精益创业改变世界哈弗商业评论最新文章中文版

哈佛商業評論 文摘 期數 2013 年 5 月號 篇名 精實創業改變全世界 Why the Lean Start Up Changes Everything 作者 史蒂芬 布蘭克 Steve Blank 創立一家新公司 無論是高科技新創公司 start up 小型企業 或是大型公司 中的內部創業 都是一個 不成功便成仁 的課題 根據套用了幾十年的公式 你 必須先擬妥商業計畫書 說服投資人 找好團隊 推出產品 接著就是竭盡所能推 銷產品 然而 在整個過程中 你或許會在某個點遭遇致命的挫敗 幸運之神棄你 而去 哈佛商學院 Harvard Business School 高級講師施卡爾 高希 Shikhar Ghosh 的研究指出 75 的新創公司最後都宣告失敗 但近期出現另一派重要的勢力 可降低創立公司過程中的風險 這是一種稱為 精 實創業 lean start up 的方法論 比起精心計畫 它更重視實驗 比起直覺 它更重視消費者回饋意見 比起傳統 一開始就設計完整 的方式 更重視反覆設 計 雖然這個方法論的提出僅數年時間 但它的概念 像是 最小可行產品 minimum viable product 和 轉向 pivoting 已經在創業界占有一席之地 而各大商學院也紛紛開課來教授這套方法 尽管精益创业还不是主流 但是我们已经感受到了它的影响 在许多方面这个 包含流行词的出现在许多大数据运动的方法还不被广泛的了解 企业们才刚开始意 识到他的影响 但是在它的实践发展的时候 始终把关于企业的传统智慧看作重点 各种行业的投资企业都是土通过遵循它缓慢不断学习的原理来提高胜算 除了这个 方法论的名字以外 许多运用它的大公司都从中获利 在这篇文章中我将会简要介绍精益创业技术的要点以及它的演变过程 更重要的 是 我会结合其他的商业趋势解释它怎样激活一个新创企业 描述你的假设描述你的假设 这个商业模式图可以让你看到你的商业在一张纸上全部九个方面 这个商业模式的每个部分都包含你需要 尝试的一系列假设 关键合作者谁是你的关键合作者 谁是你的关键供应者 我们 需要从我们的合作者那需找那些关键因素 合作者 要进行哪些关键活动 关键活动我们的价值定位需要哪些关键活动 销售渠道 客 户关系 收入流 关键资源我们的价值定位需要哪些关键资源 销售渠道 客 户关系 收入流 价值定位我们向客户传递什么价值 我们想要解决客户的什 么问题 我们为每个部们提供哪些产品和服务 我 们要满足哪些客户 最小可行产品是什么 客户关系我们怎样获得 维护 增加客户群 要建立怎样的 客户关系 怎样参与我们的商业模式 需要花费怎 样代价 渠道采取什么样的销售渠道获取客户 其他公司采取什 么模式 哪个最佳 哪个最节约成本 怎样运用客 户常规整合这些渠道 客户群我们为谁创造价值 谁是我们最重要的客户 客户 原型是什么 成本结构在我们的商业结构中最重要的成本是什么 哪个关 键资源最贵 哪个关键活动最贵 收入流我们的客户想要付的实际价格 他们现在要付多少 收入模式是什么 价格战略是什么 一个完美企划书的误区一个完美企划书的误区 根据传统认知 每个创业者必须要做的第一件事是做一个商业计划 一个静态 的文件 它能够描述一个机会的大小 需要解决的问题 新收入所提供的解决方法 尤其是它包括了对于收入 利润和现金流的五年预测 一个商业计划书通常是在一 个企业开始制造一个产品之前在桌上写的调研报告 假设在你用钱执行这个想法之 前计算出一个生意未知的可能性 一旦这个有明确商业计划的企业家得到投资者的钱 他就开始以类似孤立的方 法来开发产品 研发者投入大量的人力使产品上市而不考虑消费者是否投入 仅仅 在研发和发行产品后当销售部门开始买时现金才从消费者那里反馈回来 企业家会 了解到消费者不需要或只需要产品的某些部分的难题 观察了几十年几千家依照这个标准创立的公司 我们现在学到 3 件事情 1 如果不接触客户 商业计划是没用的 拳击手泰森说道它的竞争对手的 赛前战略 每个人都有自己的战略直到拳头打倒他们嘴上 2 除了投资资本家和前苏联 没人会用五年计划预知未来 这些计划一般 都是谎言 做这些梦是浪费时间 3 新创公司不是大公司的缩小版 他们没有精确地计划 那些最后成功的 人都是经历过一次次失败 随着他不断从客户升上学习 它适应整合 改进他最初的想法 本质区别之一是现存公司执行一个商业模式 而新创公司寻求一种商业模 式 这个目的是精益创业的核心 他给出了精益创业的定义 一个暂时的组织 用来寻找一种可重复和扩展的商业模式 精益模式有三个要点 第一 企业家承认他们所拥有的是未经证实的假设 基本上是好的假设 而不是花几个月的时间计划和研究 