自考人力资源开发与管理(1-12)--严新明主编

总论篇总论篇 第一章人力资源管理及其价值第一章人力资源管理及其价值 第一节资源概述第一节资源概述 1 人力资源的概念 人力资源的概念 在一定社会组织范围内能够作为生产性要素投入社会经济活动的全部劳动人口总和 分为现实的人力资源和潜在的人力资源 人的劳动能力是人的自然属性和社会属性的综合体现 人力资源状况的好坏应从其人力资源状况的好坏应从其数量数量和和质量质量两个方面来衡量两个方面来衡量 A 从数量上看影响人力资源数量的因素主要有三个方面 1 人口总量及其现生产状况 2 人口的年龄构成 3 人口迁移 B 人力资源的质量 是人力资源所具有的体质 智力 知识和技能水平 以及劳动者的劳动态度可以用 健康卫生指标 教育状况 劳动者的技术等级状况和劳动态度指标 来衡量 人力资源开发的目的在于提高人力资源的质量 人力资源的质量主要受以下几个因素的影响 人力资源的质量主要受以下几个因素的影响 1 遗传和其他先天因素 2 营养因素 3 教育因素 二 人力资源的特点二 人力资源的特点 1 存在状态的生物性 2 开发对象的能动性 主要表现 自我强化 功利性 爱岗敬业 积极工作 创造性地劳动 3 生成过程的时代性 4 使用过程的时效性 5 开发过程的持续性 6 使用开发的再生性 7 闲置过程的消耗性 8 人力资源的社会性 三 人力资源的地位和作用三 人力资源的地位和作用 地位 地位 社会组织的正常运转和企业的生产经营活动 均离不开人力资源 经济资源 自然 资源和信息资源 而经济资源可以购买人力和自然 信息资源 即经济资源是其他资源的价 值体现 表现为一定的货币量 从根本上来说 社会组织的正常运转和企业的和产经营活 动就是由人力资源和经济资源两大要素构成 作用 作用 人力资源是企业最重要的资源 人力资源是创造利润的主要来源 商品的价值是 由转移价值和附加价值这两 个性质不同的主要部分构成 人力资源是一种战略性资源 第二节第二节 人力资源管理及战略性人力资源管理概述人力资源管理及战略性人力资源管理概述 一 人力资源管理的含义与特征一 人力资源管理的含义与特征 含义 含义 人力资源管理 是指人力资源的生产 开发 配置 使用生产 开发 配置 使用等诸环节所进行的计划 计划 组织 指挥和控制组织 指挥和控制的管理活动 人力资源管理涉及的主要内容有 人力资源管理涉及的主要内容有 获取 整合 人际协调和组织同化职能 奖酬 激励和凝聚职能 调 控 控制与调整职能 开发 注意点 对员工的有效使用是一种投资少 见效快的的人力资源开发方法 职务分析为各项人力资源管理作业提供基本的依据 人力资源与其他资源管理相比 具有不同的特征 1 人力资源管理的综合性综合性 2 人力资源管理的实践性实践性 3 人力资源管理的发展性发展性 4 人力资源管理的民族性民族性 5 人力资源管理的全面性全面性 二 战略性人力资源管理二 战略性人力资源管理 战略性人力资源管理战略性人力资源管理就是以战略为导向 通过动态协同人力资源管理的各项职能活动 确 保组织获取持续竞争优势 并达成组织目标的过程 战略性人力资源管理与人事管理 人力资源管理的联系与区别战略性人力资源管理与人事管理 人力资源管理的联系与区别 人力资源管理的发展先后经历了人事管理 人力资源管理以及战略性人力资源管理三个阶 段 这三个阶段的即有联系又有区 对这三个阶段的转变与其说是研究领域的转变 不如 说是组织对于 人 的认识的转变从以往的把人看 经济人 到 社会人 现到 复杂人 的发展演变 随关对人力资本理论认识的深入 把人看作负债或成本转变为把人看作获取 竞争优势的资源 组织越来越注重人对组织的贡献 越来越将人力资源视为组织实现其战 略目标的重要因素 也越强调人力资源管理与战略的匹配 成为企业的战略伙伴 区别 战略性人力资源管理是一种新理念 新模式 有新内容和新特征 战略性人力资源的特征 战略性人力资源的特征 战略性 战略性是战略人力资源管理的本质特征 强调人力资源管理所有活动的开展皆 聚焦 于 实现组织战略目标 系统性 主要体现为以系统的观点看待人力资源管理 匹配性 是战略性人力资源管理的核心要求 包括外部匹配和内部匹配 动态性 基于这样的假设 组织内处部环境是不断变化的 关键性 三 战略性人力资源管理系统三 战略性人力资源管理系统 战略性人力资源管理战略性人力资源管理是一个系统 强调与组织的使命 价值观 远景与战略等协调一致 而且在组织目标的指导下与业务流程 组织架构与组织文化等相互匹配 并力求获得各项 职能之间的协同效应 战略性人力资源管理的主要影响因素为企业所处的外部环境和内部环境 本章小节 关键术语 人力资源 人力资源管理 战略性人力资源管理 思考题 人力资源的概念和特点 人力资源的作用有哪些 什么是人力资源管理 战略性人力资源管理与人事管理 人力资源管理的联系与区别 战略性人力资源管理的特征 第二章第二章 人力资源开发及其战略人力资源开发及其战略 第一节第一节人力资源开发的概述人力资源开发的概述 一 人力资源开发的概念一 人力资源开发的概念 定义定义 开发者通过学习 教育 培训 管理 文化制度建设等有效方式为实现一定的经济 目标与发展战略 对既定的人力资源进行利用 塑造 改造与发展的活动 注意 任何一种人力资源开发活动 都有开发主体 开发客体 开发对象 开发方式 开 发手段 