程模拟 在提供方案之后 客户会要求印证项目方案书的实现能力 或考察软件的整体 实现吻合度 咨询顾问绝对不能拿标准的演示数据进行演示 而应该根据的客户的调研以及 相关模拟数据的获取之后 进行软件模拟数据的设计制作 最后经过系统检查 与流程成功模拟后再按约定时间把数据模拟展示给客户 在数据展示原则上应该以 PPT 的方式进行结构化展示 有重点地展示客户的关 键需求 第六个工作日第六个工作日 项目客户参谋项目客户参谋 在商务关系允许的情况下 咨询顾问应该尽可能多与客户进行深入沟通 帮助 客户思考并提出项目建设可能需要解决的各种问题的建议 真正成为客户的信 息化工作参谋 以方便后续的各种合作 第七个工作日第七个工作日 合同条文顾问合同条文顾问 在最终被选定为合作伙伴后 可能有许多特别的需求要列入合同条文 在不能 采用公司标准合同时 应该尽可能帮助销售人员进行关键条文的确定 尤其要 充分考虑对后续实施风险的影响及对策 第六部分第六部分 培训过程规范培训过程规范 大区 分公司组织的培训 大区培训 分公司大区 分公司组织的培训 大区培训 分公司 培训准备培训准备 1 制定并下发培训通知 1 培训任务的制订 包括课程安排 大区 分公司总经理 培训经理 2 落实具体的培训时间和培训讲师并督促培训讲师制订好培训内容及试题 面 试 笔试 培训经理 各培训讲师 3 提前半个月时间发放培训报名通知 大区 分公司助理 2 确定受训人员名单 1 培训报名通知以传真加 E mail 再以电话形式通知大区 分公司等服务机构 督促其将受训人员名单上报 大区 分公司助理 2 在一周之内确定最后的受训人员名单 大区 分公司助理 3 发放正式的 培训通知 通知内容包括 培训内容 时间 培训讲师及安 排 参加培训人员名单 报到时间和地点 联系人等细则 各大区 分公司培训经理 大区 分公司助理 3 培训前准备 1 安排教材复印 大区 分公司助理 2 安排食宿 大区 分公司统一安排 大区 分公司财务主管 3 培训教室 原则上应签订新中大合作培训点 如高校等培训中心 离住宿 地点较近 且教室能够容纳预订人数 有足够的可用电脑及电源插座可供 学员使用 通风需良好 若通风不好则必须备有空调 大区 分公司 培训经理负责技术条件确认 财务主管商务谈判 助理负责相关联络 4 培训前一天完成培训人员的签到工作 并发放培训教材 督促其签定 培训 协议 一式两份 一份交财务主管存档 一份由培训当事人保存 如为代 理商前来培训向其收取培训费并由财务开具发票 大区 分公司助 理 大区 分公司财务部 5 硬件准备 培训前一天借好培训教室的钥匙 准备好白板擦 白板笔 投影 仪和空调遥控器 纯净水和水杯等 大区 分公司助理 协助培训协助培训 1 培训第一天宣布培训纪律 每天培训签到 培训签到表 并反馈到培训 经理 向每位培训学员发放 培训评价反馈表 待培训完后收齐交培训经 理 大区 分公司助理 2 督促各位培训讲师出考题 并汇总交大区 分公司培训经理审核 审核通过 后由助理安排复印待用 培训讲师 大区 分公司培训经理 大区 分公司助理 3 培训考试监考 大区 分公司助理 培训结束培训结束 1 将 培训评价反馈表 收齐整理成 Excel 报告交给大区 分公司培训经理与 总经理 大区 分公司助理 2 批阅考卷 如遇技术助理不能批阅 找相应的培训讲师 大区 分公 司助理 3 分数统计 交大区 分公司培训经理划出及格分数 培训结果交大区 分公 司总经理批准 大区 分公司总经理 培训经理 助理 4 公布培训结果 以传真或 E mail 方式 发放培训合格证书 大区 分公司助理 