因此创建者仅需要在所谓的商业模式图中 列出自己的假设而不需要写一份复杂的商业企划书 本质上 他是一个图说明 一个公司将为他自己和客户创造怎样的价值 参看描述你的假设 第二 精實創業採取 走出象牙塔 的方式 稱為 顧客開發 customer development 來測試他們的假設 創業家走出去詢問潛在的使用者 購買 者和合作伙伴 有關這套商業模式中的所有要素 包括產品特色 定價 銷售 通路 以及爭取有消費能力顧客的策略 強調的是敏捷與速度 新創公司快速 展示最小可行產品 並立即得到消費者的回饋意見 接著 他們運用消費者的 回饋意見修正假設 然後重覆整個循環 測試重新設計的產品 進行小幅調整 反覆設計 或是大幅修正 轉向 那些不受青睞的想法 第三 精實創業採行 敏捷開發 agile development 這個觀念源自軟體業 敏捷開發與顧客開發相輔相成 傳統的產品開發流程可能長達一年 並建立在公司 已了解顧客面臨的問題 以及產品需求的假設上 敏捷開發則以反覆測試和逐漸改 善的方式 減少不必要的時間與資源浪費 這正是新創公司用來設計最小可行產品 的流程 参见快速响应发展 Jorge Heraud 和 Lee Redden 开展蓝河计划时还是我在斯坦福的同学 他们想要 从机械草坪割草机上寻求商机 在花了 10 周和超过 100 个客户交谈后 他们得到 了最初的客户目标 高尔夫球场 不看好他们的解决方案 但是他们接着和农民交 谈 并且发现用自动化的方式杀死杂草而不用农药是一个很大的市场 这成为他们 新产品的核心 并且在 10 周内他们做出模型并进行了测试 九个月后新创公司得 到 3 百万美元的现金投资 这个队伍有望在这之后的九个月能得到商业化的产品 隐形模式不断下滑的支持率隐形模式不断下滑的支持率 精益模式正在改变创业公司描述工作的语言 随着网络公司的发展 创业公司经常 以隐形模式经营 为了不是竞争者发现市场机会 仅仅将精心策划的测试版展示 给顾客看 精益创业使这些概念淘汰 因为它坚持在大部分行业里客户反馈的问题 比秘密更多 并且直接的反馈结果比有节奏的调整更好 当我是一个企业家时 我总结了 2 个基本的原理 作为创立者或是初期员工 我参与了 8 个科技型企业的创建 当 10 年前我转到研究时 我想出了前面描述 的客户发展的准则 到 2003 年我将这个过程归纳起来作为别克莱加利福尼亚大学 霍尼斯商学院的一个课程 2004 年 我投资了由 E 和 W 所创办的公司 作为投资人 我坚持让他们学习我的 课程 Eric 很快就意识到了瀑布式开发 技术行业的传统模式 线性产品开发将会 被迭代敏捷技术所代替 他也看到了这种新创企业规则和丰田精益制造生产系统的 相似之处 Eric 把这种客户开发和敏捷实践的结合成为 精益创业 这一工具在许多畅销书中都有提到 2003 年我写了一本书第一次指出创业公司不 是大企业的模型 并且详细描述了客户开发的过程 2010 年 A Y 给出了商业模式 图的标准框架 2011 年 Eric 发表了评论精益创业 2012 年 Bob 和我在一本手册中 概括了我们了解到的精益技术 这本手册叫做创业者手册 有超过 25 个大学教受精益创业的方法 在 U 网站上有一个很受欢迎的 在线课程 另外 在几乎世界上的每个城市 你都会看到类似创业周这种组织给成 败个有前景的企业介绍精益方法 很多创业团队聚集起来在几个小时里重复推演 6 个有创意的想法 尽管对那些没参加的人来说是不可思议的 但是一些商人在周五 晚上聚集起来 周六下午就产生了实际的收益 倾听客户 在客户开发的过程中 一个新创企业寻找商业模式 如果客户反馈这个商业假设是 错的 那么它或者修正这些假设 或者提出新的假设 一旦这个模型得到证实 创 业公司就开始建立正式的组织 客户发展的每一步都是迭代的 一个新创公司在找 到正确方法之前可能会失败好多次 1 发现客户 创建者将企业想法转化为商业模式假设 依据客户需求测试假设 然后创造一个最 小可的产品来实验他们提出的关于顾客的解决方法 2 客户确认 新创企业继续测试所有其他的假设并且试着通过早期要求或是产品使用性上证明客 户的兴趣 如果没有兴趣点 那么创业公司可以修正或是换一种假设 3 创造客户 产品经过确认可以卖 用经过证明的假设 新创公司通过快速响应市场和扩大销售 建立需求 扩大商业规模 4 建立企业 随着客户研发团队找到答案 业务从初创模式转型为职能部门来执行它的模式 创建一个创业 创新型经济体创建一个创业 创新型经济体 尽管一些拥护者说精益过程可以使个人创业更成功 但是我相信这种说法有些夸大 成功依靠很多因素而不是一个方法就能保证成功的 但是基于我所看到的上百个 创业公司和教受精益准则的项目以及实践精益准则的已存在企业 