开发目的 开发时间 开发计划等要素 二 人力资源开发的类型二 人力资源开发的类型 从空间形式空间形式来看有 行为开发 即为改变某一种行为方式而进行的训练或激励活动 素质开发 即为培养 提高与改进某一素质的教育 教学 培训 学习与管理的活动 个体开发 是从既定的个人特点出发 对其人力资源进行合理的使用 充分的发挥 科学 的促进与发展的活动 群体开发 是指从既群体特点出发 采取优化组合 优势互补等人力资源配置手段进行结 构上的调整 以实现群体人力资源结构优化和功能的提高 组织开发 指在组织范围内所进行的一切人力资源开发的活动 区域开发 是为提高一定区域内人力资源数量 质量与功效而进行的活动 社会开发 指一个国家为提高其人力资源数量与功效而进行的活动 从时间形式时间形式上看有 前期开发 使用期开发与后期开发 从对象上对象上划分有 品德开发 潜能开发 技能开发 知识开发 体能开发 能力开发 智力开发 人才开发 管理开发 技术开发等 三 人力资源开发的特点三 人力资源开发的特点 1 特定的目的性与效益中心性 2 长远的战略性 3 基础的存在性 4 开发的系统性 5 主客体的双重性 6 开发的动态性 第二节第二节人力资源开发方法人力资源开发方法 一 自我开发一 自我开发 自我开发自我开发是被开发者向开发目标自我努力的过程 也是被开发者自我学习与自我发展的过 程 自我学习的形式 学习是指学习者为了实现自我发展或自我变化的需要主动地获取信息 改变行为 适应环 境与开发目标的活动 自我申报 是员工对自己的工作内容和适应性进行分析 自我评价 同时定期申报轮岗与能力开发愿 望与计划的进程 二 职业开发二 职业开发 名词 名词 是指通过职业活动本身提高与培养员工人力资源的开发形式 包括 工作设计 工作设计及其人力资源开发功效分析 工作设计工作设计 名词 名词 指根据组织目标要求与工作者个人需要而采取的对工作特点 工作方 式 工作关系与工作职能进行规划与界定的过程 工作设计分为四种 工作设计分为四种 拔高型工作设计 理论依据是赫茨伯格的双因素理论 优化型工作设计 理论依据古典工业工程学与泰罗的科学管理思想 卫生型工作设计 理论依据人类工程学 心理型工作设计 理论依据人本主主义 2 工作专业化 工作专业化及其人力资源开发功效分析 3 工作轮换 工作轮换及其人力资源开发功效分析 4 工作扩大化 工作扩大化及其人力资源开发功效分析 5 工作丰富化 工作丰富化及其人力资源开发功效分析 原则原则 给员工增加工作要求 赋予员工更多的责任 赋予员工工作的自主权 不断和员工进行沟通反馈 对员工进行相应的培训 常用方法常用方法 实行任务合并 建立客户关系 让员工而不是别人来规划和控制他的工作 6 实践锻炼法 实践锻炼法 三 三 组织开发组织开发 这是不是指对组织本身的开发 而是指通过组织这个中介对组织中的成员进行开发的一种 形式与活动 第三节第三节人力资源开发战略及其价值人力资源开发战略及其价值 一 一 人力资源开发战略的提出背景及其概念界定人力资源开发战略的提出背景及其概念界定 背景 20 世纪 90 看以来 组织面临着有别于以往的 非连贯 的竞争环境 24 人力资源开发战略的概念界定人力资源开发战略的概念界定 是指组织为了一定的组织目标 通过培训 职业开发 组织开发等多种开式 促进员 工与组织共同成长 提高组织绩效 进而实现组织可持续发展的战略 具有以下特点 具有以下特点 前瞻性 服务性 全局性 系统性 弹性 动态性 二 人力资源开发战略的作用二 人力资源开发战略的作用 1 有助于增强组织竞争力 2 有助于提高个人绩效与组织绩效 工作绩效是由员工的个人能力和组织对其激励两 个变量决定 3 有助于组织的可持续发展 论述 论述 三 人力资源开发战略的内容与实施三 人力资源开发战略的内容与实施 1 树立以人为本的人力资源哲学 树立以人为本的人力资源哲学 人力资源哲学是指组织如何看待它的人力资源 人力资源在组织成功中的作用以及如 何对待和管理人力资源 首先 了解人力资源的经济价值是树立以人为本的人力资源 这样的前提条件 其次 把这种人力资源哲学贯彻于具体的人力资源开发与管理的政 策 制度和实践之中 2 开展积极主动的组织学习 开展积极主动的组织学习 学习型组织的最本质特征就是组织学习在实践中要注意以下几点 个人学习的目的性 要重视创新性学习 应鼓励员工分享错误 3 进行立体多维的职业开发 进行立体多维的职业开发 是指通过职业活动本身提高与培养员工素质的开发形式 本章小节 关键术语 人力资源开发 人力资源开发战略 自我开发 职业开发 组织开发 思考题 什么是人力资源开发 它具有哪些类型 特点及作用 什么是人力资源开发战略 试对各种人力资源开发的原理进行研究与比较 试对人力资源开发的各种方法进行研究与比较 第三章人力资源开发与管理的理论基础第三章人力资源开发与管理的理论基础 第一节第一节 现代人力资源管理理论的起源与发展现代人力资源管理理论的起源与发展 一 一 人力资源理论产生的基础人力资源理论产生的基础 18 世纪末到 19 世纪末 工业革命 该时期称为人事管理人事管理 特点 是一切以工作或生 产为中心 把人看做机器 忽视人性的存在 20 世纪初到 20 世纪 20 年代是科学管理科学管理时期 管理从经验阶段步入科学阶段 泰罗开泰罗开 创了科学管理运动 被称为创了科学管理运动 