第二章-人力资源开发与人力资源管理概述

1 第二章 人力资源开发人力资源管理 一 人力资源管理概述 1 管理 management 对人力和其他资源进行计划 组织 领导和控制 以 快速有效地实现组织目标 一个组织的资源包括诸如人及其所拥有的技能和知 识 机器 原材料 计算机和信息技术以及金融资产等各种资产 加雷 思 琼 斯 珍妮弗 乔治著 当代管理学 人民邮电出版社 管理职能 计划 planning 管理者用来识别并选择适当的目标和行动方案的过 程 包括 决定组织将要追求的目标 决定实现这些目标所要采取的行动方案 决定如何分配组织资源以实现组织目标 组织 organizing 管理者建立一个组织成员之间能够互动和合作的 工作关系结构以实现组织目标的过程 领导 leading 个体运用非强迫性手段影响其他人自愿努力去完成群 体或组织目标的过程 计划 选择适当的 组织目标以及能够 最有效地实现该目 标的行动方案 组织战略 组织 建立一种能够 促使人们为了实现组 织目标而协同努力的 任务和权威关系 领导 激励 协调 个人和群体 使人 们为实现目标而协 同努力工作 控制 建立精确的测 评和监管系统 用以 评价实现组织目标的 过是否有效 组织结构 2 控制 controlling 管理者评估组织完成目标的程度 并采取相应的 行动以保持或者改善组织的业绩 人力资源管理的概念 人力资源管理 human resource management HRM 企业为了实现总目标 运用科学的方法和技术 对人力资源获取 开发 利用和调控的过程 也是影 响员工行为 工作态度和业绩的一系列人事管理政策 实践和制度安排 人力资源管理的职能 1 人力资源管理的角色定位 角色行为结果 战略伙伴企业战略决策的参与者 提供 基于战略的人力资源规划及系统 解决方案 将人力资源纳入企业的战 略与经营管理活动当中 使人 力资源与企业战略相结合 专家顾问运用专业知识和技能研究开发 企业人力资源产品与服务 为企 业人力资源问题的解决提供咨询 提高组织人力资源开发与 管理的有效性 员工服务 者 与员工沟通 及时了解员工的 需求 为员工及时提供支持 提高员工满意度 增强员 工忠诚感 变革的推 动者 参与变革与创新 组织变革 并购与重组 组织裁员 组织 流程再造等 过程中的人力资源 管理实践 提供员工对组织变革的适 应能力 妥善处理组织变革过 程中的各种人力资源问题 推 动组织变革进程 2 人力资源管理的职责分担 3 人力资源管理者和人力资源管理部门的责任 人力资源 规划 配合企业战略 制定企业人力资源规划和方针政策 提出 企业 3 5 年的人力资源战略 建立和执行企业的人力资源管 理政策和制度 组织结构 设计和岗位设 根据企业发展状况 对企业组织结构和职位设置进行设计 和调整 3 置 人员调配根据组织结构及人员变动情况 调配人员 优化企业的人 力资源配置 提高企业人力资源的有效性 培训开发制定员工培训计划 组织员工培训 组织培训效果评估 绩效管理制定 监控和管理企业的绩效管理体系 员工关系 管理 建立企业和员工间的沟通了解渠道和方法 管理员工的劳 动合同 企业文化 建设 组织对企业文化的提炼 传播 提高企业凝聚力 人力资源 数据库建设与 管理 建立相关行业专家数据库 为解决企业的人力资源问题提 供信息 无论人们对人力资源管理的理解存在多么大的差异 在管理现实中 我们都 离不开它的管理职能和作业职能两个方面 我们知道 任何企业组织的员工都 可以分为管理人员和作业人员两个部分 其中管理人员是指那些有一定权力 可以领导和指挥其他人员的人 作业人员是指没有指挥其他人的权力 而是在 管理的控制下 执行规定的任务和职务的人 人力资源管理在企业高层领导的 授权下 要处理对他人有权力关系的工作 包括计划 组织 指挥 控制等项 内容 其程度与范围随授权的程度而定 也就是代表高层领导行使管理工作的 权限 是管理权力的一种延伸 这就是人力资源管理的管理职能 人力资源管 理的作业职能包括员工的招聘 选用 派用 培训 工作分析与工作设计 员 工绩效的评价 制定与执行报酬和福利计划 建立有效激励员工改善或提高工 作绩效的系统 建立人力资源信息系统 以及处理劳资关系等一系列内容 由于人力资源管理活动的重要性不断增加 对有关专业人员的专业技能 和经验的要求也就越来越高 在企业的实际管理结构中 一般来讲 人力资源 管理的行政责任均由企业的最高当局负责 例如 由公司董事长和总经理受董 事会的委托制定人力资源管理的总目标以及计划与政策 总经理有权指定所属 各级主管执行职责 以及协调各级主管职责的执行 并考核执行的结果 予以 奖惩 