薪酬管理重点

名词解释 1 基本薪酬基本薪酬是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而 向员工支付的相对稳定的经济性报酬 2 可变薪酬可变薪酬是薪酬系统中与绩效直接挂钩的经济性报酬 有时也被称为浮动薪酬或奖金 3 总薪酬总薪酬或全面薪酬包括基本薪酬 可变薪酬 福利和服务以及一次性奖金 股票期权等多种经济性报 酬 4 能力薪资体系能力薪资体系基本概念 我们这里所谓的能力是指胜任能力 即实现某种特定绩效或者是表现出某种 有利于绩效实现的行为的能力 而不是一般意义上的能力 5 薪酬调查薪酬调查就是指企业通过收集信息来判断其他企业所支付的总薪酬状况这样一个系统过程 6 薪资变动比率薪资变动比率 同一薪资等级内部的最高值和最低值之差与最低值之间的比率 上半部分薪资变动比 率 最高值 中值 中值下半部分薪资变动比率 中值 最低值 中值 7 薪资区间渗透度薪资区间渗透度 考察员工薪资水平的一个很有用的工具 因为它反映了一位特定的员工在其所在薪 资区间中的相对地位 薪酬区间渗透度 实际所得薪酬 薪酬区间最低值 薪酬区间最高值 薪酬区间 最低值 8 薪资宽带薪资宽带 一种薪资结构的范畴 是对传统上带有大量等级层次的垂直型薪资结构的一种改进或替代 宽带型薪资结构始于 20 世纪 80 年代末 9 薪酬预算薪酬预算 指的是管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本开支方面的权衡和取舍 目标 1 合理控制员工流动率 同时降低企业的劳动力成本 2 有效影响员工行为 10 薪酬控制薪酬控制是指 为确保既定薪酬方案顺利落实而采取种种相关措施 11 任务要素任务要素 能够对任何完整的一项工作活动进行拆分或分解的最小动作单位 12 20 世纪初 科学管理运动的开创者弗雷德里克弗雷德里克 W 泰勒泰勒 提出了新的激励性工资计划 现代意义上的 职位分析始于 20 世纪初的科学管理之父弗雷德里克 泰勒的动作研究和时间研究 13 在实际操作中 最 常见的四维报酬要素主要是责任 技能 努力以及工作条件及其相关子要素 四维报酬要素主要是责任 技能 努力以及工作条件及其相关子要素 简答题简答题 1 薪酬的功能薪酬的功能 员工方面 薪酬对于员工的重要性主要体现在经济保障功能 激励功能以及 社会信号功能等三大方面 企业方面 对于企业而言 薪酬的功能主要表现在以下几个方面 1 促进 战略实现 改善经营绩效 2 塑造和强化企业文化 3 支持企业变革 4 控制经营成本 2 薪酬调查的实施步骤 1 准备阶段 1 根据需要审查已有薪酬调查数据 确定调查的必要性及实施方式 2 选择准备调查的职位及其层次 3 界定劳动力市场的范围 明确作为调查对象的目标企业及数量 4 选择收 集的薪酬信息内容 2 实施阶段 3 结果分析阶段 核查数据 分析 2 企业实施福利的原因 1 政府的法律规定 2 劳动力市场竞争的压力 3 集体谈判 4 有目的地吸引和保留员 工 培养员工的忠诚度 5 享受国家的优惠税收政策 提高企业成本支出的有效性 2 薪酬管理的四个方面的要求薪酬管理的四个方面的要求 薪酬的外部公平性或者外部竞争性 薪酬的内部公平性或者内部一 致性 绩效报酬的公平性 薪酬管理过程的公平性 3 薪酬管理中的若干重要决策薪酬管理中的若干重要决策 1 薪酬体系决策 薪酬体系决策的主要任务是明确企业确定员工基本 薪酬的基础是什么 当前 国际上通行的薪酬体系主要有三种 即职位 或称岗位 薪酬体系 技能薪 酬体系以及能力薪酬体系 其中以职位薪酬体系的运用最为广泛 2 薪酬水平决策 对企业的薪酬水平决策产生影响的主要因素包括 同行业或地区中竞争对手支付的薪 酬水平 企业的支付能力和薪酬战略 社会生活成本指数 在集体谈判情况下的工会薪酬政策等 3 薪 酬机构决策 4 薪酬管理政策决策 4 变革中的薪酬管理环境变革中的薪酬管理环境 一 社会经济背景的变化 1 全球化步伐加快 国际竞争愈演愈烈 2 技 术变革与服务经济势不可挡 3 对个人以及组织整体能力的要求日益提高 4 客户的期望与预期不断提 高 5 生产以及产品或服务提供的周期越来越短 6 对员工的要求越来越高 二 20 世纪 90 年代以来企 业管理实践的变化 1 组织结构与工作设计 2 沟通方式 3 职业保障 4 对待风险和错误的态度 5 创新活动 6 经营战略 7 组织有效性的来源 8 对变革的反应 9 满足客户需要的方式 5 战略性薪酬体系设计的步骤战略性薪酬体系设计的步骤 1 全面评价组织所面临的内部和外部环境及其对薪酬的影响 2 制定 与组织战略和环境背景相匹配的战略性薪酬决策 3 将薪酬战略转化为薪酬实践 4 对薪酬系统的匹 配性进行再评价 6 基本薪酬决定因素基本薪酬决定因素 