被称为 科学管理之父科学管理之父 人事管理理论开始形成 人事管理理论开始形成 萌芽 萌芽 20 世纪 20 年代末到 50 年代是人际关系时期际关系时期 是西方管理思想发展史上的一个里程碑 美国心理学家和管理学家梅奥梅奥和他的助手进行的霍桑试验霍桑试验挑战了将员工视为 经济人 的假设 揭开人事管理发展的新阶段 开始关注人 开始关注人 二 人力资源理论的发展人力资源理论的发展 人力资源理论的形成过程 人力资源理论的形成过程 1919 年 约翰年 约翰 康芒斯康芒斯在 产业信誉 中首次首次使用了 人力资源 一词 1921 在 产业政 府 中现次使用了这一概念 康芒斯是第一个使用康芒斯是第一个使用 人力资源人力资源 术语的人术语的人 20 世纪 年代世纪 年代 人力资源管理 术语开始流行开始流行 20 世纪五六十年代世纪五六十年代 人力资源管理处于萌芽探索萌芽探索之中 人力资源的概念是由德鲁克德鲁克在 管 理实践 中加以明确界定明确界定的 1958 年年 巴克巴克在其著作 人力资源功能 一书中详细叙述了人力资源问题详细叙述了人力资源问题 1964 年年 皮格尔期 迈尔斯等人编辑的 人力资源管理 人事行政管理读本 中 把 人 力资源的管理 看成比人事管理更广泛更全面的概念 1965 年年 迈勒斯在 哈佛商业评论 上发表了一篇涉及人力资源管理的论文 20 世纪世纪 70 年代中期年代中期 人力资源管理 一词开始为人们所知晓和使用知晓和使用 直到 1992 年年 斯托瑞斯托瑞通过对人力资源开发与管理内在特征的分析 找出了人力资源开发与 管理同人事管理之间的 27 个不同点 较好的解答了这一问题 现代人力资源开发与管理理现代人力资源开发与管理理 论才初步形成 论才初步形成 行为科学发展对人力资源理论形成的影响 行为科学发展对人力资源理论形成的影响 影响较大的理论有 人力资本理论 潜能开发理论 可持续发展理论 理论 四种 人性假设理论 需要层次理论 双因素理论 成就激励理论 期望激励理论 公平理论 目标理论 强化理论 以及电子化人力资源管理理论 第二节第二节 现代人力资源开发与管理的理论基础现代人力资源开发与管理的理论基础 三大理论 三大理论 一 人力资本理论一 人力资本理论 人力资本 就是体现在劳动者身上的 以劳动者的知识与技能或者其质量表现出来的 资本形式 人力资源理论体系由人力资源开发理论和人力资源管理理论组成 人力资源开发理论 在西方国家是以人力资本理论为依据 1 人力资理论的产生和发展 人力资理论的产生和发展 19 世纪末 20 世纪初 美国著名经济学家费希尔对资本进行重新定义和扩展 提出任 何可以带来收入的财产都是资本的观点 为现代人力资本概念的出现在理论上铺平了道路 舒尔茨是西方经济学界公认的人力资本之父 舒尔茨是西方经济学界公认的人力资本之父 加里加里 贝克尔的著作被人们视为贝克尔的著作被人们视为 经济思想中人力资本投资革命经济思想中人力资本投资革命 的起点 是现代人力的起点 是现代人力 资本理论最终确立的标志 资本理论最终确立的标志 20 世纪 60 年代以后 人力资本理论确究形成了世界性热潮 2 人力资本理论的基本内容 人力资本理论的基本内容 一 人力资本基本特征和形成理论 研究人力资本的性质 特点 产生和作用的问题 二 人力资本定量分析理论和方法 研究和计理人力资本投资和收益问题 三 人力资本教育投资理论 把教育投资作为生产性投资来研究其分配和经济收益的 客观规律 注意注意 人力资本的核心是提高职工的素质部问题 教育是提高人力资本的最基本的手 段 四 家庭人力资本投资理论 研究家庭人力资本投资的规律和方法 五 卫生经济学理论 把卫生保健作为人力资本投资来研究 3 人力资本理论对人力资源理论形成的作用 人力资本理论对人力资源理论形成的作用 一 人力资本理论确立了人力资源在组织中的重要地位 二 人力资本理论促成了人力资源开发理论的形成 推动和指导了人力资源开发实践 三 人力资本理论使人力资源管理与开发结合起来 四 人力资本理论使人力资源开发与管理超越了微观组织的局限 4 人力资本投资的途径 人力资本投资的途径 资本有两种形式 即体现在特质形式方的物质资本和体现在劳动者身上的人力资本 投资的方式 包括教育支出 保健支出 劳动力国内流动支出或用于移民入境的支出 以及搜集价格与收的信息等多种形式 其中最主要的是教育支出 投资的目的 从国家企业等单位来是为了经济增长 对劳动者个人来说是为了现在获 得效用 得到满足 也是为了未来获得效用与满足 总之 人力资本投资必须得到补偿 二 潜能开发理论二 潜能开发理论 潜能是人在潜在能力 提一个人身上现在没有 将来可能会有的潜在力量 人的潜能 主要包括生理潜能和心理潜能 人的潜能开发的主要途径包括 人的潜能开发的主要途径包括 制订个人职业计划 是指个体确立职业目标并采取行动实现职业目标的过程 充分发挥大脑功能 保持健康积极的心态 快乐 自信 上进心 养成良好的习惯 现代人七个习惯 学习 创新 节约 感恩 负责 尊重以及幽默 锤炼坚定的意志 勇于思考和善于思考 加强学习和实践 三 三 人性假设理论 人性假设理论 理论 理论 美国学者麦格雷戈美国学者麦格雷戈 1957 年在年在 企业中人的方面企业中人的方面 一书中 首次提出了一书中 首次提出了 人性假设人性假设 的的 概念 概念 理论要点是 员工天生不喜欢工作 