5 培训食宿费用结算 大区 分公司助理 大区 分公司财务部 总部组织的培训 大区培训总部组织的培训 大区培训 培训准备培训准备 1 发放培训报名通知 1 培训任务的制订 包括课程安排 客户支持中心总经理 培训经理 2 落实具体的培训时间和培训讲师 并督促培训讲师制订好培训内容及试题 面试 笔试 各培训讲师 客户支持中心培训经理 3 提前半个月时间发放培训报名通知 客户支持中心培训经理 技术助 理 2 确定受训人员名单 1 培训报名通知以传真加 E mail 再以电话形式通知各服务机构 督促其将受 训人员名单上报 客户支持中心技术助理 2 在一周之内确定最后的受训人员名单 客户支持中心技术助理 3 发放正式的 培训通知 通知内容包括 培训内容 时间 培训讲师及安 排 参加培训人员名单 报到时间和地点 联系人等细则 客户支 持中心技术助理 3 培训前准备 1 安排教材复印 客户支持中心技术助理 2 安排食宿 大区统一安排 客户支持中心技术助理 3 培训教室 原则上应签订新中大合作培训点 如高校等培训中心 离住宿 地点较近 且教室能够容纳预订人数 有足够的可用电脑及电源插座可供 学员使用 通风需良好 若通风不好则必须备有空调 总部与大区培 训经理负责技术条件确认 财务主管商务谈判 助理负责相关联络 4 培训前一天完成培训人员的签到工作 并发放培训教材 督促其签定 培训 协议 一式两份 一份交人力资源部存档 一份由培训当事人保存 如为 代理商前来培训向其收取培训费并由财务开具发票 客户支持中心 技术助理 大区所在分公司财务主管 5 培训前一天借好培训教室的钥匙 准备好白板擦 白板笔 投影仪和空调遥 控器 纯净水和水杯等 大区所在分公司助理 协助培训协助培训 1 培训第一天宣布培训纪律 每天培训签到 培训签到表 并反馈到人 力资源部 向每位培训学员发放 培训评价反馈表 待培训完后收齐交人 力资源部 大区所在分公司助理 2 督促各位培训讲师出考题 并汇总交客户支持中心总经理审核 审核通过 后复印待用 培训讲师 大区所在分公司助理 3 培训考试监考 培训讲师 大区所在分公司助理 培训结束培训结束 1 将 培训评价反馈表 收齐整理成 Excel 报告交给客户支持中心培训经理 总经理 及大区总经理 各培训讲师 并把反馈表交人力资源部 大区所在分公司助理 客户支持中心技术助理 2 批阅考卷 如遇技术助理不能批阅 找相应的培训讲师 客户支持 中心技术助理 3 分数统计 交客户支持中心培训经理划出及格分数 培训结果交客户支持 中心总经理审批 并报公司总裁 客户支持中心培训经理 技术助 理 4 公布培训结果 以传真或 E mail 方式 发放培训合格证书 客户 支持中心技术助理 5 培训食宿费用结算 客户支持中心技术助理 财务部 总部组织的培训 总部培训总部组织的培训 总部培训 培训准备培训准备 1 发放培训报名通知 1 培训任务的制订 包括课程安排 客户支持中心总经理 培训经理 2 落实具体的培训时间和培训讲师并督促培训讲师制订好培训内容及试题 面 试 笔试 交总经理审核 各培训讲师 客户支持中心培训经理 总经理 3 提前半个月时间发放培训报名通知 以电话 传真 邮件等形式通知 客户支持中心技术助理 2 确定受训人员名单 1 培训报名通知以传真加 E mail 再以电话形式通知各服务机构 督促其将受 训人员名单上报 客户支持中心培训经理 技术助理 2 在一周之内确定最后的受训人员名单 客户支持中心培训经理 客户 支持中心技术助理 3 发放正式的 培训通知 通知内容包括 培训内容 时间 培训讲师及安 排 参加培训人员名单 