精益求精：精益生产方式(TPS)

金册管理咨询 中国 有限公司 接近金册 走进强大 0371 精益求精 精益生产方式 精益求精 精益生产方式 TPS 一 一 自我评估练习 自我评估练习 1 评估题 通过以下练习 你可以了解企业生精益生产情况 每个问题的答案都是 是 或 不是 是不是 1 我能确立顾客定义的价值 并能针对该价值区别出增值活动与浪费 2 在开发前期 我或我的团队对可选方案进行了充分的研究 比如选 用合适的人 在合适的时间做合适的工作 3 我建立股均衡的产品开发过程流 包括工作量均衡 周期计划与资 源配置均衡 后续流程拉动前期流程的实施 4 我能通过设计标准化 流程标准化 标准技能等减少过程变异 以 创建产品开发的灵活性与可预测的产出 5 在产品开发过程中我能通过组织来平衡职能专场 挑战自己当前的 组织结构模型 6 组织有对所有工程师进行培养并留住人才的理念 7 确定质量 生产率 成本 周期 准时率 应变能力等价值创造过 程的要求清晰可测量 8 组织有对所有工程师进行培养并留住人才的理念 9 目前我的沟通协调模式简单 可视化 10 我所在的组织建立过内部学校相关 经验分享等形式 2 得分和解释 以上 10 题 每题 10 分 总分 100 分数的高低大致表明了您所在组织的精益生情况 二 问题的提出 二 问题的提出 1 企业运营的目的是什么 制造产品 企业运营的目的是什么 制造产品 or 制造利润 制造利润 企业运营的真正目的在于制造利润 因此在企业的整个运营过程中如何获得最大的利 润是企业运营的头等大事 2 利润是如何产生的 利润是如何产生的 获得利润的两大手法 降低成本 提高效率 其中 降低成本可以通过改善消除浪费 提高附加价值实现 精益生产主要研究时间和效率 注重提升系统的稳定性 50 多年来精 益生产的成功案例已证实 精益生产让生产时间减少 90 精益生产让库存减少 90 精益生产使生产效率提高 60 精益生产使市场缺陷减少 50 精益生产让废品率降低 50 精益生产让安全指数提升 50 金册管理咨询 中国 有限公司 接近金册 走进强大 0371 一 一 理论分析和阐释 理论分析和阐释 1 精益生产的概念与本质 精益生产的概念与本质 精益生产就是及时制造 消灭故障 消除一切浪费 向零缺陷 零库存进军 精益生 产综合了大量生产与单件生产方式的优点 力求在大规模生产中实现多品种和高质量产品 的低成本生产 精益生产方式与传统生产方式的区别区别主要表现为 改变了品质控制手段 消灭 减少 了各种缓冲区 增加了职工的参与感和责任感 培训职工并与职工交流 仅在需要的地方采用自动化 精益组织结构 精益生产方式消除七大浪费精益生产方式消除七大浪费 精益思想告诉我们 企业到处存在着浪费 制造过剩的浪费 精益生产方式的内涵 金册管理咨询 中国 有限公司 接近金册 走进强大 0371 等待的浪费 搬运的浪费 加工的浪费 库存的浪费 工作的浪费 生产不良的浪费 以库存为例 2 精益生产的实施步骤 精益生产的实施步骤 1 选选择择要要改改进进 的的关关键键流流程程 精益生产方式 强调持续的改 进 首先应该 先选择关键的 流程 2 画画出出价价值值流流程程图图 利用图标表示连续的流程 各种类型的拉动系统 均衡 生产 缩短工装更换时间 生产周期被细分为增值时间 和非增值时间 由价值流程 图描绘精益远景图 3 开开展展持持续续 改改进进研研讨讨会会 消除质量检测 环节和返工现 象 消除零件 不必要移动 消灭库存 合 理安排生产计 划 减少生产 准备时间 消 除停机时间 提高劳动利用 率 4 营营造造企企业业文文化化 传统企业向精益化生产方 向转变 不是单纯地采用 相应的 看板 工具及先 进的生产管理技术就可以 完成 而必须使全体员工 的理念发生改变 5 推推广广到到整整个个企企业业 精益生产着眼于整个生产 流程 将样板线的成功 推广到整个企业 缩短操 作工序 以顾客为导向的 拉动式生产系统替代推动 式生产系统 精益生产的实施步骤图 3 精益生产 精益生产 10 大管理工具大管理工具 1 6S 与目视控制 金册管理咨询 中国 有限公司 接近金册 走进强大 0371 6S 是整理 SEIRI 整顿 SEITON 清扫 SEISO 清洁 SEIKETSU 素养 SHITSUKE 安全 SECURITY 6 个词的缩写 6S 起源于日本 是创建 和保持组织化 整洁和高效工作场地的过程和方法 可以教育 启发和养成良好 人 性 习惯 目视管理可以在瞬间识别正常和异常状态 又能快速 正确的传递讯息 准时生产方式是起源于日本丰田汽车公司 其基本思想是 只在需要的时候 按需要的量 生产所需的产品 这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统 或使库存达到最小 的生产系统 准时生产方式 Just In Time 简称 JIT 准时生产方式基本思想可概括为 在需要 的时候 按需要的量生产所需的产品 也就是通过生产的计划和控制及库存的管理 追求一种无库存 或库存达到最小的生产系统 准时生产方式的核心是追求一种无库存 的生产系统 或使库存达到最小的生产系统 Kanban 是个日语名词 表示一种挂在或贴在容器上或一批零件上的标签或卡片 或流 水线上各种颜色的信号灯 电视图象等 