绩效考评方法在实际应用之中

传统传统现代现代 特点特点1 重视考核多于管理 重视考核多于管理 2 重视结果多于过程 重视结果多于过程 3 涉及绩效必称 涉及绩效必称考核考核 4 涉及考核必称 涉及考核必称量化量化 指标的量化指标的量化 考核考核 考核考核 绩效管理绩效管理 绩效管理 绩效考核 目的目的通过对员工的业绩进行评估 并以 此作为确定员工薪酬 奖惩 晋升 或降级的标准 1 总结过去经验教训 不重视未 总结过去经验教训 不重视未 来的改进 来的改进 2 考核是为了对上级有所交代 考核是为了对上级有所交代 注重形式 注重形式 3 完成人事工作 完成人事工作 不仅仅关注员工最终业绩 还要了解 工作过程中的优缺点 从而不断提升 员工工作能力 1 总结过去经验教训 重点在于提 总结过去经验教训 重点在于提 出未来的改进思路和方法 出未来的改进思路和方法 2 评估是为了完善组织的人力资源 评估是为了完善组织的人力资源 管理 注重内容 管理 注重内容 3 形成员工对组织的归属感 提高 形成员工对组织的归属感 提高 员工满意度 员工满意度 方法方法1 主观描述 主观描述 2 单向评定 单向评定 3 独立的考核 独立的考核 1 评定绩效标准 记录绩效 评估 评定绩效标准 记录绩效 评估 绩效 绩效 2 双向沟通 双向沟通 3 作为人力资源管理系统中的连续 作为人力资源管理系统中的连续 性的考核 性的考核 员工的权利员工的权利1 不能了解考核结果 不能了解考核结果 2 不能提出要求 不能提出要求 3 员工没有提出问题 解释问题 员工没有提出问题 解释问题 的机会的机会 1 有权了解考核结果 有权了解考核结果 2 要求员工提出建议 充分了解员 要求员工提出建议 充分了解员 工的需求工的需求 3 让员工提出问题 并允许充分解 让员工提出问题 并允许充分解 释释 上级主管的地上级主管的地 位位 1 居高临下 居高临下 2 掌握整个考核过程 掌握整个考核过程 1 平等沟通 互相交流 平等沟通 互相交流 2 员工参与整个评估活动 员工参与整个评估活动 结果结果1 不了解员工的想法和要求 不了解员工的想法和要求 2 没有获得建议 没有获得建议 3 下达未来的工作任务 下达未来的工作任务 4 员工无所收获 员工无所收获 5 组织无实质性改进 组织无实质性改进 1 了解与昂的想法和要求 了解与昂的想法和要求 2 获得员工对组织发展的意见 建 获得员工对组织发展的意见 建 议和创新观念 议和创新观念 3 共同制定未来的工作目标 共同制定未来的工作目标 4 员工增强自信心和满意感 获得 员工增强自信心和满意感 获得 发展机会 发展机会 5 组织增强凝聚力 提高效率 组织增强凝聚力 提高效率 1 从人性观来说从人性观来说 传统的绩效考核 出发点是把人当作实现企业目标的一种手段 认为传统的绩效考核 出发点是把人当作实现企业目标的一种手段 认为 人之初 性本人之初 性本 懒懒 需要通过考核 需要通过考核 鞭策鞭策 员工以达到绩效要求员工以达到绩效要求 现代的绩效管理则是以人为本的人性理念 所谓的以人为本 就是把人当作人而不是现代的绩效管理则是以人为本的人性理念 所谓的以人为本 就是把人当作人而不是 任何形式的工具 任何形式的工具 人本管理首先强调把人的因素当作管理中首要因素和本质因素 确立人在管理中的主人本管理首先强调把人的因素当作管理中首要因素和本质因素 确立人在管理中的主 导地位 以调动人的主动性 积极性和创造性去开展企业的管理活动 导地位 以调动人的主动性 积极性和创造性去开展企业的管理活动 2 从内容上看从内容上看 传统传统 强调考核员工绩效结果 强调事后评价强调考核员工绩效结果 强调事后评价 现代现代 实施过程更加完善 不仅包括绩效考核 更着重强调事先的计划 事中的沟实施过程更加完善 不仅包括绩效考核 更着重强调事先的计划 事中的沟 通及事后的反馈和改进通及事后的反馈和改进 以绩效合约为标准 进行过程控制并取得预期结果的一个螺旋式上升的动态循环过程 以绩效合约为标准 进行过程控制并取得预期结果的一个螺旋式上升的动态循环过程 没转一个圈 整个系统就会提高一步 在实现一个阶段性目标的同时 管理水平也提没转一个圈 整个系统就会提高一步 在实现一个阶段性目标的同时 管理水平也提 高了一步高了一步 质量管理理论中的质量管理理论中的 戴明环戴明环 即 即 PDCA 动态循环 动态循环 plan Do Check 检查检查 Action 总结总结 处理处理 提高提高 3 目的不同目的不同 传统传统 