薪酬预算编制指南

薪酬预算编制指南 美国薪酬学会的权威解释 薪酬预算是公司在一定时期 为员工提供直接 或间接薪酬所安排的货币分配的财务计划 企业之所以关注薪酬预算的编制 其主要原因是一个好的薪酬预算能够实现以下目标 一是薪酬预算可以作为下 一年度薪酬和财务分配的基础 二是薪酬预算能够预测由于绩效增长和晋升增 加所带来的实际年度费用以及下一财政年度每一部门每一员工的总薪酬 提供 年度薪酬信息的对比数据 三是薪酬预算可以为管理者提供从下一年度至另一 年度的员工薪酬分配信息 以及制定下一预算年度新老员工平均薪酬成本的详 细计划 一 薪酬预算的两大特征 1 薪酬预算的人力资源管理特征 薪酬预算是一项较为复杂的工程 它通 过成本 收益分析控制企业成本支出 同时为企业评估提供基础 薪酬 预算的难点不在于预算的编制 而在于预算所反映出的组织结构和薪酬 设计的难度 薪酬预算影响着组织权力的分配 是人力资源部门与财务 部门 运营部门功能的结合 薪酬预算作为一种沟通工具 提供了调和 组织内部部门冲突的手段 薪酬预算传递着组织的管理风格和权威 有 助于形成特定的组织气质 2 薪酬预算的灵活性特征 鉴于当今经济环境下不确定性因素的增加 在 企业中进行准确的测量是不可能的 如何保证预算的灵活性 成为薪酬 预算的难点也是焦点 薪酬预算必须灵活反应环境的变化 预算控制程 序应该能够满足管理者的决策需要 与静止预算相比 灵活预算更能适 应企业的实际需要 灵活预算强调准确区分固定成本和可变成本的重要 性 从图一可以看出 对固定成本的低估会导致预算的低效运营 薪酬 成本通常被视为可变成本 但是在很多情况下由于管理或其他方面的原 因 薪酬成本的相当一部分是固定的 图 1 固定成本导致的预算偏差 对于薪酬预算的灵活性 企业薪酬预算应该做到 通过组织 部门和职位 将薪酬预算与预算实施联系起来 将员工绩效与薪酬增长指导线相联系 储备 薪酬调查数据 将其与公司职位相联系 进行可变薪酬计划和奖励计划 二 薪酬预算的编制原则 1 薪酬预算通常是企业财务预算的一个组成部分 它一般在企业支出 预算时进行 薪酬预算至少包括两个年度 当前财务年度和下一财 务年度 如果企业试图预算第三年或更长时间的薪酬预算 那么企 业必须意识到 这样的薪酬预算应该富有弹性 最好拥有能够预测 重大变化的早期预警系统 预算计划周期建议如下 本财政年度 下一财政年度 1 月 5 6 月 确定本年度下半年的预算 准备下一财政年度的初步预算 10 11 月 准备下一财政年度的核定预算1 月 表 1 预算计划周期 2 薪酬预算的重点 薪酬预算的重点是整体基础薪酬 虽然它也包括 绩效和晋升方面的信息 但是预算关注的重点是薪酬的整体而不是 局部 在一些公司 薪酬预算报告倾向于将重点放在监督和控制绩 效增长方面 这种做法有很大的局限性 例如 在高流动导致高薪 员工的企业以及高速增长的企业 新雇佣员工人数和晋升的增长 可能比绩效增长带来的薪酬费用增长效果更为明显 因此 在进行 薪酬预算时 应该在警惕绩效和晋升的同时 重点关注薪酬费用的 整体状况 三 薪酬预算编制的方法 1 自下而上法 自下而上法是首先由管理者预测下属每一个员工下一 年度的薪酬水平 然后将这些个体数据进行汇总 得到整个企业薪 酬预算的一种方法 i 实施步骤 薪酬预算编制需要经理们设计每一位员工的薪酬 它将薪酬管理的责任放到了经理们的肩上 薪酬经理则作为直 线经理的顾问 自下而上法在具体实施过程中应包括以下步骤 a 告知经理薪酬政策和技术 对经理进行正确的绩效工资概念 诸如使用工资增加指导线和预算等薪酬技术方面的培训 同 时 向经理们传递工资范围和市场数据的有关信息 b 分发预测说明书和表格 为经理们提供表格和使用说明书 c 为经理们提供咨询 应要求为经理们提供建议和工资信息方 面的服务 d 核查数据和编辑报告 审计预报的增加额 以确保他们没有 超过工资指导线和合理的范围 然后用这些数据来反馈工资 预测和预算的结果 e 分析预测 检查每一位经理所作的预测 对于所观察到的不 