只要可能 他们就会逃避工作 由于员工不喜 欢工作 所以必须采取强制措施或惩罚方法 迫使他们实现组织的目标 经济人经济人 在 理论指导下 管理者会采取严格的管理方式 将金钱作为激励员工努力工作的主在 理论指导下 管理者会采取严格的管理方式 将金钱作为激励员工努力工作的主 要手段 要手段 理论要点是 员工视工作如休息 娱乐一般自然 如果员工对某项工作作出承诺 他们会进行自我指导和自我控制 已完成任务 社会人社会人 在 理论指导下 管理才会采取宽松的管理方式 营造适于员工发挥才能的工作环境在 理论指导下 管理才会采取宽松的管理方式 营造适于员工发挥才能的工作环境 与氛围 让员工担负挑战性的工作和较多的职责使工作本身产生激励 与氛围 让员工担负挑战性的工作和较多的职责使工作本身产生激励 美国学者摩尔斯和洛希提出了超 理论美国学者摩尔斯和洛希提出了超 理论 其要点是 人们带有各种各样的动机来到组 织 但主要的需要是取得胜任感 每个人都有取得胜任感的动机 但不同的人可以通 过不同的方式来实现 一旦达到一个目标 一个新的 更高的目标就会被树立 一个 人胜任感满足是永远没有止境的 只有成功的工作表现才能满足人的这种胜任需要 胜任感作为一种激励因素 比工资和津贴更为切实可靠 在超 理论的指导下 管理者需要重视工作 组织与人员的恰当匹配 安排适合的组在超 理论的指导下 管理者需要重视工作 组织与人员的恰当匹配 安排适合的组 织与适合的人来担负特定的工作 织与适合的人来担负特定的工作 四种人性假设理论 四种人性假设理论 美国学者薛恩美国学者薛恩 1965 年在其著述的 组织心理学 一书中将此前学者们关于人性假设的 研究成果归纳为 经济人假设 社会人假设 和 自我实现人假 并提出了自己的 复杂人假设 经济人假设 经济人假设 员工受经济性刺激物的刺激而工作 只要能获得最大经济利益 他就 会干任何工作 社会人假设 社会人假设 社会是人类行为的基本动机 员工要求与同事之间建立良好的人际关 系 以获得基本的认同感 人际关系是形成员工身份感的基本要素 自我实现人假设 自我实现人假设 依次为生理需要 安全需要 社会归属需要 尊重需要和自我实 现需要 复杂人假设 复杂人假设 薛恩认为 不仅人们的需要与潜在的欲望是多样的 而且这些需要的 模式也是随着年龄与发展阶段的变迁 随着所扮演的角色的变化 随着所处境遇及人 际关系的演变而不断变化的 本章小节 关键术语 人力资本 理论 复杂人假设 超 理论 人力资本有哪些投资方式 人性假设理论有哪些内容 潜能开发理论的内容是什么 理论 理论和超 理论 三者有怎样的区别与联系 管理篇管理篇 第四章第四章 人力资源战略规划人力资源战略规划 第一节第一节 人力资源规划概述人力资源规划概述 一 人力资源规划的含义一 人力资源规划的含义 名词 名词 人力资源规划又称人力资源计划 人力资源规划又称人力资源计划 是指根据企业的战略规划 通过对企业未来的 人力资源的需求和人力资源供给状况的分析及预测 采取职务编制分析 员工招聘 测试职务编制分析 员工招聘 测试 选拔 培训开发 薪酬激励选拔 培训开发 薪酬激励等人力资源管理手段 制订与企业发展相适应的综合性人力资 源计划 人力资源规划的概念包括几个方面含义 人力资源规划的概念包括几个方面含义 1 人力资源规划要适应环境的变化 2 人力资源规划的对象是组织内外的人力资源 3 人力资源规划是组织文化的具体体现 4 人力资源规划的全局性 5 人力资源规划的长期性 二 人力资源规划的作用二 人力资源规划的作用 主要表现在以下几个方面 主要表现在以下几个方面 1 人力资源规划有利于组织战略目标的制订和实现 2 人力资源规划可以满足组织发展对人力资源的需求 3 人力资源规划有利于调动员工的创造性和主动性 4 人力资源规划可以降低人力资源成本 5 人力资源规划有利于协调组织的人力资源管理 二 人力资源规划的影响因素二 人力资源规划的影响因素 影响人力资源规划的外部环境 影响人力资源规划的外部环境 经济环境经济环境 经济形式 劳动力市场的供求关系 产业结构的发展情况 消费者收入水平 人口环境人口环境 人口规模 年龄结构 劳动力质量和结构 科技环境科技环境 政法与法律环境政法与法律环境 政治体制 经济管理体制 政府与企业关系 人才流动的法律法规 方 针 社会文化因素社会文化因素 影响人力资源规划的内部环境影响人力资源规划的内部环境 企业的一般特征企业的一般特征 企业发展目标的变化企业发展目标的变化 组织形式的变化组织形式的变化 企业自身人力资源系统企业自身人力资源系统 企业文化企业文化 第二节第二节 人力资源预测的技术和方法人力资源预测的技术和方法 人力资源预测 是对未来一段时间内人力资源发展趋势的推测 是根据人力资源的现状 运用科学的方法对目标年度内人力资源发展的状态进行定性与定量的估计和判断 包括需 求预测和供给预测 一 人力资源需求预测技术一 人力资源需求预测技术 是指企业实现既定的目标而对未来所需员工数量和种类的估量和计算 分为定性技术和定定性技术和定 量技术 量技术 一 一 人力资源需求预测的定性技术人力资源需求预测的定性技术 现状规划法现状规划法 是一种最简单的预测方法最简单的预测方法 它是假定企业保持原来的生产规模和生产技术 企业的人 力资源也应处于相对稳定状态 即企业目前各种人员的配备比例和人员的总数将完全 