绩效管理岗职位说明书

绩效管理岗职位说明书绩效管理岗职位说明书 职位名称 职位名称 绩效管理岗 职位编号 职位编号 所属部门所属部门 人力资源部人力资源部职位类别 职位类别 职级 职级 职位的概要描述 简要地介绍该职位的主要工作内容及目的 突出该职位对组织独一无二的贡献 职位的概要描述 简要地介绍该职位的主要工作内容及目的 突出该职位对组织独一无二的贡献 组织建立绩效考核管理制度 主导制定并实施绩效考核方案 推动完善各部门 KPI 分解 数据平台建立及维护 业绩考评 绩效改善管理 机制 参与绩效考核后续的晋升与淘汰工作 为公司战略目标的实现起到持续的推动作用 职位关系 职位关系 管理范围及幅度 管理范围及幅度 下属类别下属类别 人数人数 直接下属 人数 直接下属 人数 本职位本职位同级职位同级职位 行政上司行政上司 直接行政下属直接行政下属 人力资源部主管 绩效管理岗 业务上司业务上司 直接业务下属直接业务下属 薪资招聘岗培训发展岗 稽核岗 间接下属 人数 间接下属 人数 人数总计人数总计人 任职要求 任职要求 1 1 任职素质模型 填写该职位应具备的 任职素质模型 填写该职位应具备的 3 53 5 项关键性能力素质 请在对应处打项关键性能力素质 请在对应处打 2 2 学历 专业 经历要求 填写该职位应具备的受教育程度 相关专业 工作经验 学历 专业 经历要求 填写该职位应具备的受教育程度 相关专业 工作经验 3 3 基本与业务技能 指该职位掌握与工作相关的基本工具 技术 方法及业务知识与技能 基本与业务技能 指该职位掌握与工作相关的基本工具 技术 方法及业务知识与技能 1 1 素质模型要求 素质模型要求 能力模型名称能力模型名称 要求程度要求程度 影响能力影响能力人际理解意识人际理解意识关系建立能力关系建立能力监控能力监控能力成就导向成就导向领导能力领导能力 一级一级 二级二级 三级三级 四级四级 2 2 学历 专业 经历等要求 学历 专业 经历等要求 工作经验工作经验 学历代替学历代替专业专业经历 或经验 经历 或经验 学历学历 工作经验工作经验 高中以下中专 高中大专本科硕士 1 31 3 年年 4 84 8 年年 8 8 年以上年以上 人力资源或管理类相关专业 2 年以上人力资源管理经验 2 年绩效管理员 工作经验 3 3 基本技能 资格证书或特别要求 基本技能 资格证书或特别要求 任任 职职 要要 求求 技能类别技能类别外语外语 计算机计算机 公文处理公文处理 技能等级技能等级 不需要 需要 语种 英语 要求等级 国家 4 级 简单读写 国家 6 级 具备一定听说读写能 力 专业外语 能熟练用使用英语表 达 办公软件应用 熟练 一般 不要求 专业软件应用 office 软件等 熟练 一般 不要求 仅需看懂一般公文 熟悉一般公文写作格式 能够起草基本的公文 且行 文符合要求 能抓住公文要点 并加以归纳整理 具有很强文字表达能力 言简意赅 行文流畅 资格证书或特别要求资格证书或特别要求 4 4 业务知识与技能 业务知识与技能 1 熟悉人力资源管理 组织行为学和战略管理等专业知识 2 了解导航行业 了解导航制造企业特性和工作流程 3 熟悉人力资源各个职能模块 熟悉职位分析 人力资源规划 绩效考核的管理 4 了解中长期激励的方法和工具 5 具有良好的沟通能力和观察能力 工作领域和职责描述 工作领域 工作领域 依据流程描述该职位 4 6 项该职位的主要工作内容 每一项工作内容请依其重要性排列 从 1 开始 1 代表最重要 工作职责及目的 工作职责及目的 描述每一项工作领域的主要职责及其目的 责任程度 责任程度 列举出该职位在负责具体职责时所承担的责任程度 请在对应处打 工作工作频率频率 分三类情况填写 日常工作 周期性工作和随机性工作 请在对应处打 工作依据 工作依据 请填写该职位各项工作职责所依据的流程 制度 标准和作业指导书等规章制度或文件的名称 并加注书名号 责任级别责任级别工作频率工作频率 重重 要要 性性 工作领域工作领域工作职责及目的工作职责及目的全全 部部 部部 分分 协协 助助 日日 常常 周周 期期 随随 机机 职责比职责比 重重 工作依据工作依据 1 绩效数据 系统的建 立 完善 及维护 1 根据公司实际 建立绩效数据系统 10 绩效数据来源表 2 监督 查核各部门建立部门绩效数据统计 提报 3 主导绩效数据系统的完善及维护更新 1 主导检查及检讨绩效管理系统问题点 主导分析并 督 导责任部门主管给出改进措施 并督促改善 2 当 绩效考核管理制度 已不适用于实际操作时 综 合参考各部建议 主导修订 绩效考核管理制度 2 绩效考核 方案的设 计 出台 培训 3 主导组织新进 新晋升的管理人员进行绩效管理方 面 的知识培训 理论 技能 10 绩效考核管理制度 1 协助各部门 KPI 分解 要求 部门 KPI 逐级向下一 层一层被分解 职员能支持主管级 主管级能支持部 门级 部门级承接公司战略目标 3 KPI 管理 2 检查 KPI 目标值描述是否可检查 具体要求 能量化 的尽可能量化 不能量化的尽可能细化 专案性的项 目需分解至各节点时间 并有具体的预期结果 25 绩效考核表 1 负责收集 检查各部门主管级 含 以上人员 绩效 考核表 并督导修订 2 主导检查各部门主管级 不含 以下人员月度 绩 效 考核表 的拟制 审核 实施考评过程 绩效数据来 源的完成情况 3 监控各级主管与下属人员绩效考评面谈 4 考评实施 监控 4 提供或协助各级主管对绩效考评过程中的异常反馈 信息的处理 20 绩效考核表 绩 效面谈记录 1 依据各部门 KPI 分解出子项目 根据绩效数据由第 三 方提报的原则 督促各部对 KPI 的界定及对口部门 2 主导拟制副总经理直属人员的 绩效数据来源表 并负责项目修订及维护 3 督促各部门按 数据来源表 提供对口部门的绩效 数 据 提交周期一般为周 月 数据提供方与对口方以 周 月为周期确认一次 5 绩效数据 管理 4 根据各部门所提供的数据 对重点管控数据进行分 析 汇总成 周重点绩效数据 营运报告 15 绩效数据来源表 1 负责收集副总经理直属人员绩效计划达成及相关绩 效数据 跟进副总经理对其直属人员进行面谈及业绩 评定 2 监督主管级 含 以下人员绩效计划达成及相关绩效