看板是可以作为交流厂内生产管理信息的手段 看板卡片包含相当多的信息并且可以反复使用 常用的看板有两种 生产看板和运送看板 工厂的库存 管理是供应链的一环 也是最基本的一环 就制造业而言 加强库存管理 可缩短并逐步消除原材料 半成品 成品的滞留时间 减少无效作业和等待时间 防止缺 货 提高客户对 质量 成本 交期 三大要素的满意度 TPM 起源于日本 是以全员参与的方式 创建设计优良的设备系统 提高现有设备 的利用率 实现安全性和高质量 防止故障发生 从而使企业达到降低成本和全面生产效 率的提高 生产过程中到处充斥着惊人的浪费现象 价值流图 Value Stream Mapping 是实 施精益系统 消除过程浪费的基础与关键点 由于流水线布局不合理导致生产工人无谓地移动 从而降低生产效率 由于动作安 排不合理 工艺路线不合理 导致工人三番五次地拿起或放下工件 所谓拉动生产是以看板管理为手段 采用 取料制 即后道工序根据 市场 需 要进行生产 对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量 从而形成全过程 的拉动控制系统 绝不多生产一件产品 JIT 需要以拉动生产为基础 而拉系统操作 是精益生产的典型特征 精益追求的零库存 主要通过拉系统的作业方式实现的 2 准时化生产 JIT 1 5S 与目视控制 3 看板管理 Kanban 1 5S 与目视控制 4 零库存管理 1 5S 与目视控 制 5 全面生产维护 TPM 1 5S 与目视控制 6 运用价值流图来识别浪费 1 5S 与目视控制 7 生产线平衡设计 1 5S 与目视控制 8 拉系统与补充拉系统 1 5S 与目视控制 9 降低设置时间 Setup Reduction 1 5S 与目视控制 金册管理咨询 中国 有限公司 接近金册 走进强大 0371 为了使停线等待浪费减为最少 缩短设置时间的过程就是逐步去除和减少所有的非 增值作业 并将其转变为非停线时间完成的过程 精益生产是通过不断消除浪费 降低库存 减少不良 缩短制造周期时间等具体要求来实现的 降低设置时间是帮助我 们达到这一目标的关键手法之一 JIT 是精益生产的终极目标 它是通过不断消除浪费 降低库存 减少不良 缩短 制造周期时间等具体要求来实现的 单件流是帮助我们达到这一目标的关键手法之一 Kaizen 是个日语名词 相当于 CIP 当开始精确地确定价值 识别价值流 使为 特定产品创造的价值的各个步骤连续流动起来 并让客户从企业拉动价值时 奇迹就开 始出现了 二 二 模拟案例模拟案例 10 单件流 1 5S 与目视 控制 11 持续改善 Kaizen 1 5S 与目视控制 一家美商独资生产硅胶和塑料按键产品的企业 产品广泛应用于手机 家用电器 工业 电子设备等产品上 近年来公司凭借稳定的产品质量和雄厚的研发实力 在国内市场的竞 争中业务量迅速增长 成为国内几家主要手机制造商的首选供应商 并有相当一部分产品 出口到国外 销售业绩持续上升 在产品种类与市场不断扩大的同时 现有的生产运做体系对客户需求显得越来越不适 应 并已影响到市场的进一步拓展 突出表现在由于电子产品更新换代的速度不断加快 产品种类繁多 以手机产品为例 仅一个制造商的产品种类就多达十余种 而客户出于竞 争策略和成本考虑 交付需求越来越表现出小批量多频次的特点 而公司内部为提高设备 运行效率仍采取大批量的投料和生产方式 造成在制品 WIP 大量积压 导致制造周期 长 无法满足客户对交货周期的要求 同时造成了公司大量的资金占用 因此 有效控制 和降低 WIP 水平 缩短产品制造周期 MCT 成为改善的关键项目 改善目的和目标 应 用精益系统的准时化生产 JIT 方式 在示范单元 UV 产品 建立看板拉动式生产系统 该单元在制品存量 WIP 降低 40 制造周期时间 MCT 缩短 30 项目 现况 改善目标 MCT 天 4 6 3 2 WIP K 82 2 50 改善准备 工序流程图 生产作业布局图 单件循环时间 设置时间以及开机时间的分析研究 目前工序过程中的在制品存量 生产批量 良品率以及客户定单变动系数 目前及未来状态状态价值流 针对 WIP 过多 制造周期长的现状 项目团队成员通过头脑风暴以及帕累托分析等 手法 初步分析了造成以上现状的主要原因 没有有效 WIP 控制手段 生产批量大 设置 时间长 客户需求变化较大等 金册管理咨询 中国 有限公司 接近金册 走进强大 0371 改善过程 项目展开第一天 首先用半小时召开小组会议 确定了四天工作的进度计划 以保 证项目顺利完成 然后小组成员根据分工 到现场进一步搜集 核对数据 在此基础上 对现状价值流进行了必要的修正 为看板系统的设计过程提供了准确的数据基础 根据 进一步的原因和对策分析 确定了看板拉系统的实施范围 并确定下一步的步骤 改善工作步骤 看板系统的设计和计算 确定系统所需信息 计算材料补充需考虑的时间 CTI PCT SS 以及需求变动系数 确定单张看板数量以及所需看板张数 CTI 批量 x 良品率 需求量 PCT WIP 产出看板卡 看板架的设计和委托制作 看板运行的标准化作业程序 组织生产线主管和操作员进行现场模拟和试运行 观察在制品变化和材料短缺现象 参数修正 完善看板系统 小组集体讨论以及多重表决 讨论确定了与拉系统相关的其它改善机会 并对