供应链目标成本管理

湖南科技大学本科生毕业设计 论文 i 目 录 第一章第一章 前言前言 1 1 1 研究背景和意义 1 1 2 研究现状 1 1 3 研究内容和框架 2 第二章第二章 供应链目标成本管理的概述供应链目标成本管理的概述 3 2 1 供应链含义 3 2 2 目标成本管理的内涵 3 2 3 供应链目标成本管理的内容 4 第三章第三章 制造业供应链目标成本管理的分析制造业供应链目标成本管理的分析 5 3 1 制造业供应链目标成本管理的现状 5 3 2 制造业供应链目标成本管理的必要性 6 3 3 制造业供应链目标成本管理的措施 7 第四章第四章 制造业供应链目标成本管理体系的构建制造业供应链目标成本管理体系的构建 8 4 1 制造业供应链目标成本管理方法的确定 8 4 2 制造业供应链目标成本管理的实施步骤 9 4 3 制造业供应链目标成本管理体系的构建 10 第五章第五章 KH 公司中的供应链目标成本管理应用公司中的供应链目标成本管理应用 12 5 1 KH 公司背景简介 12 5 2 KH 公司新产品目标成本的制定与实现 12 5 3 实施评价 14 第六章第六章 结论结论 15 参考文献参考文献 16 致谢致谢 17 湖南科技大学本科生毕业设计 论文 1 第一章第一章 前前 言言 1 1 研究背景和意义研究背景和意义 1 研究背景 制造业是国民经济的物质基础和重要产业 在国家工业化进程中起 到了不可替代的作用 在激烈的市场竞争中 制造企业面临的是一个变化迅速且难以 预测的买方市场 顾客需求层次升级 需求结构趋于多样化 个性化 需求不确定性 增加 产品生命周期越来越短 在这种动态复杂的市场环境下 如何在市场中取得竞 争优势 对市场环境的变化做出快速反应 有效地提供顾客满意的产品和服务 己成 为企业生存与发展面临的重要问题 这一问题客观上要求企业必须从传统的产品驱动 向新型的顾客驱动管理模式转变 单靠企业自身的资源取得竞争优势己经是不可能的 了 企业之间合作的趋势日益明显 有必要进行总体规划 重组 协调 控制和优化 以提高整体效益 2 研究意义 由于中国潜在的巨大市场和丰富的劳动力资源 世界的制造业正在 向中国转移 中国正在成为世界的制造大国但还不是制造强国 我国制造业在发展规 模的同时 也渐渐意识到传统的成本管理模式已经不能适应当今激烈的竞争 由传统 的只专注于企业内部的成本管理拓展到整条供应链的成本管理是跨组织的成本管理 它将传统着眼于企业内部的成本管理思想和方法拓展到整条供应链中 是传统成本管 理对竞争环境变化所作的适应性变革 是现代成本管理发展的必然趋势 本文将目标成本管理思想引入供应链成本管理中 通过目标成本法对供应链成本 管理的适应性分析 构建以制造业为核心企业的供应链目标成本管理体系 以使我国 制造业供应链整体成本得到有效的控制 1 2 研究现状研究现状 1 国外研究现状 目标成本法的创始人为日本丰田汽车公司 接着从日本企业的 实施进而转入欧美企业界 并取得了巨大的成功 因而引起了管理会计界的极大重视 许多学者对之进行跟踪研究 Robin Cooper 和 Regine Slaugmuldn 1997 所著 目标成本 与价值工程 一书 书中介绍了欧美多家公司 大者如尼桑汽车 小者如 Acme 铅革公 司 的目标成本制度 Seuring 2002 认为供应链成本应包括三种成本 直接成本 作业 成本和交易成本 并运用目标成本法这种成本管理工具 整合了供应链成本核算的三 个成本 层次 直接成本 作业成本和交易成本 来分析和缩减供应链总成本 4 Varun Grover 2006 认为供应链交易成本包括协调成本和交易风险 提出了多维概念的交易 成本衡量模型 Ellram 2006 分析供应管理流程参与目标成本流程 考虑客户需求 吸收供应商先期参与协同工程 利用跨功能团队创造客户价值 致力于降低供应链成 本 13 2 国内研究现状 国内对成本管理方法在供应链管理中的应用研究并不深入 桂 湖南科技大学本科生毕业设计 论文 2 良军 薛恒新 黄作明 2004 在 供应链成本集成研究 一文中 研究了供应链作 业成本和目标成本 在信任 合作 信息共享基础上 提出了将供应链成本内容和供 应链成本管理方法集成到产品生命周期成本中去的观点 周建清 2008 在供应链成本 控制过程中引入作业成本控制的思想 同时与目标成本控制相结合 把目标成本控制 深人到作业层次 