佐佳七因素分析法.doc

佐佳七因素分析法佐佳七因素分析法 佐佳七因素分析法，其理论基础是职责与任职要求。它主要是从七个方面的因素来全面衡量被评估对象对企业贡献价值的大小，进而确定薪资等级。该七个方面的因素是：能力、影响力、独立性、失误后果、人际技巧、工作控制、思维要求。 佐佳七因素分析法的七个因素的权重与最高分值为：因 素权重分数级别总数级别点数123456781、能力1.1技能11%11071016233451751101.2工作背景11%11071016233451751102、影响力10%10061015223246681003、独立性16%1606162540641011604、失误后果13%130613213352821305、沟通技巧5.1内部5%50658132032505.2外部8%806813203250806、工作控制6.1幅度12%120612193048761206.2难度6%608681216223143607、思维能力8%805814254580总分 1000 1.能力要求。所谓的能力要求，由两个子因子构成：一是技能，它要求职位评估人员要对职位对任职者在技能知识最低要求作出界定；二是：工作背景要求，它主要要求评估人员考虑职位任职者相关的最低工作背景（年限）要求。级别能力技能点数1该职位工作只需要掌握基本动作，基本不需要任何专业知识102该职位工作需要掌握一套动作组合操作步骤，无特定的专业知识要求163该职位需要掌握特定专业知识与技能，同时在工作时还会涉及其它领域技能234全面掌握一种类别的知识，并对其它专业领域本专业逻辑关系有了解345深入掌握一种类别知识，并能实际操作中运用其它职能的专业知识进行分析516知识掌握全面，能运用这种全面的知识管理大职能面，在大多数领域都擅长757具有顶级的专业研究深度，能把深层技术及学术理论配合及运用110级别能力工作背景点数1经过简单的培训就可以上岗（1年以下或不具备也可以）102必须有处理某专门工作和/或设备的从业经验，但不要求有特别时间深度就可以胜任163经验要求深度和广度的，该经验能支持其在技术领域独立操作2341、广阔职务视野，经验能够支持其对其它职能有所了解;2、在本技术领域有很深度时间积累，该经验能支持其独立操作，并对其它相关技术有所积累3451、又深又广的职务经验或跨几个职务的一些（部分，但不一定是主要的）经验；2、在本技术领域有很深度的时间积累，成为中流人物5161、特别广和深的职务、技术经验或跨几个职务;2、相当多的经验积累，能够支持成为本企业的领军人物行列757经过简单的培训就可以上岗（1年以下或不具备也可以）110 2.影响力。所谓的影响力，是指被评估职位在整个企业中的工作影响范围。影响力的最低程度是基本对其它职位没有影响，最高程度是足够影响组织全部职能运作。级别影响力点数1工作本身的影响面很小，自己工作的好坏几乎不直接影响其它人的工作102工作活动带有标准化程序作业的形式，其工作不完成会影响他人工作进度153需处理变化的情形及问题，在跨职能上影响他人，影响职能之间的配合224需要在公司不同部门之间作出协调，并全权影响、处理本职能的工作325完全影响具有同质性的不同部门466完全影响、管理完全不同业务单位及部门工作 687完全影响整个公司的运作，并且该公司具有跨地域的组织存在100 3.工作独立性。所谓的工作独立性，是指被评估职位在工作问题决策的独立性，主要是考虑这种决策受到多大程度的约束，应当注意的是这种决策的独立性不仅仅是管理决策，还包括技术决策，例如一个首席技术专家在技术决策时往往是不受任何管理人员干扰的。级别工作独立性点数1工作简单，独立性差，基本所有问题都需要上报上级，基本没有任何独立的非常规处理能力162由于工作具有一定复杂性，有时需要一定的独立处理甚至指导他人，但一般问题都要上报处理253不仅独立处理事情，权限范围内还有一般决定权，但受到上级监控力度较大404其于制度规定原则下重要决策权限，在执行过程中有独立性645其决策权已不限于制度执行，已能在公司基本政策下，独立决策分管的制度，虽然征询其它高层意见，但主要是为了征求意见1016制定公司的整体政策，个人工作基本没有上级控制，有决对的独立性160 4.