管理理论基础

管理理论基础管理理论基础 第一章 管理与管理学 第二章 计划 第三章 目标管理 第一章 管理与管理学 学习目标 通过本章的学习 你应该掌握 管理的含义 性质及基本职能 管理者的角色及技能 管理与环境的关系 管理学的研究对象及研究方法 第一节 管理的含义 性质及职能 一 管理的含义 管理的概念是管理学中最基本的概念 由于管理活动的广泛性和复杂性及研究的侧重 点不同 管理学家对其所下的定义也各异 例如 泰罗认为 管理就是要确切地知道要别 人干什么 并指导他们用最好 最经济的方法去干 法约尔认为 管理就是实行计划 组 织 指挥 协调和控制 西蒙认为 管理就是决策 还有人认为 管理就是经由他人去完 成一定的工作 归纳各种论述 我们认为 管理是管理者为有效地达到组织目标 对组织资源和组织 活动有意识 有组织 不断地进行的协调活动 这个概念包含着以下几层意思 1 管理是一种有意识 有组织的群体活动 管理活动都是在组织中发生的 而不管是什么样的组织都是有一定目标的 管理是围 绕着既定的组织目标进行的 组织目标不明确 管理便无从谈起 目标是否切合实际 直 接关系着管理的成败和管理成效的高低 2 管理是一个动态的协调过程 通过执行计划 组织 领导 控制等职能 管理者对组织内部的各种活动和各构成要 素间的关系进行协调 同时还对组织与外界之间发生的各种活动和关系进行协调 以有效 实现组织目标 尽管需要协调的活动和关系很多 但归纳起来 管理者要协调的主要还是 人的活动及人与人之间的关系 协调行为贯穿于整个管理过程的始终 并且随着组织内外 环境的变化而变化 3 管理的目的在于有效地达到组织目标和提高组织活动的成效 如果一个组织没有内在的效率要求 就不会产生管理的动力 管理不仅追求效果即目 标的实现 更追求效率即实现目标过程中的投入与产出的关系 4 管理的对象是组织资源和组织活动 组织目标是通过组织活动实现的 而任何组织活动都离不开使用或消耗一定的资源 包括人力资源 财务资源 技术资源和信息资源等 管理作为协调活动 就是以最低的成 本获取和使用组织资源 以最佳方式安排组织活动各个环节的秩序 从而使组织活动更有 效地趋向其目标 2 管理的性质 管理作为一种普遍的社会活动 起源于社会成员劳动的集体性以及社会成员在劳动和 社会生活过程中相互交往的必要性 作为一种特殊的实践活动 管理具有自己独特的性质 1 管理的二重性 马克思指出 一切规模较大的直接社会劳动或共同劳动 都或多或少地需要指挥 以 协调个人的活动 并执行生产总体的运动 不同于这一总体的独立器官的运动 所产 生的各种职能 凡是直接生产过程具有社会结合的过程形态 而不是表现为独立生产者的 独立劳动的地方 都必须会产生监督劳动和指挥劳动 不过它具有二重性 马克思关于管理二重性的理论认为 管理一方面是由于许多人协作劳动而产生的 是 由生产社会化引起的 是有效地组织共同劳动所必需的 因此它具有同生产力 社会化大 生产相联系的自然属性 另一方面 管理又是在一定的生产关系条件下进行的 必然体现 出生产资料占有者指挥劳动 监督劳动的意志 因此 它具有同生产关系 社会制度相联 系的社会属性 2 管理的科学性 管理的科学性是指管理作为一个活动过程 其间存在着一系列基本的客观规律 人们 在长期的管理实践活动中 总结出一系列反映管理活动过程客观规律的管理理论和一般方 法 人们利用这些理论和方法来指导自己的实践 又以管理活动的结果来衡量这些理论和 方法是否正确 是否行之有效 从而使管理的科学理论和方法在实践中得到不断的验证和 丰富 因此说管理是一门科学 是指它以反映管理客观规律的管理理论和方法为指导 有 一套分析问题 解决问题的科学方法 3 管理的艺术性 管理的艺术性就是强调管理的实践性 没有管理实践则无管理艺术 也就是说 仅凭 停留在书本上的管理理论 或靠背诵管理理论进行管理活动是不能保证其成功的 管理人 员必须在管理实践中发挥积极性 主动性和创造性 灵活地将管理知识与具体管理活动相 结合 有效地进行管理 管理的艺术性 就是强调管理活动除了要掌握一定的理论和方法 外 还要有灵活地运用这此知识和技能的技巧和诀窍 三 管理的职能 管理职能即管理的职责和权限 管理职能有一般职能和具体职能之分 管理的一般职 能源于管理的二重性 即合理组织生产力和维护生产关系的职能 管理的具体职能是指一 般职能在管理活动中的具体体现 管理的职能一般包括以下几方面 1 计划 计划是事先对未来行为所作的安排 如前所述 管理是人们有意识的活动 表现为在 活动之前人们的头脑中已对该活动进行了规划和安排 计划是人类行为特有的职能 是管 理的首要职能 首先 计划从明确目标着手 为实现组织目标提供了保障 计划工作就是要通过对组 织内外条件的分析 对组织要实现的总体目标 各部门的目标 各阶段性目标加以明晰化 一善制定出实施这些阶段性目标的方法 措施 使组织的各项活动为实现总目标服务 其次 计划还通过优化资源配置保证组织目标的实现 实现组织的目标 需要调动组 织内的各种资源 在最经济的条件下实现目标是市场经济体制下一切组织都应遵循的原则 不作预算 