能适应预测规划期内人力资源的需要 经验预测法经验预测法 就是企业根据以往的经验对人力资源进行预测的方法 分合性预测法分合性预测法 是一种比较常用的预测方法是一种比较常用的预测方法 第一步是企业组织要求下属各个部门 单位根据各自的 生产任务 技术设备等变化的情况对本单位将来对各种人员的需求进行预测 德尔菲法 德尔菲法 Delphi Method 也可以称作集体预测方法集体预测方法 在 1940 年由美国兰德公司的 思想库 中发展起来的 实质上就是通过综合专家们综合专家们各自的权威判断 对未来的不确定情况做出尽可能合理的 预测 德尔菲法比经验预测和分合性预测法更科学可靠 具有专家参与 匿名进行 多次反德尔菲法比经验预测和分合性预测法更科学可靠 具有专家参与 匿名进行 多次反 馈 采用统计方法进行处理等基本特点 馈 采用统计方法进行处理等基本特点 岗位工作分析法 岗位工作分析法 对企事业各类岗位工作的性质 内容 任务与工作方法 以及上岗人员的知识 能力 与经验要求进行系统的分析研究 国际比较法国际比较法 二 人力资源需求预测的定量技术 二 人力资源需求预测的定量技术 趋势外推法趋势外推法 是通过对企业在过去 年或者更长时间中的员工雇佣变化情况进行分析 然后以此为依据 来预测企业未来人员需求的技术 一元线性回归分析方法一元线性回归分析方法 是根据企业过去的情况和资料 建立数学模型并由此对未来趋势作出预测的方法 多元回归分析方法多元回归分析方法 就是通过对企业多个影响人力资源需求量的因素的分析 而达到比较准确的预测结果 多 元回归分析方法在企业预测中比较常用 生产函数预测法生产函数预测法 最典型的模型是柯布 道格拉斯 该模型是美国经济学家 Charles Cobb and Paul Douglas 根据大量历史统计资料分析归纳得出的 转换比率分析法转换比率分析法 首先估计组织需要的关键岗位员工的数 现根据这一数量估计财务人员和人力资源管 理人员等辅助人员的数量 计算机模拟法计算机模拟法 二 人力资源供给预测技术二 人力资源供给预测技术 也称人员拥有量预测 它是指企业为实现其既定目标对未来一段时间内企业内部和外部各 类人力资源补充来源情况的预测 包括内部和外部两个方面 一 一 企业内部人力资源供给预测企业内部人力资源供给预测 方法 人员核查法人员核查法 技能清单技能清单 管理人员接替模型管理人员接替模型 也称为职位置换卡 主要是针对企业管理人员供给预测的简单而有效的方法 马尔科夫模型马尔科夫模型 思路是通过具体历史数据的收集 找出组织过去人事变动的规律 由此推测未来的人事变动趋势 二 二 企业外部人力资源供给预测企业外部人力资源供给预测 企业外部人力资源供给的渠道主要有 大中专院校应届毕业生 复转军人 技职校毕业 失业人员 其他组织人员 流动人员等 三 人力资源规划的结果及处理方法三 人力资源规划的结果及处理方法 一 供不应求的调整 一 供不应求的调整 外部招聘外部招聘 内部招聘内部招聘 聘用临时工聘用临时工 延长工作时间延长工作时间 内部晋升内部晋升 技能培训技能培训 调宽工作范围调宽工作范围 二 供过于求的调整 二 供过于求的调整 提前退休提前退休 减少人员补充减少人员补充 增加无薪假期增加无薪假期 裁员裁员 暂时或永外性地关闭一些不盈利的分厂或车间 精简职能部分暂时或永外性地关闭一些不盈利的分厂或车间 精简职能部分 三 结构失衡的调整方法 三 结构失衡的调整方法 以上两种方法的综合运用 需要注意的是 企业不是欠缺生气 应以内部调整为主 把某类富余职工调整到需要人员 的岗位上 需要培训的要制订培训计划 如果企业比较僵化 应招聘一些外部人员 给企 业带来一些新的生产技术 一些新的管理措施等 这时应以外部调整为主 第三节第三节 人力资源计划的制订 执行与反馈人力资源计划的制订 执行与反馈 一 一 人力资源规划的原则人力资源规划的原则 确保企业所需人力资源原则确保企业所需人力资源原则 与内外环境相适应原则与内外环境相适应原则 与企业战略目标相适应原则与企业战略目标相适应原则 能级层序原则能级层序原则 适度流动原则适度流动原则 二 人力资源规划内容 包括两个方面 一是人力资源总体规划一是人力资源总体规划 它是指在规划期内人力资源管理的总目标 总政策 实施步骤以 及总预算的安排 二是人力资源业条计划二是人力资源业条计划 包括人员补充计划 分配计划 提升计划 教育培训计划 薪酬 计划 保险福利计划 劳动关系计划 退休计划等内容 三 人力资源规划的制订与执行三 人力资源规划的制订与执行 一 人力资源规划的制订 一 人力资源规划的制订 步骤 步骤 收集分析有关信息资料 预测人力资源需求 分为现实人力资源需求 未来人力资源需求和未来流失人力资源需 求预测三个部分 预测人力资源供给 一是内部人员拥有量预测 二是外部供给量预测 确定人员净需求 确定人力资源规划的目标 人力资源方案的制订 二 人力资源规划的执行 二 人力资源规划的执行 企业的人力资源可以归属到四个不同的层次上 决策层 人力资源职能层 直线部门职能企业的人力资源可以归属到四个不同的层次上 决策层 人力资源职能层 直线部门职能 层 员工层 员工 三 三 人力资源规划执行的反馈人力资源规划执行的反馈 以下三个方面过行 是否忠实执行了本规划 人力资源规划本身是否合理 将实施的结果与人力资源规划进行比较 