报到时间和地点 培训纪律和联系人等细则 客户支持中心培训经理 客户支持中心技术助理 3 培训前准备 2 安排教材复印 培训前一个星期必须把培训讲师在培训当中所用到的培训内 容收集完全 并复印 客户支持中心技术助理 3 安排食宿 公司统一安排 报到当天不包括用餐 客户支持中心培训 经理 客户支持中心技术助理 用餐安排 一般总部培训用餐都在楼下员工食堂就餐 以 元 人一顿的标准将培训几天的 餐费充入饭卡当中 若为外训时用餐的地方要离培训地点近 如在 文华大酒店 培训则在 名人名家 若在总部培训 星期六星期天食堂不能用餐时 可以订餐如 快餐订餐电话 为88237518范小姐 聚悦楼 电话88271979 住宿安排 一般总部培训住宿均在如 新宇培训宾馆 五鑫宾馆 电话88852888 华小姐 销售部 4 培训前一天完成培训人员的签到工作 并发放培训教材 督促分公司学员签 定 培训协议 一式两份 一份交人力资源部存档 一份由培训当事人保 存 如为代理商前来培训向其收取培训费并由财务开具发票 客户 支持中心技术助理 总部财务部 5 若培训期间需要外训 即培训地点不在总部 时 则需要向外界租用培训场 所 通风需良好 若通风不好则必须备有空调 要求培训教室能够容纳预 定人数 需要有足够的电源插座以保培训时使用 客户支持中心培 训经理 客户支持中心技术助理 6 培训前一天借好培训教室的钥匙 准备好白板擦 白板笔 投影仪和空调遥 控器 纯净水和水杯等 客户支持中心技术助理 7 若是外训时 培训前一天准备好投影仪 话筒 领夹式 白板笔 白板擦 等 客户支持中心技术助理 协助培训协助培训 1 培训第一天宣布培训纪律 每天 每堂课 培训签到 培训签到表 并反馈到人力资源部 向每位培训学员发放 培训评价反馈表 待培训完 后收齐交人力资源部 客户支持中心技术助理 2 督促各位培训讲师出考题 并汇总交客户支持中心总经理审核 审核通过 后复印待用 培训讲师 客户支持中心总经理 培训经理 技术助 理 3 培训考试监考 客户支持中心助理 培训结束培训结束 1 将 培训评价反馈表 收齐整理成 Excel 报告交给客户支持中心培训经理 与总经理 以及各培训讲师 并把反馈表交于人力资源部 客户支 持中心技术助理 2 最后学员面试 咨询顾问培训班 在 准备培训 步骤中 对面试和笔试试 题进行复印 由客户支持中心培训经理与总经理确定面试人员 并通知到 面试人员到时进行对学员面试 客户支持中心技术助理 培训经理 总经理 3 批阅考卷 如遇技术助理不能批阅 找相应的培训讲师 客户支持 中心技术助理 4 分数统计 交客户支持中心培训经理划出及格分数 培训结果交客户支持 中心总经理审批 并报公司总裁 客户支持中心培训经理 总经理 技术助理 5 公布培训结果 以传真或 E mail 方式 发放培训合格证书 客户 支持中心技术助理 6 培训食宿费用结算 客户支持中心技术助理 财务部 第七部分第七部分 现场服务规范现场服务规范 接受任务 1 接到上门服务任务 获取 现场服务单 首先要明确客户的准确信息 服务任务的内容与目标 客户信息包括 客户的名称 地址 联系电话 座机 手机等 产品种类 网络环境 操作系统 数据库环境 购买日期 售前则无 问题现象 需求要点 客户的其他要求等等 该服务任务包括售前咨询 客 户培训 项目实施 售后维护等各类现场服务的任务 如上述材料不详 则必 须求得相关业务人员或以前服务人员的核实 2 对客户服务任务进行分析 在服务部门经理或项目经理的指导下 对服 务任务进行详细分析 1 售前咨询 客户的基本情况 行业特征 