负责执行的直接管理人员 包括部门经理 具体管理人员 班组长等 4 必须按照指派职责 完成有关任务 在任何一个具有较大规模的工商企业中 高层管理者 特别是总经理由于在精力和时间上的限制 以及具体专业知识的 限制 不可能亲自处理上述的人力资源管理事项 而必须将其理念通过若干层 次的中间管理层 才能转达到执行具体工作的主管和工作人员 另一方面 直 接处理具体事务的人员也会遇到诸如经验 知识和整体认识能力的限制 如果 不能得到比较具体的指令与协助 也不可能顺利地执行计划 有效地达到目标 因此 位于高级管理层与具体工作人员之间的中间管理层就负起了承上启下的 任务与责任 这是企业在人力资源管理上的一般行政结构 现代人力资源管理是一种专业性很强的管理工作 因此 一般大中型的企业 机构都设立人力资源管理部 或称为人事处 人事科等 这一部门的主要责 任是建立有关制度并提供咨询 以达到协助或代行各级直接管理人员的管理任 务 企业人力资源管理主管是总经理的主要幕僚人员之一 具有职能上的权威 在总经理的授权之下 为各直线部门提供服务 但无权命令直线人员接受其服 务 例如 在员工的聘用方面 可以甄选合乎条件的候选人 但最终是否聘用 决定要经过人员使用单位的同意和上级的核准 人力资源管理部门没有决定权 由此可以看出 人力资源管理是通过高中低三个直线管理层发挥作用的 其中 高层管理者拥有最高的权力 负责制定目标 计划与政策 中层管理者负责解 释说明以推行目标 计划与政策 低层管理者负责目标 计划与政策的具体实 行 因此 人力资源管理活动的决策不仅仅是人力资源管理部门的活动 而是 企业各个组成部分的整体活动 企业管理的三个主要直线管理层都对人员的领 导和监督 以及相关目标 计划和政策的制定 推行 具体实施各自负有不可 推卸的责任 这当然不是说由于人力资源管理部门具有幕僚和服务的性质 就 没有直接责任了 实际上 企业高层的人力资源管理目标 计划与政策一般是 由幕僚的策划和建议而来 同时员工所提供的服务也要切合人力资源管理的目 标 计划与政策的需要 如果企业的有关管理不善或失败了 作为策划 建议 的幕僚和提供服务的人员显然是有责任的 因此 人力资源管理的行政责任虽 然落在三个直线管理层上 但人力资源管理部门对人力资源管理的成败 除 非其建议和服务被拒绝之外 应负有主要责任 同时各级直线管理人员也必须 明确 幕僚部门并非分割了他们的有关行政权责 而是要由他们自己负起管理 5 下级人员的行政责任 更不可以以行政权威否定人力资源管理的职能权威 两 种权威相辅相成 才能有效地达到人力资源管理的目的 直线管理和职能管理中的人力资源管理 直线管理人员 line managers 有权指挥下属的工作 他们通常是 某些人的上司 此外 直线管理人员还负责实现组织的基本目标 举例来说 负责生产和销售 采购等的管理人员通常都是直线管理人员 职能管理人员 staff managers 则被授权协助直线管理人员实现组织的最 基本目标 并且在这个过程中向直线管理人员提出建议 人力资源管理人员通 常是职能管理人员 他们通常对直线管理人员提供招募 雇佣以及报酬方面的 建议和帮助 直线管理人员的人力资源管理职能 对于每一位直线管理人员来说 直接处理人的问题是并且始终是他们管理职 责中不可或缺的一个组成部分 上至公司总裁 下至最基层的管理者 盖莫如 此 在一些小型组织中 直线管理人员可能会在没有人协助的情况下独自承担所 有的认识职责 随着组织规模的扩大 他们需要一些专业化的知识以及来自独立的人事管理 部门所提供的建议和帮助 人力资源经理的职能 直线职能 首先 人力资源经理需要直接指挥本部门以及一些相关服务领 域中雇员的活动 也就是说 人力资源部经理在部门内部行使直线职权 line authority 其次 人力资源经理在本部门之外往往可以行使一种暗示职权 implied authority 协调职能 也被称为职能控制 functional control 人力资源经理以及 人力资源管理部门如同高层管理者的 左膀右臂 一样 确保直线管理人员能 够遵守企业的人力资源目标 政策和程序 人事职能 为直线管理者们提供支持和建议是人力资源经理最基本的工作 之一 比如人力资源经理需要协助直线管理人员完成雇员的雇用 培训 评价 报酬 咨询 晋升以及解雇方面的工作 此外 人力资源经理还负责管理各种 6 福利计划 协助直线管理者遵守人力资源管理方面的法律规定 同时 人力资 源经理和部门还要扮演雇员利益保护者的角色 即帮助企业界定管理层应当如 何对待雇员 以确保雇员不受到不公平管理实践的侵害 等等 直线管理人员和职能管理人员在人力资源管理方面的合作 