通过发现规划与现实之间的差距来指导以后 的人力资源规划活动 对原规则进行修正的原则对原规则进行修正的原则 充分考虑内部 外部环境充分考虑内部 外部环境 确保企业的人力资源保障确保企业的人力资源保障 使企业和员工都得到长期的利益使企业和员工都得到长期的利益 本章小节 关键术语 人力资源战略规划 影响因素 预测技术和方法 思考题 人力资源战略规划的含义是什么 人力资源战略规划的作用有哪些 人力资源战略规划的原则有哪些 何为 德尔菲法 简述 管理人员接替模型 的内容 答 针对某一部门具体管理人员的接替 一些人力资源管理部门会利用直观的人员接 替图帮助企业初步挑选出内部重要职位的候选人员 人员接替图记录了各个管理人员 的工作效率 晋升的可能性和需要训练等内容 由此来确定哪些人员可以补充重要职 位空缺 以确保组织未来能够有足够的合格的管理人员的供给 第五章第五章 工作分析工作分析 第一节第一节 工作分析概述工作分析概述 工作分析是现代人力资源管理所有职能 即人力资源获取 整合 保持与激励 控制与调整 工作分析是现代人力资源管理所有职能 即人力资源获取 整合 保持与激励 控制与调整 开发等职能工作 的基础和前提 开发等职能工作 的基础和前提 一 工作分析的发展历程一 工作分析的发展历程 工作分析是人力资源管理中最基本的内容工作分析是人力资源管理中最基本的内容 指系统地收集和分析工作内容 工作环境 和工作要求等相关信息的过程 工作分析的萌芽工作分析的萌芽 最早起源于泰罗的科学管理理论 最早起源于泰罗的科学管理理论 1911 年 科学管理之父 泰罗在其著作中发表了著 名的 时间动作研究 的方法 工作分析的发展工作分析的发展 随后工作分析又受到公平理论的启发不断发展壮大 公平管理包括公平分配和程序公公平管理包括公平分配和程序公 平 平 公平分配是指个体之间实际获得的报酬量是否与其投入对等 程序公平是指用来进行利益分配的程序 手段和方法是否具有公平性特点 公平理论在工作分析中的作用公平理论在工作分析中的作用 1 建立在工作分析基础之上的招聘 培训 考核 薪 酬等一系列的人力资源管理政策和制度能够在观念上带来程序公平的感受 2 同时又能 够在技术上保证分配与工作投入的相关联 工作分析的进一步发展还源于 20 世纪后半叶美国反歧视运动的巨大成功 1964 年 民 权法案 工作分析的成熟工作分析的成熟 20 世纪世纪 70 年代已被西方发达国家作为人力资源管理现代化的标志之一 并被人力资源年代已被西方发达国家作为人力资源管理现代化的标志之一 并被人力资源 管理专家视为人力资源管理最基本的职能 管理专家视为人力资源管理最基本的职能 1979 年 德国工效学家罗莫特罗莫特 归纳出了工作分析的工效学调查法 被管理学界公认 为是工作分析的创始人 工作分析的创始人 工作分析的发展趋势工作分析的发展趋势 第一 第一 结构化 定量化结构化 定量化 第二 第二 个性化与战略化个性化与战略化 第三 第三 工作说明的简明化工作说明的简明化 二 工作分析的概念界定二 工作分析的概念界定 相关概念的界定 相关概念的界定 区分 区分 工作要素工作要素 指工作中不能再继续分解的最小活动单位 任务任务 是为了达到某种目的而进行的一系列工作要素的集合 是职位分析的基本单位 是 对工作职责的进一步分解 职责职责 是指一人担负的由一项或多项任务组成的相关任务集合 权限权限 是指为了保证职责的有效履行 任职者必须具备的 对某事项进行决策的范围和程 度 任职资格任职资格 指为了保证工作目标的实现 任职者必须具备的知识 技能和能力要求 职位职位 单个人所完成的任务与职责的结合 工作工作 一些具有相似职责的职位的集合 它是由实现企业职能的一个个具体活动所构成的 相对独立体 工作簇工作簇 两个或两个以上具有相似职责的工作的集合 工作分析的概念界定工作分析的概念界定 加里 德斯勒认为 工作分析是组织确定某一项工作的任务 性质 以及什么样的人员可以 胜任这一工作 并提供与工作本身要求有关的信息的一道程序 雷蒙德 A 诺伊等认为 工作分析本身是指获取与工作相关的详细信息的过程 日本学者兼松认为 工作分析包括两个方面 一是分析者对确定的目标工作进行仔细观察 二是为适应招聘录用 人员配置 薪酬考核 培训开发 升迁等 建立的信息库 罗伯特 L 马希斯认为 工作分析是一种系统的收集 分析和工作有关的各种信息的方法 本书工作分析的概念 工作分析是人力资源管理活动的最基础职能 是对工作信息进行收本书工作分析的概念 工作分析是人力资源管理活动的最基础职能 是对工作信息进行收 集 整理 分析 综合的一个系统过程 集 整理 分析 综合的一个系统过程 工作分析主体主体是工作分析者 工作分析的主体又分为三个层次 工作分析小组 专家组 又分为三个层次 工作分析小组 专家组 工作分析对象的直接领导和工作任职者 最重要的主体 工作分析对象的直接领导和工作任职者 最重要的主体 工作分析以企业中的职位和任职者为对象 是工作分析的客体 工作分析以企业中的职位和任职者为对象 是工作分析的客体 工作分析的内容有工作分析的内容有工作基本资料 工作关系 工作内容 工作环境和任职条件 通过工作分 我们要回答或者解决以下两个问题 第一 某职位应该做什么 第二 什么样的人来做最适合 三 工作分析的意义和作用三 工作分析的意义和作用 意义意义 