通过考核 掌握每个员工的工作情况 以便于做出某些人力资源管理决策 如 通过考核 掌握每个员工的工作情况 以便于做出某些人力资源管理决策 如 确定薪酬 晋升资格等确定薪酬 晋升资格等 考评过程容易使员工感觉到反感 可能由于碍于情面或是害怕受到惩罚 使得绩效考考评过程容易使员工感觉到反感 可能由于碍于情面或是害怕受到惩罚 使得绩效考 核结果无法全面客观地反应真实情况核结果无法全面客观地反应真实情况 现代现代 战略目的 管理目的 开发目的战略目的 管理目的 开发目的 将员工的工作活动与组织的战略目标联系起来 是员工的工作活动卫组织战略目标的将员工的工作活动与组织的战略目标联系起来 是员工的工作活动卫组织战略目标的 完成服务完成服务 绩效管理 组织目标 个人目标 考核结果使用员工发展 计划 人事变动 薪酬 调整 奖金发放 培训 作为人力资源其他管理决策的依据 如 支付报酬 员工提升 降职 调动 退职 作为人力资源其他管理决策的依据 如 支付报酬 员工提升 降职 调动 退职 评估招募 挑选和安排人员等评估招募 挑选和安排人员等 给员工提出未来工作努力的方向 为员工提供绩效反馈给员工提出未来工作努力的方向 为员工提供绩效反馈 绩效管理结果更多地用于开发员工潜能 培养员工技能 使员工认识到自己的成功之绩效管理结果更多地用于开发员工潜能 培养员工技能 使员工认识到自己的成功之 处和不足之处 并在此基础上帮助他们制定职业生涯发展规划 以提高绩效 处和不足之处 并在此基础上帮助他们制定职业生涯发展规划 以提高绩效 有效地推动个人行为表现 引导企业全体员工从每个人到每个部门 共同朝着整体战有效地推动个人行为表现 引导企业全体员工从每个人到每个部门 共同朝着整体战 略目标迈进 打消了传统绩效中的顾虑 员工愿意积极参与整个过程略目标迈进 打消了传统绩效中的顾虑 员工愿意积极参与整个过程 4 管理者和员工的参与方式 人力资源部 各部门经理和员工 管理者和员工的参与方式 人力资源部 各部门经理和员工 传统传统 由管理层或人力资源部门制定绩效计划和考评标准 员工对目标不承担任何责由管理层或人力资源部门制定绩效计划和考评标准 员工对目标不承担任何责 任 他们不知道上级主管对他们的期望是什么 也不知道自己将如何被考核 现实中 任 他们不知道上级主管对他们的期望是什么 也不知道自己将如何被考核 现实中 人力资源管理部门要花大量的时间去追逐经理们 人力资源管理部门要花大量的时间去追逐经理们 以监督他们绩效考评表的完成 经 以监督他们绩效考评表的完成 经 理和员工们都认为考核只是人力资源部门的事 因此整个过程只是被动的参与理和员工们都认为考核只是人力资源部门的事 因此整个过程只是被动的参与 现代现代 员工参与绩效管理各个过程员工参与绩效管理各个过程 制定指标 绩效沟通和绩效反馈等 充分体制定指标 绩效沟通和绩效反馈等 充分体 会到绩效管理对自己的近期和长远发展的作用 增加了参与的主动性和积极性 会到绩效管理对自己的近期和长远发展的作用 增加了参与的主动性和积极性 5 侧重点不同侧重点不同 传统传统 强调权威性 考核往往以下达命令的方式进行 侧重于考评过程的执行和考强调权威性 考核往往以下达命令的方式进行 侧重于考评过程的执行和考 评结果的判断 评结果的判断 现代现代 侧重于持续的沟通和反馈 强调双向沟通 侧重于持续的沟通和反馈 强调双向沟通 6 考核标准不同考核标准不同 传统传统 以员工的工作分析为基础 范围狭小 遗失了一个关乎企业存亡的重要因素以员工的工作分析为基础 范围狭小 遗失了一个关乎企业存亡的重要因素 企业战略企业战略 而以管理为中心的绩效管理考核体系应拓宽标准的设置范围 直接将经 而以管理为中心的绩效管理考核体系应拓宽标准的设置范围 直接将经 营战略与个人绩效联系在一起 从而使员工的工作与企业成功之间的关系更加密切同营战略与个人绩效联系在一起 从而使员工的工作与企业成功之间的关系更加密切同 时也使得企业的管理者能够更加清晰地看到通过考核所带来的员工绩效的提高对于自时也使得企业的管理者能够更加清晰地看到通过考核所带来的员工绩效的提高对于自 身绩效和企业目标的重要意义 有助于管理者及时将员工的努力集中于蕴藏巨大竞争身绩效和企业目标的重要意义 有助于管理者及时将员工的努力集中于蕴藏巨大竞争 优势的战略目标上去 最大程度地实现企业的重要目标优势的战略目标上去 最大程度地实现企业的重要目标 7 考核者考核者 8 传统传统 单纯由员工的上司进行考核单纯由员工的上司进行考核 9 现代现代 