通过科学的作业成本计算 使供应链成本控制在目标成本的计划阶 段 刘国将 何义山 佘彩虹 2008 分析了供应链产生的背景以及由此对企业成本管理 产生的影响 提出要结合作业成本法和目标成本法来实现供应链成本控制以增强企业 竞争能力 实现企业目标 16 李强 鲍新 2008 总结了在产品设计阶段供应链企业间 实施跨组织目标成本管理的四个方面内容 提出要在供应链企业间建立一种价格传递 机制 使目标成本法真正成为一种跨组织的成本管理技术 6 1 3 研究内容和框架研究内容和框架 本文站在我国制造企业的立场 以降低制造产品销售价格为目标 以目标成本法 作为制造企业成本管理的方法 最终构建了以制造企业为核心的供应链目标成本管理 体系 本文的基本框架是从四个方面对我国制造业的供应链目标成本管理进行研究 一 对供应链 目标成本管理的含义 供应链目标成本管理的内容进行阐述 二 对 制造业供应链目标成本管理进行分析 指出我国制造业供应链目标成本管理中存在的 问题并提出相应的解决措施 三 通过对目标成本法的研究 及其在供应链成本管理 中的适应性分析 从我国制造业的发展现状出发 构建我国制造业的供应链目标成本 管理体系 四 以 KH 公司 Kitchenhelp 为例 对构建的供应链目标成本管理体系进行 实例化 湖南科技大学本科生毕业设计 论文 3 第二章第二章 供应链目标成本管理的概述供应链目标成本管理的概述 供应链目标成本管理是把目标成本管理的思想和方法运用到整条供应链的成本管 理中 通过供应链上企业之间的合作来降低供应链的总成本 从而进一步提高供应链 的整体竞争优势 2 1 供应链含义供应链含义 企业从原材料和零部件采购 运输 加工制造 分销直至最终送到顾客手中的这 一过程被看成是一个环环相扣的链条 这就是供应链 供应链的概念是从扩大的生产 ExtendedProduction 概念发展来的 它将企业的生产活动进行了前伸和后延 自 20 世 纪 80 年代由 价值链 概念基础上提出的 供应链 概念出现以来 国内外不同学者 对其有不同解释 目前为止没有统一的定义 虽然目前国内外学者对供应链的描述各不相同 但总的来看供应链的概念主要有 以下几个方面 1 供应链参与者 供应商 生产商 销售商 运输商等供应链节点企 业 2 供应链活动 原材料采购 运输 加工制造 送达顾客 3 供应链的三种流 物流 资金流和信息流 4 供应链的拓扑结构 网络 链条 网链 由此我们认为 供应链可以看成是包括原材料采购 运输 加工制造直到送达顾客手中的一系列增值 活动构成的网链结构 在提供这些活动的供应商 生产商 销售商 运输商之间物流 资金流和信息流贯穿始末 5 如图 2 1 所示 图图 2 1 供应链结构模型供应链结构模型 2 2 目标成本管理的内涵目标成本管理的内涵 目标成本管理是根据企业的经营目标 在成本预测 成本决策 测定目标成本的 基础上 进行目标成本的分解 落实 分析控制 考核 评价的一系列成本管理工作 它以管理为核心 核算为手段 效益为目的 对成本进行事前测定 日常控制和事后 湖南科技大学本科生毕业设计 论文 4 考核 使成本由少数人核算到多数人管理 成本管理由核算型变为核算管理型 并将 产品成本由传统的事后算账发展到事前控制 为各部门控制成本提出了明确的目标 从而形成一个全企业 全过程 全员的多层次 多方位的成本体系 以达到少投入多 产出获得最佳经济效益的目的 2 3 供应链目标成本管理的供应链目标成本管理的内容内容 传统意义的目标成本法 只是一种企业内部的成本管理活动 而当企业引入供应 链管理的思想时 目标成本法的实施就需要购货商与供应商之间更为密切的合作 从 而实现成本信息的分享以及控制供应链总成本的目的 基于供应链的目标成本管理包 括了四个方面的主要内容 第一 购货方必须设定供应商可以完成的部件层次的目标成本 如果供应商认为 部件层次的目标成本无法完成 那么会降低他们努力的积极性 第二 购货方必须选择适当的方法对供应商应用目标成本法 这个问题的核心在 于他们在设置成本降低目标和完成目标时是否给予供应商足够的自由空间 第三 购货方可以设置激励系统来激发供应商的创新能力和提高成本降低率 第四 如果涉及到内部供应商 部件层次的目标成本的应用方式就应该改变 以 适应供应商作为子公司的特殊地位 供应链的目标成本体系将建立一种价格传递机制 将销售价格传递给外部供应商 将市场的竞争压力传递给它的供应商 