全面和深入地进行工作分析 可以使企业充分了解各项工作的具体特点和它对工作 人员的行为要求 为人力资源管理决策奠定坚实的基础 作用作用 有利于人力资源规划 制订有效的人事预测和计划有利于人力资源规划 制订有效的人事预测和计划 有利于人员的招聘和筛选有利于人员的招聘和筛选 有利于员工的培训和开发有利于员工的培训和开发 有利于绩效考核 为员工的考核提供依据有利于绩效考核 为员工的考核提供依据 有利于制订合的薪酬政策有利于制订合的薪酬政策 有利于制订职业生涯规划有利于制订职业生涯规划 二 工作分析的原则二 工作分析的原则 以战略为导向 强调工作与组织和流程的有机衔接 以战略为导向 强调工作与组织和流程的有机衔接 以现状为基础 强调的是职位而不是在职者 以现状为基础 强调的是职位而不是在职者 以分析为得点 强调对工作职责之间内在逻辑关系的系统把握 以分析为得点 强调对工作职责之间内在逻辑关系的系统把握 以假设为前提 明确工作分析的目标导向 以假设为前提 明确工作分析的目标导向 第二节第二节 工作分析的流程与方法工作分析的流程与方法 一 工作分析流程 主要包括 工作分析的计划阶段计划阶段 工作分析的准备阶段准备阶段 成立工作小组 有效的沟通 工作分析的执行阶段执行阶段 收集工作背景资料 设计调查方安 运用各种调查方法 工作分析的分析阶段分析阶段 整理资料 审查资料 分析资料 核心阶段 核心阶段 工作分析的完成阶段完成阶段 编写工作说明书 总结分析过程 分析结果运用 维护和更新阶段维护和更新阶段 二 工作分析的方法 区分 区分 一般常用的有观察法 访谈法 问卷调查法 工作日志法 关键事件法观察法 访谈法 问卷调查法 工作日志法 关键事件法等 观察法 观察法 工作分析人员在工作现场不影响被观察人员正常工作的条件下 通过实地观察 交流 操作等方式收集相关工作的内容 方法 程序 设备工作环境等信息 并将获得的 信息归纳整理为适合使用的结果的过程 观察法依据观察对象的工作周期分为 观察法依据观察对象的工作周期分为 直接观察法 适用工作周期比较短 如保洁工作 装配线工人 保安 阶段观察法 适合工作周期长且有规律性的工作 如行政文员 工作表演法 试用于有突发事件比较多和工作周期长的工作 观察法的优点和缺点 观察法的优点和缺点 优点 优点 直观 全面 所获信息比较客观准确 观察法比较适用于周期短 标准化的 以体力劳动为主的工作 缺点 缺点 会干扰工作者的正常行为和心智活动 影响分析人员的判断 侧重于外在行为表现 环境条件等 不适用工作周期长和脑力劳动为主的工作 观察法的工作量相对而言比较大 有关任职资格方面要求的信息 通过观察法很难获得 访谈法访谈法 访谈法又称面谈法 是与任职者或相关人员一起讨论被分析职位的特点和要求 从而取得 相关信息的方法 访谈法三种方式访谈法三种方式 对任职者进行个别访谈 集体访谈 对了解被分析工作的主管人员进行 访谈 访谈法的优缺点 访谈法的优缺点 优点 可以使工作分析者得到通过观察法不可得到信息和不容易发现的情况 整个过程可控性比较强 运用面比较广泛 有助于与员工的沟通 缺点 访谈法对访谈人员要求较高 收集到的信息也往往会失真 打断工作执行人员的正常工作 比较费时 费力 问卷调查法 问卷调查法 是根据工作分析的目的 内容等事先设计一套调查问卷 由被调查者填写 再将问卷加以 汇总 从中找出有代表性的回答 形成对工作分析的描述信息 非结构化问卷形式是我国使用较多的职位分析问卷形式非结构化问卷形式是我国使用较多的职位分析问卷形式 问卷调查法优缺点 问卷调查法优缺点 优点优点 费用低 速度快 调查范围广 所获的资料规范化 数量化 有利于计算机进行数据处理 可用于多目的 多用途的工作分析 问卷法可以在员工工作之余填写 不影响正常的生产工作 缺点缺点 高质量问卷的设计要花费大量的人力 财力 时间且费用较高 缺乏面对面的接触 不易了解任职者的态度 动机等深层次因素 可控性比较差 工作日志法工作日志法 是指让员工以日记的形式按时间顺序记录工作过程 然后经归纳提炼 获得所需工作 信息的方法 基本流程包括 准备阶段 实施阶段 分析阶段 编写工作说明书基本流程包括 准备阶段 实施阶段 分析阶段 编写工作说明书 工作日志法优缺点工作日志法优缺点 优点优点 收集的信息可靠性比较高 可以收集到最详尽的数据 长期对工作进行全面的记录 可以避免遗漏 适合对高水平和高复杂性工作进行分析 显得更为经济有效 可以作为了解工作内容 工作职责 工作关系等信息的补充 缺点 缺点 每日程式化的填写工作日志 员工可能会厌倦或者敷衍 员工可能会夸大或刻意隐藏某些活动或行为 导致信息的失真 工作人员无对填写的过程进行有效的监控 信息整理量大 归纳工作繁琐 各种工作分析法比较各种工作分析法比较 方法优点缺点 观察法观察法能较多 较全面地了解工作 要求 不适用于包含思维性较多的 复杂活动及不确定性 变化 较多的工作 访淡法访淡法控制面谈的内容 深入了解 信息 效率较高 面谈对象可能会夸大其词 易失真 对提问要求高 问卷调查法问卷调查法费用低 速度快 调查面广 可在业余进行 易于量化 可对调查结果进行多方 多 用途分析 对问卷设计要求高 问题固 定 收集信息有一定限制 工作日志法工作日志法经济 方便 分析复杂工作 经济有效 适用任务周期短 工作状态 稳定的工作 获得的记录和 信息比较凌乱 