绩效评估与薪酬的关系

绩效评估与薪酬的关系绩效评估与薪酬的关系 从古到今 每个管理者或领导者都想尽一切办法让员工们发挥他们最大的潜能为公司 卖力 使公司业绩更上一层 但其实大多数的员工们更注重自己的薪酬和生活 很明显 管理者与员工们是一对矛盾体 而让绩效与薪酬挂钩则是让矛盾解开最好的方法 所谓绩效 是指一个组织或个人在一定时期内的投入产出情况 其中投入是人力 物力 时间 等物质资源 产出是工作任务在数量 质量及效率方面的完成情况 绩 效用在经济管理活动方面 是指社会经济管理活动的结果和成效 用在人力资源管 理方面 是指主体行为或者结果中的投入产出比 用在公共部门中 则是衡量政府活 动的效果 是一个包含多元目标在内的概念 但是正如世界上不存在两片相同的树叶一样 每个人 每个员工的能力都会不同 做 出来的绩效也不一样 也许 该员工在某项工作做到得很糟糕 但也许在另外一份工作他 就像是一匹千里马 只是之前没有把他的强项和潜能发挥出来而已 千里马虽能日行千里 但要它游泳却是英雄无用武之地一样的道理 千里马也需要伯乐去发现他的才能 而员工 则需要管理者去发现他们的长处与不足 从中做出调整和改进 使个人绩效和公司的总体 绩效有所提高 不过 管理者要处理的事多不胜数 不可能逐一细致地观察评估员工们的 能力 因此制定绩效评估显得十分必要 而绩效评估 又称绩效评价 是指运用数理统计 运筹学原理和特定指标体系 对照 统一的标准 按照一定的程序 通过定量定性对比分析 对项目一定经营期间的经营效益 和经营者业绩做出客观 公正和准确的综合评判 其中 员工考核绩效评估是一种正式的 员工评估制度 它是通过系统的方法 原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作 成果 是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动 然而 绩效评估的作用主要体现在 5 大方面 1 为最佳决策提供重要的参考依据 2 为组织发展提供重要的支持 3 为员工提供一面有益的 镜子 4 为员工潜能的评价以及相关人事调整提供证据 5 为确定人员的工作报酬提供依据 其中 绩效评估影响薪酬的体现最为明显 绩效可以作为发放薪酬的参考 这种方式也叫作绩效薪酬 绩效薪酬是将员工们的业绩和薪酬联系起来 目的在于激励员工更好地工作 绩效薪 酬从广义上理解是个人 团队或公司的业绩与薪酬的明确联系 而其狭义的理解是员工个 人的行为和业绩与薪酬的联系 薪酬根据员工的行为表现和业绩进行相应的变化 由于员 工自身的业绩和行为在较大程度能受到自己控制 因此 员工可以控制他们自己薪酬总量 水平的高低 从而达到薪酬对员工业绩调控的目的 同时 绩效薪酬也是经营策略的职能之一 它涉及到经营管理的核心及员工激励理论 的各个方面 而且会受到文化 历史 政治及经济因素的直接影响 薪酬系统的历史发展 趋势对绩效薪酬的可行性评估来说是至关重要的 通常 它们不但可以为了解员工最注重 哪些类型的薪酬奠定基础 还可以告诫企业应该回避哪些问题 而在企业实际中 薪酬的 发放是全部按绩效来还是部分能参考 就要根据具体的岗位和企业实际来实行了 管理者把绩效评估与薪酬紧密联系起来 奖励个人的工作绩效 给予员工差别化的薪 酬 不仅有利于员工们发挥最大的潜能 提高员工们的工作积极性 从而提高个人 团体 以至公司总体的绩效 而且有利于发掘和挽留不同方面人才 以免人才流失 不过 任何 事情都有正反或利弊两方面 当员工觉得实行按绩效评估来发放薪酬是公平时 员工会努 力投入工作 但假如绩效评估不科学 没做到公平 公正 公开 而且导致发放薪酬不公 平时 会减低员工们工作的热情 消极工作 公司形成懒散的风气 久而久之 公司会越 办越差 最终导致倒闭 其实 在这绩效薪酬制度神奇光环的背后 其 双面刃 效应也日渐显现 不少企业 觉得运用这种制度时有点得不偿失 主要是以下几方面原因 一 有损团队精神 员工间合作水平低 易引发不良竞争 企业会变成一个松散的系 