从而决定了供应商的销售价格 也为供应商的 成本管理重点指明了方向 当供应商使用这些信息时 自然就与购货商的成本管理活 动结合起来了 目标成本法的价格传递机制是针对于具体产品和零部件层次而言的 因此产品包 含的每一组件的供应路径都暗含着一条潜在的目标成本链条 当购货商的目标成本体 系的输出项成为供应商目标成本体系的输入项时 企业间的目标成本管理就被连接在 一起 同时目标成本法的约束性就被扩展到整个供应链上 购货方在部件层次的目标 成本法中确定目标销售价格 供应商根据这个销售价格 运用市场驱动型成本核算来 确定该部件的目标成本 依次类推 当目标成本系统联结成目标成本链时发挥的效率 最大 湖南科技大学本科生毕业设计 论文 5 第三章第三章 制造业供应链目标成本管理的分析制造业供应链目标成本管理的分析 目标成本法是供应链成本管理的主要方法之一 目前有的企业经济效益不理想的 原因之一就是未采用先进的成本管理方法 现在制造业当务之急就是如何适应当今时 代的特点 运用供应链目标成本管理 以有效地控制成本 提高企业的竞争能力和经 济效益 从而使企业在竞争中处于有利的地位 3 1 制造业供应链目标成本管理的现状制造业供应链目标成本管理的现状 目标成本法从六十年代初期的思想雏形发展到今天已经经历了大约 40 年的历程 创造人为日本丰田汽车公司 现在 以汽车制造业为代表的目标成本法作为日本独特 的成本管理方法有了长足的发展 根据日本神户大学的调查报告指出交通运输车辆 100 家电产品 88 机械产品 83 精密仪器 75 和金属 53 等制造业普遍 地采用了目标成本法 日本产品在欧美市场的节节胜利 促使欧美企业主动学习和实施目标成本管理 近些年来欧美的厂商如美国著名的福特汽车 Ford 克莱斯勒汽车 Chrysler 康柏电脑 Compaq 等大公司及许多中小厂商也开始实施以增强企业竞争力 在加拿大 有蒙哥 罗电器公司 在英国 有唐塔拉斯汽车配件公司等 通过实施目标成本管理 大大改 进了产品成本和公司财务状况 3 随着我国经济体制改革的深入发展 特别是制造企业在竞争的市场环境下 逐渐 感到成本压力 随着由卖方市场逐渐向买方市场过渡 使得竞争日趋激烈 于是就出 现了许多中国企业开始探索使用目标成本管理 如邯郸钢铁公司 美菱集团 郑州卷 烟厂等运用了目标成本管理进行成本控制和绩效管理 均取得显著成效 而随着中国 加入 WTO 外国企业的进入 竞争日趋激烈 中国企业必将学习外国的先进成本管理 理念 认识到成本管理的重要性 从而推广目标成本管理方法 但无论从目标成本管 理的现状看 还是从目标成本管理结果的影响上看 为适应现代企业目标成本管理的 发展 我们必须看到我国目标成本管理中存在的问题 第一 成本管理仅局限于产品的制造过程 到目前为止 我国成本管理无不局限 于产品制造过程中 然而 现在的企业面临着前所未有的竞争压力 只考查产品的制 造成本会造成企业投资 生产决策的严重失误 现代成本管理中的成本概念 既包括 产品的制造成本 中游 还包括产品的开发设计成本 上游 同时也包括使用成本 维 护保养成本和废弃成本 下游 的一系列与产品有关的所有企业资源的耗费 湖南科技大学本科生毕业设计 论文 6 第二 缺乏技术进步和管理创新的机制 我国国有企业普遍比较重视引进和模仿 忽视发明和创新 重视科研成果的研究 忽视生产力的转化 重视生产经营的组织 忽视个人创造性的发展 其结果只能是在依赖现有生产力的基础上 从挖潜节约的角 度去控制和降低成本 而一项新技术 新发明的运用所产生的成本竞争力远比我们通 过内部挖潜带来的竞争优势大得多 第三 企业不注重策略成本管理和价值链分析 所谓价值链分析就是通过分析和 利用公司内部与外部之间的相关活动来达成整个公司的策略目的 实现成本的最低化 在市场上 真正有意义的是整个经济过程的成本 企业必须清楚与产品有关的整个价 值链中的所有成本 而我国大多数企业在成本管理方面却容易陷入下列误区 如管理 者较重视生产成本的控制而忽略对营销成本 服务成本和后勤成本的控制 重视对构 成企业运作流程的一个单项活动进行成本分析 而忽视了把握各项活动之间联系的高 度来审视企业成本 大部分企业把成本降低的着力点放在对生产成本的单一控制上 忽视了项目调研 工艺设计 产品设计对产品成本的影响 成本分析的方法过分依赖 于会计方法和制度 而对没有纳入会计核算范围的成本行为缺乏分析等等 第四 