商业结构等 客户的问题要 点 可能的需求要点 是第几次访问 本次访问的重点是什么 需要做哪些交 流准备 PPT 演示软件 提交方案 投标等 2 客户培训 要准备好培训教材 培训教室 培训电脑 培训课件 PPT 软件安装环境确认等 3 项目实施 客户的基本情况 行业特征 商业结构等 客户的问题要 点 可能的需求要点 是第几次上门 本次实施的重点是什么 需要做哪些工 作 调研与资料收集 方案设计 软件安装 流程测试 操作手册编制 集中 培训 现场指导等 4 售后服务 客户的基本情况 行业特征 商业结构等 客户的问题要 点 可能的需求要点 是第几次上门 本次服务的重点是什么 需要做哪些工 作 数据修复 软件安装与调试 现场指导 年结处理等 5 售后服务 如果有可能 可以先获得客户的数据 或模拟客户的数据环 境进行测试 找到问题的关键所在 并商讨应对办法 争取有了解决方案后再 出去 准备出发 1 着装与礼仪 服务工程师应该按照公司要求的标准进行着装 着职业装 2 准备好相应的工具与资料 服务工程师应准备好服务所必须的资料与工 具 包括 现场服务单 公司相关介绍资料 方案 投影仪 电源插座 笔记 本电脑 新中大软件 工具软件 记事本 签字笔 白板笔 演示数据 演讲 PPT 以及名片 员工胸牌等 并进行逐项核对 3 服务工程师出发 参与招标现场的服务工程师需要提前 30 分钟到达现 场 如果需要出差才能到达现场的则应该提前一天到达就近工作 当天首个服 务 实施人员要求提前客户正常上班时间之前 5 10 分钟到达 一般的服务任务 需要与客户约定到达时点 并按约定时点提前 5 10 分钟到达 服务工程师要根 据约定时点及路程进行倒推出发时间 以防出发太晚导致不能按时到达 4 服务工程师在路上 服务工程师应尽一切可能 按上述 3 要求及时 到达客户现场 若服务工程师在路上遇到塞车或之前的客户服务还没有及时完 成等其他意外 要提前向客户电话联系说明情况并致歉 在客户同意的前提下 改约上门或提前通知公司服务部门改派其他人员 服务前准备 1 进门前准备 服务工程师应首先检查自己的仪容仪表 以保证 服装正规整洁 仪容仪表清 洁 精神饱满 眼神正直热情 面带微笑 2 敲门 有门铃的要先按门铃 没有门铃的要敲门 连续敲两次 每次连续敲三下 切 忌破门而入 如果客户听不见 或有其他事情无法脱身或客户不在 服务工程 师应 30 秒后重复一次 重复 2 次后再不开门则电话联系 电话联系不上 同客 户邻近的办公室确认 并给客户留便条 等客户回来后主动电话联系客户 为 预防客户在楼下或大门口等候 服务工程师应到周围查看或询问门卫 有无客 户人员等候 3 进门 服务工程师按约定时间或提前到达 第一次到达的 或客户方为新接触人员 要主动递名片 并介绍自己 确认服务任务 1 如果服务工程师遇到迟到 或未按约定时间到达 要主动道歉 以取得 客户谅解 2 如果客户相关人员不在 则要征得客户相关人员的电话等同意后才能进 行工作 否则就要等待客户相关人员回来 或另约时间 3 如果是变更的新服务人员上门服务 客户存有疑虑时 应通过服务部门 或之前服务人员电话联系获得求证 征得客户同意后才能进行 并用实际能力 来赢得客户信任 否则应另行约定 4 因客户方存在多地址 而到达地址错误的 则应该及时与客户相关人员 取得联系 并向客户道歉 根据实际情况 征求客户是继续前往还是另行约定 5 如果在到达客户所在地时正值用餐时间 则应就近先自行用餐后再登门 6 如果客户相关人员正在用餐 服务人员应该等待客户相关人员吃完饭后 再上门服务 也可按客户意见办 7 因工作时间较长 