一是意识员工所从事的特定的工作 二是在组织内维持员工薪酬公平性的需要 三是与市场上 行业中或地区内的其他雇主相比 支付具有竞争力薪酬的需要 7 面向 21 世纪的全面报酬战略世纪的全面报酬战略 1 薪酬 包括基本薪酬 可变薪酬 认可和赏识 股票期权 2 福利 包括健康保险 退休福利 储蓄计划 非工作时间付薪 3 学习与发展 包括职业管理 学习 机会 绩效管理 继任计划 培训 4 工作环境 包括组织文化 领导关系 绩效支持 工作与生活 的平衡 8 职位薪资体系的优点和缺点职位薪资体系的优点和缺点 优点 1 实现了真正意义上的同工同酬 因此可以说是一种真正的按劳分配制 2 有利于按照职位系 列进行薪资管理 操作比较简单 管理成本较低 3 晋升和基本薪酬增加之间的连带性增强了员工提高 自身技能和能力的动力 缺点 1 由于薪资与职位直接挂钩 当员工晋升无望时 也就没有机会获得较大幅度的加薪 其工作积 极性必然会受挫 甚至会出现消极怠工或者离职的现象 2 由于职位相对稳定 与职位联系在一起的员 工薪资也就相对稳定 这不利于企业对多变的外部经营环境作出迅速的反应 也不利于及时地激励员工 9 职位薪资体系设计的基本流程职位薪资体系设计的基本流程 五步 第一步是了解一个组织的基本组织结构和职位在组织中的具 体位置 第二步是收集与特定职位的性质有关的各种信息 即进行职位分析工作 第三步是整理通过职 位分析得到的各种信息 按照一定的格式把重要的信息描述出来并加以确认 编写成包括职位职责 任 职资格条件等信息在内和职位说明书 第四步是对典型职位的价值进行评价 即完成职位评价工作 第 五步是根据职位的相对价值高低来对它们进行排序 即建立职位等级结构 这一职位等级结构同时也就 形成了薪资的等级结构 10 职位说明书的构成职位说明书的构成主要包括以下几个方面的要素 1 职位标识 包括职位名称 任职者 上级职 位名称 下级职位名称等 2 职位目标或概要 用一句话说明为什么需要设置这一职位 设置这一职 位的目的或者意义何在 3 主要职责 职位所要承担的每一项工作责任的内容以及要达到的目的是什 么 4 关键业绩衡量标准 应当用哪些指标和标准来衡量每一项工作职责的完成情况 5 工作范围 本职位对财务数据 预算以及人员等的影响范围有多大 6 工作联系 职位的工作报告对象 监督对 象 合作对象 外部交往等 7 工作环境和工作条件 工作的时间 地点 噪音 危险等 8 任职资格要求 具备何种知识 技 能 能力 经验条件的人能够承担这一职位的工作 9 其他有关信息 该职位所面临的主要挑战 所 要作出的重要决策或规划等 11 要素计点法包括以下几个操作步骤 要素计点法包括以下几个操作步骤 1 选取合适的报酬要素 2 对每一种报酬要素的各种不 同程度 水平或层次加以界定 3 确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重或者相对价值 4 确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值 5 运用这些报酬要素来分析和评价每一个 6 将所有被评价职位根据点数高低排序 建立职位等级结构 12 职位评价方法比较及其最新发展趋势职位评价方法比较及其最新发展趋势 一 几种主要的职位评价方法比较 上面介绍的四种常用的职位评价方法 要素比较法 要素计点 法 分类法 排序法 其中排序法和分类法是最为常用的定性职位评价方法 要素计点法是最 为常用的定量职位评价方法 要素比较法则不太常用 二 职位评价的最新发展趋势 1 职位评价的重心从内部公平性向外部公平性转移 2 战略性 职位评价 13 技能薪资体系的优点和缺点技能薪资体系的优点和缺点 一 优点 1 技能薪资体系向员工传递的是关注自身发展和不断提 高技能和信息 它激励员工不断获取新的知识和技能 促使员工在完成同一层次以及垂直层次的工作任 务方面具有更大的灵活性和多功能性 从而不仅有利于组织适应市场上快速的技术变革 而且有利于培 养员工的持续就业能力 增强其劳动力市场价值 2 技能薪资体系有助于达到较高基恩那个水平的员工 实现对员工实现对组织更为全面的理解 3 技能薪资体系在一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安于本 职工作 而不是去谋求报酬虽然很高但是并不擅长的管理职位 4 技能薪资体系在员工配置方面为组织 提供了更大的灵活性 这是因为员工的技能区域扩大使得他们能够在自己的同伴生病 流动或者因其他 原因而缺勤的情况下替代他们工作 而不是被动等待 5 技能薪资体系有助于高度参与型管理风格的形 成 二 不足之处 1 由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资 