大多数企业成本责任中心规范不明确 我国企业关联交易价格用于人为调 节成本情况严重 在我国 大型企业关联交易价格过多依赖母公司协调和行政干预 成为人为调整成本的工具 转移价格的不规范 不能真实地反映各责任中心的经营成 果 抑制了各个责任中心的士气 这有悖于以人为本的成本管理 所谓以人为本的成 本管理是指 以人作为成本管理的中心和出发点 积极调动广大职工管理和控制成本 的创造性 因此 只有建立起清晰明确的责任中心 采用规范的转移价格 才能形成 成本控制的内在动力 第五 缺乏现代化成本管理手段 现代企业所处的内外环境日趋复杂 需要处理 的信息量日益庞大 管理人员被迫处于信息的海洋之中 以致影响了企业成本管理的 有效性 计算机技术的出现及信息技术的发展为现代成本管理提供了新的手段 解决 了新环境下出现的问题 同时为成本管理的进一步发展提供了机遇 而我国企业在运 用先进的信息技术方面明显落伍 从而成为制约我国现代化成本管理发展的一个 瓶 颈 因素 3 2 制造业供应链目标成本管理的必要性制造业供应链目标成本管理的必要性 制造业是国民经济的支柱产业 现代制造业正在改变着人们的生产方式 生活方 式 经营管理模式乃至社会的组织结构和文化 随着世界经济一体化的形成 由于中国潜 在的巨大市场和丰富的劳动力资源 国外的技术 资金 产品大量涌入中国 中国企 业面临前所未有的国内外激烈的竞争局面 竞争要求企业产品更新换代快 产品质量 高 价格低 交货及时 服务好 这些市场竞争的武器与企业管理的模式 管理方法 湖南科技大学本科生毕业设计 论文 7 管理手段 组织结构 业务流程密切相关 然而中国企业及人们的思想意识由于受到 计划经济的影响 上述竞争武器与发达国家相比存在很大差距 随着当今科学技术的高速发展 我国制造业的管理模式己经不能适应外部环境 一方面 不能充分发挥自己的核心优势 另外一方面不能充分利用社会资源 现在的 管理模式制约了我国制造业的发展 同时也是我国制造业竞争力不够强大的原因 因 此 必须改变我国制造业的现行管理模式 实行供应链目标成本管理是很有必要的 3 3 制造业供应链目标成本管理的措施制造业供应链目标成本管理的措施 针对我国制造业供应链目标成本管理中存在的问题 提出以下加强供应链目标成 本管理的对策与建议措施 第一 树立全新成本管理理念 人是组织的基本单位 目标成本管理要以人为本 强化全员参与 树立起强烈的成本意识 形成 人人参与成本 个个追求效益 的局 面 应着力于职工成本管理知识的培训 提高员工素质 使职工进行成本管理的积极 性转化为创造性 并成为一种经常的 持久的行动 第二 目标成本管理力求系统化 成本管理首先应实行全员成本管理 上至厂长 经理等企业经营者 下至每个员工 都必须树立成本责任意识 明确各自的成本管理 目标和责任 建立目标成本考核制度 以保证目标成本顺利实现 其次 实行全过程 成本管理 即对企业产品设计 投入 生产 销售 服务等生产的全过程实行成本管 理 再次 实行全方位成本管理 要把成本管理放在市场竞争的大背景下来考虑 要 充分注意市场变化对企业成本管理的影响和新的要求 使成本管理适应市场 并要充 分认识科学技术进步在企业加强成本管理 提高效益中的作用 向科技进步要效益 第三 加强策略成本管理和价值链管理 企业应该将成本管理工作视为一项系统 工程 强调整体与全局 对企业成本管理的对象 内容 方法进行全方位的分析研究 一方面 成本管理应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析 相关技术的发展态势 分析以及产品的设计 向后延伸到顾客的使用 维修及处置 另一方面 随着市场经 济的发展 非物质产品日趋商品化 与此相适应 成本管理的内涵也应由物质产品成 本扩展到非物质产品成本 如人力资源成本 资本成本 服务成本 产权成本 环境 成本等等 第四 完善内部核算 加强成本控制 成本管理要有完善的管理基础 为此 首 先要制定各种定额及内部产品 劳务的价格 其次要完善内部核算方法 既核算目标 成本 又要核算责任成本 最后要利用 六位一体 的成本管理 加强基础工作 从 而形成全过程 全员的模拟市场核算 使目标成本和责任成本得到控制和落实 成本 核算和成本控制属于事中成本管理 成本核算为成本控制提供反馈信息 成本控制是 加强整个宏观经济控制的重要基础 树立系统的成本控制意识 强化成本控制 才能 