为保证评价结果的客观 公正 将员工的上司评价 员工自我评价 员工下属为保证评价结果的客观 公正 将员工的上司评价 员工自我评价 员工下属 评价 员工同事评价和客户评价综合起来考虑 形成多维的 全方位的评价角度 这评价 员工同事评价和客户评价综合起来考虑 形成多维的 全方位的评价角度 这 样就可以从不同侧面答对员工作出总体评价 评价结果相对全面客观 从而避免过去样就可以从不同侧面答对员工作出总体评价 评价结果相对全面客观 从而避免过去 因考核有个人的失误而造成考核失真现象 因考核有个人的失误而造成考核失真现象 可能出现的偏误可能出现的偏误主要有 分布误差 晕轮误差 个人偏见 优先和近期效应 自我中心效 应 后继效应以及评价标准对考评结果的影响 该公司在绩效管理中存在着下列等待改造的问题等待改造的问题 员工绩效考评指标体系过于强调行为而忽视了工作成果 没有针对不同性质的岗位 提出不同的考评指标 使考评指标和标准缺乏适用性和针对性 绩效考核中出现的怪现象 管理干部对考核结果大排队 的方式不理解并产生抵触心理 绩效考评指标体系重点不突出 没有从岗位工作的特点出发 提取反映各类岗位工 作绩效的关键绩效指标 使考评指标和标准缺乏可操作性 车辆设备部及财务部等的日常工作必须十分谨慎和规范标 准化 因此工作业绩不能按照优良中差来评定 考评指标缺乏量化和可测性 违背了 SMART 原则 绩效考评的方式方法存在着一定问题 采取传统的民主评议的方式 使考评工作过 于程式化 过于繁琐 无形中增加了考评人员的工作量 部门之间的工作差异带来的矛盾 导致在外部人员评估时 掺杂的个人情绪 参与考评的人员过多过杂 使考评结果的信度和效度明显降低 致使业务骨干的考 评成绩反而欠佳 二 本绩效考核制度的问题本绩效考核制度的问题 1 考核定位不明确 无针对性 所谓考核定位 实质就是通过绩效考核要解决什么问题 绩效考核工作的管理目标是什么 绩效评估的目的应是为员工培训 人事升迁和奖惩等各 方面提供信息 而不仅仅限于 作为季度奖金分配的依据 2 考核重点失衡 绩效考核中应该关注的包括工作过程和工作结果 从 A 公司的绩效 考核表来看 A 公司对结果的重视明显高于对工作过程的关注 在对技术人员的考核中 没有体现出对工作效率的考核 在对销售人员的考核中 没有体现出针对市场状况而采取 恰当的销售策略的考核 同时 A 公司也忽略了将部门作为整体的考核 3 考核指标没能突出重点 考核指标可分为能力 态度和业绩三方面 对于一个以技术 研发和推广为主要业务的公司 对业绩的考核应该比对能力和态度的考核更为频繁 4 考核指标的量化不够具体 考核标准中的 研发工作量 中 将工作量分为 饱和 和 平均 个维度 做为对技术人员的考核 应该将对工作量的考核进行量化以客观地反 映工作情况 5 考核主体过于单一 A 公司的绩效评估体系建立在图尺度评价法的基础上 在 A 公司 现有的绩效制度中 考核者都是 项目主管 仅由项目主管进行考核可能受到个人偏见 松紧倾向以及主观臆断等因素的影响 而在对管理者进行考核的过程中没有将该主 管的下属列入考核者的范围 可能导致评估的片面 6 考核周期过于死板 做为一家需要不断创新以谋求发展的公司 A 公司的产品研发和 推广 销售应处于快速更新状态 因此 考核周期也应配合产品的研发和推广 销售周期 而确定 这与 A 公司的绩效考核定位有关 由于 A 公司的绩效考核制度的定位是将绩效考 核做为奖金分配的依据 因此绩效考核的周期便为半年和一年 7 考核结果没得到全方位的反馈及应用 绩效考核过程中 员工的参与是必不可少的 其参与体现在目标的制定 对绩效考核结果的申诉和对绩效考核体系提出改善意见 在 A 公司的绩效考核制度中 考核结果只是反馈给了被考核者 而没有为员工提供申诉渠道和 对考核体系提出意见的机会 传统传统现代现代 特点特点 1 重视考核多于管理 重视考核多于管理 2 重视结果多于过程 重视结果多于过程 3 涉及绩效必称 涉及绩效必称考核考核 4 涉及考核必称 涉及考核必称量化量化 指标的量化指标的量化 考核考核 考核考核 绩效管理绩效管理 绩效管理 绩效考核 目的目的 1 总结过去经验教训 不重视改 总结过去经验教训 不重视改 进 进 2 对上级有所交代 注重形式 对上级有所交代 注重形式 3 完成人事工作 完成人事工作 1 总结过去 提出改进思路和方法 总结过去 提出改进思路和方法 2 评估评估 完善组织的人力资源管理 完善组织的人力资源管理 注重内容 注重内容 3 归属感 提高员工满意度 归属感 提