我可以做做出一 个中重要的说明 在一个公司建立的过程中运用精益方法比用传统方法失败的次数 少 低的创业失业率有深远的经济结果 今天分裂 全球化和管理规则的压力冲击着各 个国家的经济体系 已存在的行业正在快速缩减工作数量 许多工作将不再存在 21 世纪就业机会的增加归因于新的企业 因此我们对促进一个帮助企业成功成长 并雇佣更多员工的环境的繁荣非常有兴趣 没有比创造一个由新创企业的快速发展 所推进的创新经济体更重要的了 在过去 除了失败率 新创公司的增加受以下五个因素的影响 1 获得第一个客户的高昂成本 甚至因为做错了产品所产生的更高的成本 2 技术研发循环期长 3 因为创建新企业或是在初创企业工作的风险很大 导致人员有限制 4 资本市场的结构 在资本市场中每个需要大量资金投入的小创业公司都需要给 投资人带来高额回报 5 专注怎样创立公司的专业知识 这在美国的东西海岸是普遍的 在欧洲或是 世界的其他地方这是不重要的 但是这在地理位置上还是存在热点地带的 通过帮助新企业发行客户真正需要的产品 这比传统方法更快更便宜 精益方法 减弱了前两条限制 第三条对于初创公司没什么风险 它在其他商业和技术趋势也 在打破初创公司形成的壁垒的时候出现 所有这些因素的联合改变了企业的远景 精益创业所作的有哪些不同 一个精益企业的创办者不以商业计划为初始 而是寻找商业模式 只有当实验和反馈表明一个模式管用的 时候 精益企业才开始执行 精益型传统型 战略战略 商业模式 由假设驱使 商业计划 实施驱使 新产品过程新产品过程 客户研发 走出实验室 检测假设 产品管理 痛过一个线性的一步步的计划为市场做准备 设计设计 敏捷开发 迭代地递增地建立一个产品 敏捷或瀑布式开发 迭代地建立一个产品或是在建立产品前详细说明产 品 组织组织 客户和敏捷开发团队 雇佣善于学习 敏捷的和反应快的员工 职能部门 雇佣有经验和能力的人执行 财政报告财政报告 度量这个事件 获得客户的成本 时间 会计 收入明细 资产负债表 现金流明细 客户价值一稳定性 失败失败 预期的 通过修正想法和放弃没用的想法 出乎意料的 结果执行人员 速度速度 快 依赖足够好的数据运营 有待测量的 依赖完整的数据运营 今天开放资源软件如 GitHub 和云服务例如亚马逊网络服务已经将软件研发的费用 从百万美元降至只有几千块 因为国外制造商容易获得 硬件创业公司已经不在建 立自己的工厂了 实际上实践精益创业的新的科技公司提供很容易通过网络传递的 然见产品或是在中国几个星期就可以做好的硬件 这是一个普遍的现象 比如 Roominate 一个用来鼓励女孩重拾自信 建立起对科学技术设计和数学兴趣的创 业公司 一旦创建者完成对智能玩具小屋的设备的测试和更新 他们就把样品给中 国的一个签约制造商 三周后第一个样品的产生了 第二个重要的趋势就是获得资金的分散 风险投资过去都集中在硅谷 波士顿和纽 约的一些企业手中 在现今的系统中 新的天使基金 比传统的千百万美元规模的 风投基金小很多 可以进行早期投资 在世界范围内很多推进者如 Y Combinator 和 Techstars 已经开始进行投资了 并且大众资源网站像 Kickstarter 提供了别的 更民主的筹集资金的方式 信息的快速获得对今天的新企业也是有益的 在互联网出现之前 新的企业创 立者仅仅依靠和企业家或是有经验的投资者聊天来得到建议 今天最大的挑战是从 得到的大量的创业建议中整理出来对自己有用的 经意概念提供了一个框架来帮助 你区别好坏 精益创业技术最初是为了创造快速发展的科技公司 但是我相信这个概念对建立组 成经济体系大部分的街边小生意同样有用 如果小生意都运用它们 我可以保证它 会快速发展并且效益更好 从而对 GDP 和经济有直接和快速的影响 有标志正证明这种事情正在发生 2011 年美国国家科技基金开始使用精益方 法将革新水稻的基础商业研究商业化 7 个大学现在将这个方法教给有高级研究科 学家做成的上百个研究团队 MBA 也在采用这些技术 几年前他们教学生应用大公司方法 比如会计方法 来处理公司和现金流 以及管理组织理论来创建公司 现在上许愿意识到新的企业 需要他们自己的管理工具 随着商学院拥护管理执行和寻找商业模式的区别 他们放弃了商业计划模板而 用商业模式竞争这是这几十年来 MBA 值得庆祝的事情 哈弗商学院是最后一个 做出调整的 在 2012 年 斯坦福 哈弗 伯克利和哥伦比亚领导并支持了精益创 业 我的精益手册课程每年在 250 所大学和学院教受 21 世纪企业的新策略世纪企业的新策略 很明显精益创业不仅适用新的科技公司 企业花了 20 年的时间通过降低成本来提高效益 但是仅仅抓住现存商业模式 是不