满足宏观经济管理和企业内部经营决策的需要 第五 加强成本考核制度 建立激励约束机制 对成本指标的考核要严肃认真 湖南科技大学本科生毕业设计 论文 8 按规定进行考核 敢于动真碰硬才能使各单位特别是单位领导认识到控制成本的责任 和重要性 这是调动成本管理人员的积极性 完成目标成本的保证 第四章第四章 制造业供应链目标成本管理体系的构建制造业供应链目标成本管理体系的构建 本文利用目标成本的方法和思路构建一种成本管理模式 使之有效的应用于制造 业供应链成本管理 4 1 制造业供应链目标成本管理方法的确定制造业供应链目标成本管理方法的确定 成本管理的关键是选取合适的成本管理方法 而成本管理方法选取是否正确得当 决定了成本管理的效果 由于供应链由个体企业横向一体化集成而成 因而传统企业 成本管理的理论 方法和技术 大都能不同范围和程度的应用于供应链成本管理 但 是 基于单个企业的管理模式向供应链管理模式转变 毕竟伴随着市场 技术和制度 因素的变迁 而这三者也是促使成本管理变革的最主要因素 因此供应链成本管理尤 其是供应链运作阶段成本管理需要新的能与之适应的成本管理理论 供应链成本管理 作为现代成本管理的一种模式 其成本管理方法就可以充分利用现代成本管理方法 1 目标成本法的原理 目标成本法是丰田公司在上世纪 60 年代开发出的成本管理 方法 目前已经得到了广泛采用 目标成本法的目的在于将客户需求转化为所有相关 流程的强制性竞争约束 以此来保证将来的产品能够创造出利润 由于市场激烈竞争 的影响 采用目标成本法的企业其销售价格都是在稳定的或逐渐的下降 因此 这些 企业减小竞争压力的方法是定期使用目标成本法重新设计产品 从而降低产品的销售 价格 增加产品价值 具体来说 目标成本法是一种前瞻性的战略成本管理方法 首先通过市场调查获 取需求信息 然后根据顾客愿意支付的价格确定产品的目标售价 再根据公司的利润 计划确定目标利润 从而得出目标成本 目标成本 目标售价一目标利润 随后对得出 的目标成本按关键成本要素进行分解 并最终分解至原材料或零部件层次 紧接着 在产品设计中 运用跨职能 跨企业的团队以及价值工程等方法 设计出符合目标成 本要求 并且在功能和质量上达到顾客要求的产品 2 目标成本法对供应链成本管理的适应性分析 作为一种新兴的成本管理方法 目标成本法有着许多异于传统成本管理方法的特点 这些特点使其成为一种非常适合 于供应链成本管理 并可以帮助供应链在满足顾客需要的同时保持成本竞争力的先进 的成本管理工具 目标成本法的主要特点有 第一 目标成本法以顾客为导向 目标成本法将客户需求置于供应链企业制定和 湖南科技大学本科生毕业设计 论文 9 实施竞争战略的中心地位 整个过程都是以顾客对功能 质量和价格等的要求为起点 和约束框架的 将满足客户需求作为实现和保持竞争优势的关键 是一种以顾客为导 向的成本管理方法 该方法摆脱了传统产品成本管理方法不考虑顾客需求和市场反应 单纯从企业内部出发管理成本的缺陷 成为企业能够用于获取竞争优势的一把利器 第二 目标成本管理将成本管理的范围扩张到了产品的整个生命周期 在知识经 济时代下 创新的压力使产品成本构成中技术含量不断增加 加大了研制开发成本 激烈的市场竞争也使得销售成本和后续成本不断增大 成本构成的多样性和复杂性导 致成本控制集中于制造成本已不能完全反映成本控制的真含义 目标成本法顺应局势 将成本管理的范围进行了拓展 从产品研发设计成本 到制造生产成本 物流成本 到最终的使用成本 回收成本 贯穿了产品生命的全周期 这一点与拓展到整条供应 链的成本管理内容也是非常相符的 从而适应了供应链成本管理的要求 第三 目标成本法是进行跨组织成本管理的重要方法 目标成本法的核心在于制 定并分解目标成本 这使得市场压力在从供应商到分销商的各个企业间进行分享 促 进企业之间的合作 是非常适合于跨组织成本管理的一种方法 企业通过零部件 原 材料目标成本的分解 通过与供应商的价格协商 将产品层次的目标成本压力的一部 分传递给零部件供应商 压迫供应商与制造商联合找出降低成本的途径 通过合作往 往可以找到成本降低的新途径 其成本降低的幅度是企业单独努力所无法达到的 这 样 成本管理的范围不但由制造过程转向涵盖产品的整个生命周期 更超出了单个企 业的界限 是进行跨组织成本管理的重要方法 而供应链成本管理也是一种跨组织的 成本管理 所以目标成本法非常适合于供应链成本管理 12 