无正常理由 不得在客户处用餐 如果确实要用餐 尽量用工作餐 不得用大餐 开始服务 1 基本要求 用普通话交流 语言要文明 礼貌 得体 语调温和 悦耳 热情 吐字清晰 语速适中 不要与无关人随意搭话 不得在工作中抽烟 吃口香糖等 不要随意打开或操作客户的电脑 不要私自动用客户的电话等设备 所有的使 用都要征得客户的同意方可进行 严禁私自偷阅客户的商业资料与商业机密 2 耐心倾听 服务工程师首先耐心倾听客户的想法 需求 问题 意见等各种反馈 充分获 取客户的信任 找到问题的关键点 而不要盲目与武断 在售后服务中 遇到客户恼怒 情绪激动 服务工程师要耐心 专心听取客户 发泄 注视客户并根据内容作点头等响应 让客户知道你在认真听 若遇到客 户拒绝维护 要从客户的利益角度充分分析后找到合适的解决办法与客户商议 经得客户认同后再进行 3 核实情况 在售后服务中 对客户的现场服务请求可能存在与实际不一致的地方 或完全 不是客户所述的情况 因此必须认真核实 现场服务单 中的问题描述与实际 不一致的地方 重新对问题进行确认 4 问题诊断 在核实完问题的基本情况后 需要对问题进行全面分解 系统分析 找到问题 的动因 关键点 然后找出多个处理方案 并进行评议以获得最佳方案 遇到困难问题在自身能力有限的情况下 向公司服务部门求助 尽量不要在客 户面前进行 如果遇到重大的产品质量问题 不要在客户面前大声叫嚷 及时 通过私人电话方式通知公司相关部门 求得公司相关部门的紧急应对措施 事 后再及时补办 反馈问题表 5 问题处理 方案咨询 要求先找到合适的讨论环境 如会议室等 能投影与白板书写 准 备好 PPT 与演示电脑 对设想的方案展示给客户 进行服务 首先 要维护数据 就必须先做备份 包括所有账套 年度 模块 都要考虑备份 也可以考虑同时再做后台数据库的备份 要把备份置于安全的 地方 其次 当心理没有充分把握时 可以建一个类同的服务器与电脑环境 进行测试性维护 完成后检查可行性 然后再在正式服务器上进行处理 也可 以建一套测试账套 把数据放到测试账套中进行处理 成功后再在正式账套中 进行处理 所有的维护都要保证建立事前与事后两套数据的备份 服务收费 当遇到客户问题紧急 需要立马处理 但需要执行公司的收费政策 则首先要 告诉客户公司的收费政策 同时优先保证帮助客户解决问题 再谈服务收费问 题 以后再遇到同客户的类似情况 则再根据情况 一般要求明确本次服务收 费 服务收费 要严格按照公司的财务制度进行 先向客户提供公司财务开具的服 务费发票 再收取费用 对超过 500 元的 原则收取支票 严禁服务工程师私自收取现金 或套取其他利益 服务完结 完成服务后 要恢复客户环境的原始状态 方案咨询则要关闭所有设备 协助 客户整理好办公环境 要把客户的电脑恢复到原始的状态 让客户核实电脑中 的资料全部没有丢失 系统中的其他应用软件没有损坏 所有处理完毕后 进 行现场环境整理 包括带离自己用过的纸杯 严禁传播任何客户商业资料与商业机密 严格为客户的商业资料保密 服务跟踪 对于服务中遇到的问题具有随机性与重大性 则要及时跟进 问题处理完后是 否还存在重复出现的情况 回访已经完成服务的客户 获得客户使用情况的最新信息 第八部分第八部分 热线支持规范热线支持规范 电话接听电话接听 电话接听期间不得聊天 吃口香糖或零食等 更不得在情绪激动的行为后立即 接听电话 而是应该做个深呼吸 在情绪稳定后再拿起电话 基本的接听语言 客户支持中心 您好 客户支持中心 各分公司客户支持 部 您好 客户支持部 然后倾听客户的请求 当客户情急之中信息表述不清晰时 