统 员工不再关注合作的重要性 每个人只寻求达到自己的最佳业绩 而忽视了作为整体 的企业利益 二 奖励指标的片面性可能会歪曲激励 员工可能只关心上级所考核的那项指标 而 忽视其他有价值的但又与奖励性回报没有直接关系的工作 三 鼓励员工注重短期效益 损害企业长期利益 在衡量绩效时 企业往往侧重的是 可量化的绩效 如销售量 销售收入 产量等 而忽视了其他能影响企业长期效益的因素 四 员工付出的努力与取得的绩效 二者间的关联度不高 从而影响了绩效薪酬制的 客观性 公正性 难以达到满意效果 毕竟现代企业中的很多工作 如管理性的工作 可 能很难衡量的物质产出 对从事这些 知识型工作 的员工来说 员工之间的工作关系十 分的紧密 因而也很难以物质产出的方式区分出员工的个人绩效 五 在设计 变动绩效衡量标准时 会破坏企业和员工之间的心理契约 尤其是因管 理或技术改造而使生产效率增加时 企业有必要提高劳动定额或业绩衡量标准 但容易引 起员工的不满和反对 然而 一些员工由于担心新技术会带来业绩衡量标准的变化 可能 会抵制引进新技术的尝试 一些技术熟练的员工为保持自己的相对生产率优势 则会在对 新员工的培训中有所保留 这些显然都不利于企业生产率的进一步提高 六 单纯的绩效薪酬制度很可能会导致员工不注意设备的保养和维护和滥用设备 或 者是浪费生产资源来达成个人绩效 七 增加管理层与员工之间发生磨擦的机会 由于绩效薪酬与员工的切身利益直接相 关 而其本身又具有可变性 不像职位薪酬那么明确 因而在设计和执行过程中容易产生 矛盾与争执 虽然绩效评估与薪酬挂钩可能会带来上述的不良影响 但只要把握好尺度 制定适合 自己企业长远发展的绩效评估与发放薪酬制度 以企业和员工的实际情况做出适当的调整 和改进 很多问题都是可以迎刃而解的 总的来说 绩效薪酬制度还是利大于弊的 至于如何要制定适合自己公司的绩效评估制度 最根本 最重要的就是注重公平原则 要做到发放薪酬公平 充分提高员工的工作积极性 就一定先要做到绩效评估公平 然而 要做到绩效评估公平 就要在设计绩效考评体系的过程中 明确绩效考评体系设计可能 陷入的误区 并采取措施尽可能地加以避免 以下就是企业在制作绩效评估时 经常 犯的误区 误区一 传统消极文化和意识观念影响考评系统的运作 诸如求同心理 官本位 人情 关系网等 等都是影响绩效薪酬评估不公平的主要原因 误区二 没有进行职位分析 岗位目标难以确定 就难以进行科学考评 误区三 考评结果全部由最高领导人审定 走 上层路线 的方法会使企业内 的正常指挥秩序遭到破坏 同时会使 员工对考评结果 把存在的不满转嫁到最高领导 人身上 误区四 采用单一的 省时省力的综合标准 这样的标准不仅模糊性大而且执行 偏差也大 而且没有顾及到人才能力差异的客观现实 最终使人才流失 误区五 把考评等同于考察 考察对成绩的取得往往缺乏真正科学的评价 常常 是一个成绩大家用 一顶帽子大家戴 最终对员工 绩效的评价也能泛泛而谈 误区六 黑箱作业 缺乏反馈 原因是人事考评主观色彩极浓 缺乏公开的客观 资料 员工们无从改进 自己的绩效 所以这样的 绩效考评也就没有起到其应有的激励 和改进作用 误区七 没有就考评结果与员工面谈 我们向来都是用数据说话 的 不然无论 是怎么样的面谈都会变得无力 误区八 没有让考评结果充分发挥效用 公司的其他 制度诸如岗位目标责任制 能上能下制度 奖惩制度等不完善 导致在实践中对考评结果的使用即使 有心 但却 无力 以上的这些的误区 都是导致绩效评估不能公平 公正 令薪酬的发放也不公平 的罪魁祸首 若企业陷入这些误区中 不思改进 自然员工们会满腔怒气 消极工作 这样直接影响到 公司日后的发展 当今社会上使用最多的 绩效薪酬模式有 关键绩效指标 目标管理法 平衡记 分卡法 360 度反馈法 主管述职评价 法 至于每一种模式 都可以灵活 地选择不同 的绩效考核方法 它们分别是 等级评定法 排名法 目标与标准评定法 不同的 公司 不同的部门 不同的工 作性质 自然所需的绩效薪酬制度各有不同 所以我