第四 目标成本管理贯穿了战略成本管理思想 目标成本法不像传统的成本管理 仅致力于成本降低 而是致力于提高企业乃至整条供应链的竞争力 目标成本管理中 所确定的各个层次的目标成本都直接或间接来源于激烈竞争的市场 按照这种目标成 本进行成本控制和业绩评价 有助于增强供应链的竞争地位 事实上 供应链管理的 本身就是站在战略高度的一种思想 在这一点上 目标成本法和供应链成本管理的思 想一致 7 4 2 制造业制造业供应链目标成本管理的实施步骤供应链目标成本管理的实施步骤 运用目标成本法进行供应链成本管理 实质上就是把目标成本法的应用拓展到整 条供应链 本文将根据目标成本法的程序 分布对其在供应链成本管理中的具体实施 进行说明 如图 4 1 所示 湖南科技大学本科生毕业设计 论文 10 图图 4 1 目标成本管理的程序与供应链成本管理关系目标成本管理的程序与供应链成本管理关系 第一 建立目标售价 在市场经济环境下 企业一切生产经营活动都要以市场为 导向 因此 企业因以竞争性的市场价格为作为目标销售价格 这一价格应该是顾客 愿意为产品支付的价格 主要取决于顾客对产品功能 性能或质量等的认可和接受程 度 这一步主要由产品生产企业和直接与顾客接触的销售商执行 可以采取消费者需 求研究方法 竞争者分析方法 拆置重装工程等方法来确定目标价格 第二 目标成本的设定 目标成本的设定主要是根据将要投放市场的产品特性 确定一个在目标价格下达到目标利润的目标成本额 从而 目标成本 目标售价一目标 利润 目标利润一般根据供应链上各个公司的利润计划或应得利润做出 或者以旧产 品的利润数据为基础 根据市场变动情况加以调整得出 并且要考虑利润率 投资报 酬率和现金流等因素 这里的目标成本也叫可允许成本或市场驱动成本 是产品全生 命周期下成本的最大允许值 第三 成本分解 目标成本的分解就是将产品目标成本值在供应链上进行分解 将其落实到供应链上各节点企业内部各单位 各部门的过程 目的在于明确责任 确 定未来各单位 各部门所要达到的目标 分解目标成本时应该根据供应链的实际情况 进行 通常可以先将产品目标成本分解到功能层次的目标成本 然后再将各个功能的 目标成本分解为零部件层的目标成本 零部件层次的目标成本分解是目标成本控制实 现的关键 不仅能够确定目标成本的控制对象 形成后续环节的控制依据 而且可以 向上游企业传递成本压力 上游企业又采用同样的方法向其上游企业传递成本压力 这样 目标成本得以在整个供应链上分享 供应链层面上的目标成本分解并不是无限 的细分 而是分解到企业级 即分解到单一节点企业为止 对于单个企业的目标成本 分解 可以由各个企业自己利用价值链分析确定企业基本的作业活动 按照价值链逆 流而上的方向 逐级分解作业单元 从而将目标成本细分到作业层次 这一过程是结 合价值链分析 作业分析 成本动因分析等多种手段进行的 第四 成本达成 将目标成本分解到各节点企业 各作业层次后 将此目标成本 值与当前成本进行比较 如果目标成本值大于当前成本 企业便可以进入下一阶段 湖南科技大学本科生毕业设计 论文 11 即生产和物流阶段 如果目标成本值小于当前成本 则应该运用价值链分析 作业成 本管理等方法降低成本 对价值链上的各项作业进行成本动因分析 与同行业内最优 的作业流程进行比较 以找出产生差异的原因和降低成本的途径 根据分析的结果 找出重要作业并分析作业之间的联系 改进作业水平 开发各项作业的潜能 提高增 值作业的效率 消除不必要的非增值作业 以最大限度地压缩时间和成本 4 3 制造业供应链目标成本管理体系的构建制造业供应链目标成本管理体系的构建 在上述分析和研究的基础上 本文构建了制造业供应链目标成本管理体系 如图 4 2 所示 图图 4 2 制造业供应链目标成本管理模型制造业供应链目标成本管理模型 在构建我国制造业的供应链目标成本管理体系过程中需要考虑以下几个方面 第一 企业的销售部门负责收集市场价格信息 包括不同产品型号的行业平均价 格信息和先进行业信息 收集竞争者及其产品的资料与将来计划 将本公司产品资料 与之对比 有条件的企业 还可收集分析一般消费者对新产品特性的需求 第二 原材料采购部门配合市场销售部门 要取得竞争者优势产品的结构信息 必要时采购其样品 研究竞争者产品的各种零配件功能及其特性 分析其生产流程与 成本结构 以及值得借鉴之处 第三 利润规划和预测工作由企业财会部门中的成本会计协同完成 