结果很有可能会出现薪酬 在短期内上涨的状态 2 技能薪资体系要求企业在培训方面给予更多的投资 3 技能薪资体系的设计 和管理要比职位薪资体系更为复杂 因此它会要求企业有一个更为复杂的管理结构 至少需要对每一位 员工在技能的不同层级上所取得的进步加以评估和记录 14 技能薪资体系的设计上需要注意的问题技能薪资体系的设计上需要注意的问题 1 技能的范围 2 技能的广度和深度 3 单一职位族 跨职 位族 4 培训体系与资格认证问题 5 学习的自主性 6 管理方面 15 技能薪资体系的设计流程和步骤 技能薪资体系的设计流程和步骤 1 成立技能薪资计划设计小组 2 进行工作任务分析 3 评 价工作任务 创建新的工作任务清单 4 技能等级的确定与定价 5 技能的分析 培训与认证 16 技能模块的定价技能模块的定价 尽管如此 在对技能模块定价的时候 任何组织都需要作出两个基本决定 一是 确定技能模块的相对价值 二是确立对技能模块定价的机制 通常情况下 我们可以按照下列几个方面 的维度来确定技能模块之间的相对价值 第一 失误的后果 由于发挥失误所导致的财务 人力资源以 及组织后果 第二 工作相关度 技能对完成组织认为非常重要的那些工作任务的贡献程度 第三 基 本的能力水平 指学习一项技能所需要的基本的数学 语言以及推理方面的知识 第四 工作或操作的 水平 工作中所包括的各种技能的深度和广度 其中包括平行工作任务和垂直工作任务 第五 监督责 任 指该技能等级涉及的领导能力 小组问题解决能力 培训能力以及写作能力等的范围大小 17 薪酬水平及其外部竞争性决策的类型薪酬水平及其外部竞争性决策的类型 1 薪酬领袖政策 2 市场追随政策 市场追随薪酬政 策的实现方式之一是 在每年年底调薪时 考虑到下一年度全年当中市场薪酬水平的变动走势 然后大 体根据预测到的下年年中时的市场平均薪酬状况 来确定本企业下年度全年的薪酬水平 3 拖后政策 拖后型薪酬政策的实现方式之一是 在每年年底调薪时 考虑到下一年度全年当中市场薪酬水平的变动 走势 然后大体根据预测到的下年年初时的市场平均薪酬状况 来确定本企业下年度全年的薪酬水平 4 混合政策 18 产品市场及企业特征对薪酬水平决策的影响产品市场及企业特征对薪酬水平决策的影响 1 产品市场对企业薪酬水平决策的影响 1 产品市 场上的竞争程度 2 企业产品的市场需求水平 2 企业特征要素对企业薪酬水平决策的影响 1 行业因 素 2 企业规模因素 3 企业经营战略与价值观因素 19 企业希望通过薪酬调查达到的目的目的 1 调整薪酬水平 2 调整薪酬结构 3 估计竞争对手 的劳动力成本 4 了解其他企业薪酬管理时间的最新发展和变化趋势 20 薪酬调查的实施步骤 薪酬调查的实施步骤 根据需要审查已有薪酬调查数据 确定调查的必要性和实施方式 第三方 调查 选择准备调查的职位及其层次 界定劳动力市场的范围 明确作为调查对象的目标企业及 其数量 选择所要收集的薪酬信息内容 设计薪酬调查问卷并实施调查 调查结果分析 21 薪酬数据的分析方法一般包括 薪酬数据的分析方法一般包括 频度分析 是将所得到的与每一职位相对应的所有薪酬调查数据从 低到高排列 然后看落入每一薪酬范围之内的公司的数目 趋中趋势分析 又可以进一步细化为简单 平均数 加权平均数 中值等几种数据分析方法 离散分析 标准差分析和四分位 百分位分析 以及 回归分析等 了解 22 宽带型薪资结构作用 宽带型薪资结构作用 1 宽带型薪资结构支持扁平型组织结构 2 宽带型薪资结构能引导员 工重视个人技能的增长和能力的提高 3 宽带型薪资结构有利于职位的轮换 4 宽带型薪资结构 能密切配合劳动力市场上的供求变化 5 宽带型薪资结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角 色转变 6 宽带型薪资结构有利于推动良好的工作绩效 23 宽带薪酬的优缺点宽带薪酬的优缺点 一 优点 支持扁平型组织结构 有助于岗位轮换 有利于个人技能 的提高 能密切配合劳动力市场上的供求变化 有利于管理人员及人力资源管理专业人员的角色转 变 有利于推动良好的工作绩效 二 缺点 难以满足某些职工职位晋升的需求 不利于激励员 工 加大了绩效管理的难度 不适用于所有的组织 只适用于那些强调低专业化程度 多职能工作 跨部门流程 技能工种的团队型组织中非常有用 反之则不适用 24 宽带型薪资结构设计中的几个关关键决策键决策 1 薪资宽带数量的确定 2 宽带的定价 3 将员工放入薪 资宽带中的特定位置 4 跨级别的薪资调整以及宽带内部的薪资调整 25 实施宽带薪型薪资结构的几个要实施宽带薪型薪资结构的几个要点点 1 审查公司的文化价值观和战略 2 注重加强非人力资源经理