失误的后果。被评估职位工作失误后可能给带来的损失大小。失误可能造成的后果越严重的分值越高。应当指出，失误后果是指常规性失误可能带来的后果，也就是说这种失误是否很有可能发生，不要把一些职位属于玩忽职守可能后果因素考虑进去。级别失误后果点数1大部分失误基本是没有尽力而为的疏忽，但疏忽的结果纠正起来比较简单132工作具有相对的复杂性，大部分失误基本是没有尽力而为的疏忽，按照常规而言不会经常发生，即发生的确定性不高；或虽然会发生，但疏忽的结果基本会影响到其它部门人员，媚正错误还是需要花费一定精力，工作上造成一定的反复。213失误导致整个部门工作出现比较大的问题，发生的不确定性已经比较高，但是由于上级严格控制，最终结果也难以形成。即使形成后，造成信息不全面或增加公司一定开支的后果难以避免334控制失误发生的不确定性高，失误后对公纯正般产生间接影响，主要影响直接业务创造部门的工作，一般是公司重点部门（但属于非价值直接分行部门或虽有价值但非常小的部门）525失误后果对整个公司的财务状况产生最直接失误影响，其价值创造的贡献无论是目前还是将来，在公司具有相当的分量！826工作具有高度不确定性，其失误直接影响到公司整体业务与财务状况130 5.沟通技巧。沟通技巧主要是从职位沟通的复杂度上来衡量职位价值大小，沟通复杂度要求越高，分值就越高。在佐佳的七因素分析法的沟通技巧包含了两个因子：即内部沟通与外部沟通。级别沟通技巧-企业内部点数1内部沟通的主要对象是限定的几个，基本上是不出部门，内容上也非常简单。52内部沟通的主要对象较多，但内容非常简单，一般是信息传递。83内部沟通的主要对象较多，沟通内容需就某个中难度问题和别人进行探讨，理解别人的意图，但一般不需要有远见地提出主体思路，不需要引导别人思路。134沟通内容复杂，需要引导、说服别人，在专业上提出远见205对公司的整体政策有充分的影响力，甚至在部分政策与技术上需要主导内部各方面的人员沟通、协调326工作联系涉及意义重大且难度高的内部问题，需要果断及有效的处理各内部重大问题，并汇总整合内部高层各种不同及多样化的意见。50级别沟通技巧-企业外部点数1基本没有外部沟通，即使有也是偶尔性的132有一定的外部接触，联系的频率不是很高，同时也是随机的几家，联系的内容也不是很复杂203外部联系比较频繁，但基本对象是固定的，联系的内容具有一定复杂度，主动性要求不是特别高；或跃然频繁的联系，但有上级帮助、指导并帮助外部联系，外部联系中的复杂疑难问题一般由上司处理324以对外工作为主，需要主动联系，但对象性质基本相似，有独立处理相关疑难问题的要求505对外联络中，处理的问题是复杂多变的，不具备同质性的特点，所以对外部关系的处理技巧要求比较复杂，一般涉及到不同性质的问题80 6.工作控制的难度。控制难度主要指其管理、监督控制的难度。该因素也可分为两个评估的因子来进行分析：一是控制对象，二是控制性质。级别控制难度-控制性质点数1负责本职位的工作，基本无任何管控职责122和别人做一样的事情，但也需要布置他人工作并监督193根据政策计划要求管控他人，分配任务，其时间大部分用于排除其下属碰到的一般性困难304不仅仅自已大部分时间属于控制，而且通过控制一线管理者来实现督导职责485控制专业管理人员（主要职责就是管理）来管理下级，工作大部分时间还需制定长期政策与程序、方案766对总体职能的管控负责。主要精力还用于颁布公司规章与程序，与公司最高管理层协商，以确定、形成和实施业务的总体计划120级别控制难度-控制对象点数1不督导任何人62督导3人以下一般工作人员83督导3-5个一般工作人员或1 个基层管理人员124督导5-7个一般工作人员或2 个基层管理人员165督导2个以上基层管理人员或1 个中层管理人员226督导2-5个中层管理人员317督导5个以上中层管理人员438督导1个以上高层管理人员60 7.思维能力。主要指工作思维复杂的要求，简单的思维得分低，反之越高。级别思维能力点数1按照简单的现成的方法，进行思考，例如处理数据。82需要选择方法，对信息进行重新加工、处理。143不仅仅是重新组织数据，不要有一定的思维能力运用不确定的分析方法，得出逻