由直线管理人员负责确定填补某些特定空缺职位所需具备的任职资格 然后 就由人力资源部门的人员接着完成下面的工作 即通过一定渠道获得一批求职 者 然后对求职者进行甄选和面试 他们还要对求职者进行适当的测试 然后 将最好的求职者推荐给各级主管人员 由他们对这些人进行面试 加以甄选最 终确定哪些人是他们最终想要的 在美国 的企业将雇用前的测试工作完全交给人力资源部门负责 的企业把到大学招聘的工作完全分派给人力资源部门去完成 的 企业要求人力资源部门承担雇员的保险福利管理工作 的企业将雇员的 离职面谈工作交由人力资源部门完成 的企业要求人力资源部门保管人 事记录 人力资源管理的内容 见课本 页 自学内容 二 人力资源管理的发展历史 人力资源管理的发展 可以从两个不同的方面去进行研究 人力资源管理实 践和人力资源管理理论 但由于管理实践和管理理论两者之间相辅相成 相互 促进的关系是的我们难以将二者截然分开 因此 对于人力资源管理的发展历 史研究 往往是综合了理论和实践推进两个方面的内容 国外学者对于人力资 源管理历史的研究 一般将其划分为不同阶段 典型的理论包括六阶段论 五 阶段论和四阶段论 1 六阶段论 美国华盛顿大学的 W L French 1998 提出 早在 1900 年初 现代人力资 源管理的内容已经形成 以后的发展主要是在观点和技术方面的发展 1 科学管理运动 在 20 世纪初 以泰罗和基尔布雷思夫妇为代表 开创 了科学管理理论学派 并推动了科学管理实践在美国的大规模推广和开展 2 工业福利运动 工业福利运动几乎与科学管理运动同时展开 美国全 国现金公司在 1897 年首次设立了一个叫做 福利工作 的部门 此后 一些 7 福利部 福利秘书 社会秘书 的名称相继出现 设立这些部门的目的是 改善工人的境遇 听取并处理个人的意见 提高娱乐和教育活动 安排工人的 工作调动 改善膳食 照顾未婚妇女的道德品行等 3 早期的工业心理学 工业心理学的创始人 munsterberg 于 1913 年写 的 心理学与工业效率 标志着工业心理学的诞生 在第一次和第二次世界大 战期间 测验用于军方选拔和安置人员取得了极大成功 此外 试图把机器特 点和人的特点相匹配的因素测定技术也开始发展并得到极大应用 工业心理学 从人与工作的关系 人员的选拔与测评等方面对人事管理产生了极大的影响 使人事管理开始从规范化步入到科学化的轨道 4 人际关系运动时代 20 世纪 30 年代 著名的霍桑实验使管理从科学 管理时代步入到人际关系时代 在人际关系运动阶段 人力资源管理发生了很 多方面的改革 包括 在企业中设置培训主管 强调对员工的关心和支持 增 强管理者和员工之间的沟通等都作为新的人事管理方法被企业采用 至此 人 力资源管理开始从以工作为中心变为以人为中心 把人和组织看成是相互和谐 统一的社会系统 5 劳工运动 从 1842 年美国麻州最高法院对劳工争议案的判决开始 美 国工会运动快速发展 1886 年 美国劳工联合会成立 1935 年 瓦格纳法案的 颁布 工会重新兴盛 20 世纪 60 70 年代 美国联邦政府和州政府颁布了一 系列关于劳动和工人权利的法案 促进了劳工运动的发展 人力资源管理成为 法律敏感行业 因此 在今天西方国家的人力资源管理中 处理劳工关系 使 企业避免劳动纠纷诉讼 也成为人力资源管理的重要职能 6 行为科学与组织理论时代 20 世纪 80 年代 组织管理的特点发生了 变化 在日趋激烈的竞争环境中 组织越来越强调对外部环境的反应能力和根 据外部环境进行变革的组织弹性 并以此为基础增强企业的竞争力 因此在这 个阶段 人力资源管理的特点 是将组织看作是一个系统 而人则是这个系统 的一部分 另一方面 组织又是整个社会系统的一个子系统 这样就形成了现 代组织理论和行为科学的管理思路 2 五阶段论 1 工业革命时代 8 2 科学管理时代 3 工业心理时代 4 人际关系时代 5 工作生活质量时代 所谓工作生活质量 是一种关于人与组织关系的指导方针和管理哲学 又是 一种工作方法和措施 它是由工会和管理部门共同合作 以改善员工生活福利 和工作环境 增进参与决策为手段 达到提高生产率和员工满意度为目的的一 项管理措施 工作生活质量一方面等同于组织的客观条件和活动 如内部晋升政策 民主 管理 员工参与 安全工作条件等 一方面等同于员工个人对于自己在组织中生活的感受和认识 主要是员工的 需要是否得到了满足 3 四阶段论 1 档案保管阶段 20 世纪 60 年代 2 政府职责阶段 20 世纪 70 年代前后 3 组织职责阶段 20 世纪 70 年代末和 20 世