通过引导的方式问清客户的来意 迅速记 录客户的单位名称 联系方式 产品类型 版本号 版本类型 使用的数据库 系统的环境等 如果可能的话 提供客户 反馈问题表 让客户通过电子邮件 传真等方式书面呈交问题与需求 如果需要配套的数据测试 则应向客户获取 样本数据 并声明将对数据的保密负责 收发文件收发文件 服务机构接收邮件后 应该自动执行一个公司统一规范的标准回复 说明对方 的邮件已经收到 发出传真则应该再次确认对方是否收到 问题记录问题记录 相关热线支持人员必须配备必要的电话记录本 对客户的详细情况进行快速记 录 包括单位名称 联系方式 产品类型 版本号 版本类型 使用的数据库 系统的环境等等 待电话接听完毕后再录入到 CRM 系统中 需要反馈给研发 中心的再打印并反馈给研发中心 问题解答问题解答 服务机构对常见问题应该立即给予电话解答 如果该问题不是自己的专长 则 先把该问题记录下来 然后找到能够解答该问题的工程师 一起分析问题 然 后再由自己给予答复 原则上不允许多人转接电话 如果客户所在地有服务机 构 必须先解答该问题的处理办法 然后再告诉以后可以直接联系的服务机构 的联系方式 如果是其他部门才能解答的电话 则通过工作联系单转交给事务 相关部门人员 问题分析问题分析 对客户提供的问题 不能立即获得答案 需要进行详细分析的 则确认对方的 联系电话 在问题分析清楚后再给予电话确认或下一步处理的说明 在问题分 析中 可以通过环境对比测试 数据穿行测试等方式去校验 获取的数据需要 测试的 应该先做个备份 切忌直接在当前数据上进行破坏性测试 以免再次 向客户要数据 在当前环境无法获得校验 可以由客户支持中心提请产品经理 研发项目经理 测试经理进行验证 最终核实问题的存在与否 所处的版本 数据库类型 网络环境等 如果需要对获取的客户数据进行测试 则应征得客户的同一 并且在完成数据 测试和问题确认后 就应该对数据进行暂时封存或到时清除 需求反馈需求反馈 如果是严重的产品质量问题 则应通过客户支持中心提请产品经理提供紧急处 理办法或相应的问题补丁 如果是关键问题的瓶颈需求 则应找到变通的处理 办法说明 并尽快获得研发中心下一步改进的答复 立即回复给客户 需求反 馈时 严禁直接把研发中心的需求反馈单直接传给客户 需求的书面反馈 需 要进行必要的修饰与加工处理后方可呈交 需求反馈要尽一切努力 迅速及时 地进行 绝对不允许进行压单处理 现场任务现场任务 如果该问题需要当地的服务机构通过现场的处理才能获得解决的 则应该及时 按照公司的 ISO9000 规范 指派现场服务 第九部分第九部分 知识结构大纲知识结构大纲 企业线知识结构大纲企业线知识结构大纲 大类大类项目项目参考书籍或内容参考书籍或内容 公司 WM 知识库 规划 2006 年 07 月全面起用 公司 NOTES 知识库 192 168 8 5 内部网 公司知识 www amteam org 知识库与 知识网站 外部知识 www e ERP MRP II 企业资源管理系统概论 MRPII ERP 的理论与概要 ERP 从内部集成起步 ERP 企业资源计划基础教程 ERP 理论 大规模定制 打造 21 世纪企业核心竞争力 抢位 终结 ERP 供应链管理与 SAP 系统实现 SAP R 3 商业蓝图 协同产品商务 CPC 敏捷虚拟企业 21 世纪领先企业的经营模式 战略供应链联盟 生产管理与供应链管理 精益方法 工作流原理 URP 理论 平衡计分卡 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