同经理之间的差异 建议进行修正 f 与管理层共同回顾并修改预测与预算 向做分析和建议修改 的经理咨询 获得高层对预算的许可 g 为管理者提供反馈 对部门预测的数据进行统计分析 总结 并设定部门目标 h 监控预算和实际的增加 通过追踪和向管理层报告周期状况 来控制预计的增加与实际的增加 ii 预算循环的结果是形成每个组织下一年的预算 同时形成每个 员工的薪酬水平 预算并不是限制管理层对员工的薪酬进行调 整 相反 它仅仅代表了一个计划 因未能预见的改变如绩效 改进 以及未预见的晋升等而导致发生偏离是很正常的 图 1 自下而上法的实施步骤 iii 薪酬预算报告 薪酬预算的编制过程就是薪酬预算报告的形成 过程 薪酬预算初期报告 a 当前员工数据 包括姓名 编号 身份地位 全职或兼职或 外包 职位名称 工作等级 薪酬等级 包括这一级的最 低 中等和最高薪酬 当前的基础薪酬 上次增长的时间 上次增长的幅度 增长类型 绩效或晋升 和比较比率等 b 当前年度计划 包括当前年度预计加薪日期和新的年度基础 薪酬 在计划增长后 两部分内容 c 下一财务年度的薪酬计划 包括计划增长百分比 到下一次 增长的月份数和增长类型 绩效 晋升 等 iv 薪酬预算最终报告 薪酬预算最终报告是对本年度薪酬预算实 施情况和下一年度薪酬预算情况的总结 它使管理者了解企业 薪酬预算的整体状况以及本年度实际薪酬预算的实施状况 可 以作为管理者编制下一年度薪酬预算的参照 一份完善的薪酬 预算最终报告对于预算的成功非常重要 它一般包括如下信息 a 本年度的整体基础薪酬 这个数据是下一年度薪酬预算的基 础 b 预算年度的整体基础年薪 这个数据是预算年度对基础薪酬 水平的预计 c 预算年度的薪酬增长 这个数据通过 b 减去 a 得到 d 预算年度的薪酬百分比增长 这个数据由 C 除以 a 得到 为管理者提供一个检验其部门的薪酬增长率的良好尺度 e 本年度的实际薪酬增长 这个数据是一个实际值 等于本年 度薪酬增长耗费的成本 f 本年度的实际薪酬增长百分比 这个数据由 e 除以 a 得 到 使管理者了解薪酬增长的实际百分比 它是预算年度薪 酬增长比率的参考值 g 本年度与预算年度薪酬的比较比率 这个数据告诉管理者实 际薪酬与等级中点的关系 h 主要部门的人员数和基础薪酬费用 i 主要部门的人员预计和基础薪酬费用 j 按人事行为划分的基础薪酬 绩效增长 晋升 重新定级 2 自上而下法 自上而下法的具体流程是 首先对公司的总体业绩指 标作出预测 然后确定企业新的薪酬总额 最后再按照一定的比例 分配给各个部门的管理者 由管理者负责进一步分配到具体的员工 身上 自上而下的复杂程度与组织结构的繁简程度成正比 i 薪酬总额的确定 a 薪酬比率对算法 根据薪酬比率推算合理的薪酬费用总额 在企业采取的各种薪酬预算方法中 这是最简单 最基本的 分析方法之一 对于经营业绩稳定且适度的企业来说 可使 用本企业过去的经营业绩 推导出适合本企业的薪酬比率 以此来对未来合理的薪酬总额作出预算 若本企业经营状况 不佳 则应参考行业的一般水平 来确定合理的薪酬比率 并由此推断合理的薪酬总额 薪酬比率的计算公式如下 薪酬比率 薪酬总额 销售额 薪酬总额 员工人数 销售额 员工人数 薪酬水平 人均销售额 由上式可以看出 要维持一个合理的薪酬比率 同时使薪酬总 额有所上升 必须增加销售额 即薪酬水平的提高必须在员工 平均销售额的上升范围之内 根据一般经验 薪酬总额与销售 额的比例大致为 14 其具体情况 又因企业的规模和行业而 异 b 盈亏平衡点推算法 这里我们需要明确三个概念 一是盈亏 平衡点 是指在该点处企业销售产品和服务所获得的收益 恰好能够弥补其总成本 含固定成本和可变成本 而没有 额外的盈利 也就是说 企业处于不赢不亏尚可维持的状态 而是边际盈利点 是指销售商品和服务带来的收益 不仅能 够弥补全部服务带来的收益 在确保股息之外还能为企业应 付未来可能发生的风险或危机积存一点盈余 显然 这三点 与企业的销售额密切相关 