合理的利润 是目标成本成败的关键 这一工作应有企业经营策划人员或计划部门人员参与 第四 会计部门成本会计人员计算确定目标成本 并将目标成本与现行产品实际 成本相比较 找出各成本要素或各部分功能的成本差距 第五 各职能部门包括市场销售 产品设计 产品开发 采购部门甚至供应厂家 生产人员 程序设计人员 会计人员等都参与讨论协商 对拟生产的某类产品功能设 计提出可行性建议 促进设计部门全面考虑该产品效用 第六 产品设计人员应熟练掌握现代设计技术工具如 CAD 电脑辅助设计 湖南科技大学本科生毕业设计 论文 12 CAM 电脑辅助制造 等 并和会计人员配合采用价值工程 作业成本计算 同步工程 等方法比较和计算确定最佳产品组合下可达到的成本 如估计仍高于目标成本 则继 续下一轮的价值工程等成本分析 直至小于或等于目标成本为止 第七 成本管理人员应采用财务与非财务绩效评价指标 对目标成本程序进行追 踪考核 确定实际情况与目标资料的偏差 并制定有关措施纠正编差 根据变化了的 环境条件如售后顾客的满意程度 新的产品市场占有率等对有关因素进行调整 目标成本法的制定就具体而言每家公司均采用不同的程序 但是在整体上都基本 相同 目标成本法有目标成本的制定 目标成本的分解 目标成本的实现等三个阶段 第五章第五章 KH 公司中的供应链目标成本管理应用公司中的供应链目标成本管理应用 本文以上先对供应链目标成本管理基本理论及目标成本法进行了探讨 接着详细 阐述了制造业如何利用供应链目标成本法进行供应链成本管理的实现过程 并构建了 较通用的制造业供应链目标成本管理体系 接下来 以供应链典型代表的制造业为例 结合 KH 公司体系的规划 探讨这种供应链目标成本管理思想在指导实际企业进行成 本管理中的运用 5 1 KH 公司背景简介公司背景简介 KH 公司 Kitchenhelp 是一家厨房小家电的制造商 生产烤面包机 煮咖啡器 研 磨机 搅拌机 果汁机 电动雕刻刀 开瓶器等产品 它面临着激烈的市场竞争 市 场上主要的竞争者品牌包括 美诗咖啡 磨利乐斯 博朗 夸普斯 夏普以及东芝等 公司正在努力寻找在各种产品中开拓市场的机会 Kitchenhelp 公司经过市场调查和分析发现 受过大学教育 并处于上升阶段的消 费者希望可以在家中享受更美味的食品 公司决定开发这种 家庭美食 利基市场 进一步的市场调查又发现家庭美食这个市场利基可以通过咖啡器生产线来开发 公司 决定将咖啡研磨器与过滤系统组合成为一个独立的咖啡器 这一设计将对新鲜咖啡豆 进行研磨 并在研磨篮中冲入滚烫的水 使得做出的咖啡具有浓咖啡的味道与口感 下面将讨论供应链目标成本管理在新煮咖啡器产品线的应用 5 2 KH 公司新产品目标成本的制定与实现公司新产品目标成本的制定与实现 1 新产品目标成本的制定 第一 制定目标售价 Kitchenhelp 公司经过市场调查 显示带有定时器的八杯容量过滤式咖啡器目前的市场价格为 69 美元 而一个单独的咖 啡研磨器为 15 美元 因为新产品会将这两项产品特性结合起来 并且能使咖啡味道更 加浓郁 因此 Kitchenhelp 公司可以为此产品定价略高于 84 美元的价格 假设公司希 望获得 20 的市场份额 目标价格可以设定为 100 美元 第二 制定目标利润 小家 电行业通常的销售利润为 7 10 Kitchenhelp 公司因此决定在这个产品上设定 10 湖南科技大学本科生毕业设计 论文 13 的目标利润 第三 制定目标成本 根据目标成本 目标售价一目标利润 Kitchenhelp 公司目标利润与目标售价的比率为 10 根据该公式就可以确定新煮咖啡器的可接受 的成本为 90 100 l 10 美元 2 新产品目标成本的分解 目标成本的分解有很多方法 Kitchenhelp 公司将煮咖 啡器按生命周期和价值链对目标成本进行分解 生命周期分解将总产品成本分解为从 产品创立到灭亡涉及的所有类别 包括研发 生产 分销 售后服务 顾客支持和处 置 价值链分解要确定成本是由 Kitchenhelp 发生的 还是其他的价值链成员如供应商 经销商和回收商导致的 从而将成本分解 表 4 1 列示了对 Kitchenhelp 公司煮咖啡器的上述估计 按生命周期分解 产品各 个期间的可允许成本比率分别为 研发 4 制造 41 销售与配送 20 服务与 支持 10 一般管理费用 20 回收成本 5 同时也表明了可允许成本 