难以组织 第三节第三节 工作分析的结果工作分析的结果 工作分析获得的最终成果是职务说明书 说明书包括两个部分 工作描述和工作规范 一 工作描述一 工作描述 是指用书面形式来对组织中各类职位的工作性质 工作任务 工作职责与工作环境所做的是指用书面形式来对组织中各类职位的工作性质 工作任务 工作职责与工作环境所做的 统一要求 统一要求 主要包括以下几个方面 主要包括以下几个方面 工作标志 工作范围 工作职责 工作环境 工作权限 工作关系 工作描述的作用 工作描述的作用 它可以直接为企业的人力资源管理提供原始材料 管理者以工作描述为基础 进行工 作分析和评价 在此基础上 可以设计出简明的绩效评估模式 工作描述的研究作用对于政府机构 军队 大型企业来说尤其重要 因为客观的标准 化的工作描述可以协助有关组织及时掌握人员的需求状况 行业需求水平和其他一些 基本关系的变动情况 二 工作规范二 工作规范 也称任职资格 就是反映从事某项工作的人必须具备的最基本的资格条件 也称任职资格 就是反映从事某项工作的人必须具备的最基本的资格条件 员工岗位工作规范内容 应知 应会 工作实例 管理岗位工作规范内容 知识要求 最低学历 专门知识 政策法规知识 管理知识 外语水平 相关知识 能力要求 理解判断能力 组织协调能力 决策能力 开拓能力 社会活动能力 语言文字能力 业务实施能力 经历要求 三 工作说明书的编写三 工作说明书的编写 编写工作说明书遵循的原则编写工作说明书遵循的原则 对象是工作岗位本身 内容具体细致 工作职责的描述应简单明了 工作说明书应与企业同步发展 工作说明书的内容 工作说明书的内容 工作标志 工作综述 工作权限 工作条件与工作环境 工作活动和程序 绩效标准 聘 用条件 任职资格 本章小节 关键术语 工作分析 分析方法 工作描述 工作规范 思考题 何为工作分析 简述工作分析流程 简述工作日志法的内容 工作描述的内容有哪些 用你所学到的工作分析方法 进行实际操作并写出职位说明书 第六章第六章 人力资源的招录管理人力资源的招录管理 第一节第一节 人员招聘人员招聘 一 招聘的含义和意义一 招聘的含义和意义 含义 是指在企业总体发展规划的指导下 制订相应的职位空缺计划 并决定如何寻 找合适的人员来填补这些职位空缺的过程 意义 意义 招聘是企业获取人力资源的重要手段 减少离职 增强企业内部的凝聚力 招聘工作影响着人力资源管理的费用 招聘工作对 推销 企业具有重要的作用 招聘是整个企业人力资源管理工作的基础 二 招聘的影响因素二 招聘的影响因素 企业外部外部影响因素 一类为经济因素 一类为法律和政策因素 企业内部内部影响因素 企业的招聘政策 企业的招聘预算 企业的形象及号召力 企业的薪酬水平 三 招聘的原则三 招聘的原则 任人唯贤 公开 公平 公正 符合国家法律政策和社会整体利益 双向选择 竞争 择优 全面 确保用人的质量和结构 四 招聘的程序四 招聘的程序 确定招聘的需求 制订招聘计划 发布招聘信息 实施招聘计划 评估招聘的效果 五 招聘的类型五 招聘的类型 一是组织的内部招聘 另一类是组织的外部招聘 一 一 内部招聘内部招聘 主要方法 布告法 推荐法 档案法 来源 提升 工作调换 工作轮换 优势与局限性优势与局限性 优势优势 从选拔的有效性和可信度选拔的有效性和可信度来看 管理者和员工之间的信息是对称的 不存在 逆 向选择 问题 甚至 道德风险 问题 工作表现记录和有关资料 历史有案可 查 从企业文化角度企业文化角度来看 内部选用加强了企业文化 并且传达了一个信息 忠诚和 出色的工作会得到晋升的奖励 从组织的运行效率组织的运行效率来看 与外部招聘相比 对于内部员工通常需要较少的技能评 估 较少的时间来做决定 从激励方面激励方面来看 一个内部人员的晋升会引起多个内部人员的晋升 从成本方面成本方面来看 首先 由于减少了投入昂贵的广告费用以及使外部雇佣者熟悉 本公司的需要 费用也较低 其次 内部晋升使得对外招聘集中在 初级层次 上 局限性局限性 1 内部员工竞争的结果必然是有胜有败 可能影响组织的内部团结 2 大多数的内部选拔系统都非常 僵化 晋升计划陈旧 晋升制度不具备评价其有 效性的标准或措施 以致公司内部最好的人才得不到发现 甚至导致优秀人才外流 3 企业内的 近亲繁殖 团体思维 长官意志 现象 使得企业缺乏多样性的观念 和见解 不利于个体创新 4 从内部晋升也会产生新的空缺 这就是被提升的人所空缺出来的职位 这一职位也 是需要填补的 二 二 外部招聘的方法外部招聘的方法 招聘会 委托职业介绍机构 招聘广告 网上招聘 劳条市场和人才交流中心招聘 猎头公司 校园招聘 外部招聘的优点与局限性外部招聘的优点与局限性 优点 优点 有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系 能够为企业带来新鲜空气 树立企业形象的好机会 局限性 局限性 1 外聘人员不熟悉组织流程 2 企业对应聘者的情况缺乏深入的了解 3 对内部员工的积极性造成打击 内部选拔的重点是管理人才 外部招聘的重点是技术人才 内部选拔的重点是管理人才 外部招聘的重点是技术人才 大部分企业都实行内外招聘并举 大部分企业都实行内外招聘并举 第二节第二节 人员选拔与录用人员选拔与录用 一 选拔录用的含义一 选拔录用的含义 是指通过运用一定的工