盈亏平衡点 边际盈利点和安全 盈利点所要求的销售额的计算公式分别为 盈亏平衡点销售额 固定成本 1 变动成本比率 边际盈利点销售额 固定成本 股息分配 1 变动成本 比率 安全盈利点销售额 固定成本 股息分配 企业盈利保留 1 变动成本比率 根据上面三个公式 我们可以推算出企业支付薪酬成本的各种 比率 薪酬支付的最高比率 最高薪酬比率 薪酬总额 盈亏平 衡点销售额 100 薪酬支付的可能限度 可能薪酬比率 薪酬总额 边际盈 利点销售额 100 薪酬支付的安全限度 安全薪酬比率 薪酬总额 安全盈 利点销售额 100 c 劳动分配率的推算法 劳动分配率推算法是根据目标劳动分 配率 推算出可能支出的薪酬总额 人工成本总额 及其增 长幅度 企业劳动分配率可以从借贷平衡表中进行推算 也 就是首先计算出增加值中资本分配的部分 然后得出劳动分 配率 其计算公式为 劳动分配率 1 资本分配率 劳动分配率推算法的实质是 确定净资产值在资本和人力资源之间 分配的比率 采用该方法的优点在于 薪酬成本 人工成本 控制 与企业的净产值挂钩 充分考虑了企业的支付能力和盈利能力 保 证了企业发展的后劲 但是劳动分配率推算的确定是依照历史数据 而不是根据企业对人力资源的价值认定 带有一定的盲目性 忽视 了激励作用 上述三种发放都是在封闭的系统中进行的 只考虑了企业的支付能 力 即仅仅从财务和成本控制的角度来确定薪酬总额 没有顾及市 场环境及竞争对手的影响 同时 未来人工成本的确定是历史数据 的延伸 薪酬的激励效应滞后 d 人工成本比重基准法 人工成本比重基准法是人工成本比重 为基准 根据目标企业总成本 推算出合理的企业人工成本 总额 由于各行业的要素密集程度不同 可分为资本密集型 技术密集型 劳动密集型 因此 不同行业人工成本占总成 本的比重这一指标可能差异很大 ii 薪酬增长幅度的确定 a 平均及最大 最小原则 即指规定平均加薪水平 比如平均 7 的加薪 同时规定最低和最高增长幅度 例如 最低 3 最高 10 如果没有完善的绩效评价系统 比如对于那些 初创的小企业来说 这将是最简单实用的指导原则 b 绩效 回报原则 这种形式的加薪办法是将绩效与加薪相联 系起来 应当与绩效评价原则结合使用 如表 2 考核结果加薪比例 A 杰出 12 B 优秀 10 C 良好 7 D 合格当年 CPI 左右 假设为 6 E 不合格 0 表 2 加薪比例分布表 c 预算的分配 仔细考虑预算问题是非常重要的 预算限制了 每个单元格业绩工资增加的百分比 绩效加薪预算表述为员 工当前基本工资的百分比例如 假设一个公司的首席财务官 和薪酬专业人员批准了 5 的业绩工资加薪预算 并且假设 所有员工当前基本工资的总额为 1000 万美元 在这个例子 中 员工平均增加 5 的业绩工资 员工个人增加的业绩工 资是根据其绩效水平在工资范围内的位置来确定的 但是个 人工资增加的平均水平不能超过业绩工资加薪预算 在该例 子中是 5 前提实行强制分布 优秀良好合格较差不合格 第四个四分位数 10 20 2 20 20 4 4 20 8 25 20 5 5 20 1 第三个四分位数 10 25 2 20 25 5 4 25 10 25 25 6 25 5 25 1 25 第二个四分位数 10 40 4 20 40 8 4 40 16 25 40 10 5 40 2 第一个四分位数 10 15 1 5 20 15 3 4 15 6 25 15 3 75 5 15 0 75 表 3 员工绩效加薪百分比计算 四 两种预算方法的比较 自下而上的最大优点在于它对员工的绩效水平进行了详实的考察 其不足 之处则是工作复杂 不准确 周期长 管理者的决策通常是短期的 不能将组 织的长期发展和短期利益有效地结合起来 不易于控制总体薪酬成本和人工成 本 薪酬预算与企业战略的不一致 会影响或破坏公司达到预期目标的能力 自上而下的突出特点是与企业战略紧密相连 服从企业发展 自上而下法 虽然能够控制总体的薪酬水平 但却使薪酬预算缺乏灵活性 而且确定