90 00 美 元 的 62 即 55 80 美元发生在 Kitchenhelp 公司内部 而剩下的 38 即 34 20 美元发生 在价值链上的其他成员上 表表 4 1 目标成本生命周期与价值链分解目标成本生命周期与价值链分解 单位 美元 价值链 内部外部总和 生命周期可允许成本可允许成本可允许成本 研究与开发 3 60 4 3 60 制造15 30 17 21 60 24 36 90 销售与配送 5 40 16 12 60 14 18 00 服务与支持 9 00 10 9 00 一般管理费用18 00 20 18 00 回收成本4 50 5 4 50 总和55 80 62 34 20 38 90 00 资料来源 吴雪林 2006 目标成本管理 3 新产品目标成本的实现 比较发现 当前设计和生产技术下的制造成本高于可 接受的成本 如下表 4 2 所示 表表 4 2 比较可允许成本与当前成本比较可允许成本与当前成本 单位 美元 价值链 内部外部总和 生命 周期 可允许 成本 现行 成本 成本 差距 可允许 成本 现行 成本 成本 差异 可允许 成本 当前 成本 成本 差异 研究与 开发 3 60 4 5 001 40 3 605 001 40 制造 15 30 17 20 004 7021 60 24 30 008 4036 9050 0013 10 销售与 配送 5 40 16 6 000 6012 60 14 17 004 4018 0023 005 00 服务与 支持 9 00 10 10 001 00 9 0010 001 00 湖南科技大学本科生毕业设计 论文 14 一般管 理费用 18 00 20 19 001 00 18 0019 001 00 回收 成本 4 50 5 7 002 50 4 507 002 50 总和55 80 62 67 0011 2034 20 38 47 0012 8090 00114 0024 00 资料来源 吴雪林 2006 目标成本管理 Kitchenhelp 公司初始估计新煮咖啡器的现行成本为 114 00 美元 缺口 24 00 美元 114 00 90 00 114 00 美元的总成本中 67 00 美元发生在公司内部 缺口 11 20 美元 47 00 美元发生在公司外部 缺口 12 80 美元 从表 4 2 中可以看出三个最大的成本差距分别为外部制造成本 8 40 内部制造成 本 4 70 和外部销售和配送成本 4 40 可以清楚的看出成本消减的重点不仅应放在内 部 还要关注外部 公司需要与供应商和经销商紧密合作 使他们积极参与到成本规 划与成本消减中 内部成本消减的措施主要是运用价值工程的方法在保证产品性能的前提下来寻找 成本降低的途径 对于外部价值成本的降低 可以通过以下一些方法 缩短供应商的 的周转时间 减少零部件与产品的运输距离 给予成本消减建议以激励 使所有方案 取得双赢 让价值链成员参与精益生产 减少价值链成员面对的不确定性 共享产品 估计与生产安排方面的信息 让价值链成员参与到全面质量管理中 通过以上方法 当产品设计的可实现成本等于可允许成本时 Kitchenhelp 公司就 会将新的煮咖啡器设计投入生产 如果情况并非如此 则有三种选择 删除一些产品 特性 提高市场价格 或者从持续改进中获得成本节约 前两个措施只有在不对销售 产生负面影响才可行 最后一项行动需要对产品制造过程 残品率 周转时间 仓储 运输及其他方面进行认真评估 以确认能否消除部分浪费 持续改进可以用来填补可 允许目标成本与可实现目标成本之间的缺口 5 3 实施评价实施评价 以上 KH 公司新煮咖啡器目标成本管理体系的思路较好地遵循了供应链目标成本 管理的基本思路 该体系有效的实现了供应链全过程和产品全生命周期的成本管理 整个成本管理体系较好体现了市场属性 过程属性 组织属性和封闭系统机制与开放 系统机制 但该体系现有的问题在于 首先 成本目标的分解与达成都停留在初级阶段 不 够具体 还需要在今后具体的运作中不断加以改善 细化 其次 由于运作的时间不 长 整套成本管理体系还未完整建立 因此还无法取得足够的数据来深入地进行该成 本管理体系的实际运行效果分析 但相信随着项目进入到实质性的运作 成本数据将 逐步获得 整个分销体系的运作也将逐步规范化 标准化 从而该目标成本管理体系 湖南科技大学本科生毕业设计 论文 15 也将在该分销供应