不进行成本费用分析 即使组织的目标得以实现 也会因成本失控而不合理 违背管理的基本目标 最后 计划通过政策 程序等的制定保证组织目标的实现 计划为控制提供了标准 实现组织目标的活动受到多种因素的影响 在一些没有预见到的因素的影响下 组织行动 可能偏离计划轨道 这些偏差要靠管理控制来纠正 纠正偏差 需要有标准 这个标准只 能是组织的计划 计划不仅是控制组织行为的标准 同时也是评定组织效率的标准 没有 计划显然是无法实施控制的 没有控制 组织目标也就难以实现 2 组织 组织是管理的一项重要职能 其主要内容是 根据组织目标 在任务分工的基础上设 置组织部门 根据各部门的任务性质和管理要求 确定各部门的工作标准 职权 职责 确定各部门之间的关系及联系方式和规范 为岗位配备人员 组织还是管理的基础性工作 任何部门 任何层次的管理者都首先表现为组织中各部门的人员构成部分 管理者进行管 理的信息指令都要借助于组织各部门按特定次序传递 管理的目标要通过合理的组织设计 和有效的组织行为来实现 可见 组织不仅是管理的职能 而且是管理的基础 组织由三个基本要素构成 即目标 组织存在的依据 部门 组织的基本单元 和关系 部门及其活动的联系方式 3 领导 计划与组织工作做好了 还不一定能保证组织目标的实现 因为组织目标的实现要依 靠组织全体成员的努力 配备在组织机构中各个岗位上的人员 由于在各自的个人目标 需求 偏好 性格 素质 价值观及工作职责和掌握信息的多寡等方面存在很大差异 在 相互合作中必然会产生各种矛盾和冲突 因此 就需要有权威的领导者进行领导 指导人 们的行为 沟通人们之问的信息 增强相互的理解 统一人们的思想和行动 激励每个成 员自觉地为实现组织目标共同努力 管理的领导职能是一门艺术 它贯穿于整个管理活动中 不仅组织的高层领导 中层 领导要实施领导职能 而且基层领导 例如分公司线路队长 工厂的车间主任 医院的护 士长等 也担负着领导职能 都要做人的工作 都要重视工作中人的因素的作用 4 控制 人们在执行计划过程中 由于受到各种因素的干扰 常常使实践活动偏离原来的计划 为了保证目标及为此而制订的计划得以实现 就需要有控制职能 控制的实质就是使实践活动符合计划的要求 计划是控制的标准 管理者必须及时取 得计划执行情况的信息 并将有关信息与计划进行比较分析 结合内外环境的变化情况 找出实践活动中存在的问题 分析原因 及时采取有效的纠正措施 纵向看 各个管理层 次都要充分重视控制职能 愈是基层的管理者 控制要求的时效性和综合性愈强 横向看 对各种管理活动 各个管理对象都要进行控制 没有控制就没有管理 第二节 管理者的角色及技能 一 管理者的分类 管理者是组织的心脏 其工作业绩的好坏直接影响着组织的兴衰成败 正如管理学大 师德鲁克所言 如果一个企业运转不动了 我们当然要去找一个新的总经理 而不是另雇 一批工人 可以说 管理者对一个组织的生存发展起着至关重要的作用 每个组织中都有各种各样的管理者 而每个管理者都处在不同的管理岗位上 对这些 管理者可以从不同的角度进行分类 一 按管理者所处的层次划分 1 高层管理者 高层管理者处于组织的最高层 主要负责组织的战略管理 总体发展计划和组织大政 方针的制定 负责激发 指导 控制下属人员 并在对外交往中以代表组织的 官方 身 份出现 如公司董事局主席 首席执行官 总裁或总经理及其他高级资深经理 或医院的 院长 副院长以及其他处在或接近组织最高层位置的管理人员等都属高层管理者 2 中层管理者 中层管理者处于整个管理层的中间部分 在整个管理运行中起着承上启下的作用 主 要负责贯彻执行高层管理者的指令 直接负责或协助管理基层管理人员及为其工作的人 如部门或办事处主任 科室主任 地区或部门经理 分公司经理等都属中层管理者 3 基层管理者 基层管理者又称第一线管理者 处于管理的最低层级 负责管理作业人员并直接负责 各项具体工作任务的操作与完成的人 制造企业中的作业长或工段长 大学里的教研室主 任都属基层管理者 作为管理者 不论处于组织的哪一个管理层次上 其履行的管理职能都包括计划 组 织 领导和控制等几方面 但履行职能的重点和程度不同 例如 高层管理者花在计划 组织和控制职能上的时问要比基层管理者多 而基层管理者花在领导职能上的时问要比高 层管理者多 即使是同一管理职能 不同层次管理者所从事的具体管理工作的内涵也不完 全相同 例如 就计划工作而言 高层管理者关心的是组织整体的长期的战略规划 中层 管理者偏重的是中期 内部的管理性计划 基层管理者关心更侧重于短期的业务和作业计 划 二 按管理者所处的活动领域划分 1 企业管理者 企业管理者的管理行为是在遵守国家法律和履行社会责任的前提下 努力追求经济效 益的最大化 在这一过程中 企业管理者尤其是企业高层管理者必须处理好企业与顾客之 问的关系 企业与员工之问的关系 企业与企业之间的关系 企业与社区之间的关系等 2 政府部门管理者 政府部门管理者的行为规范至少应该包括以下内容 奉公 即政府部门管理者必须做 到公平办事 廉洁自律 反对特权 守法 即政府部门管理者必须遵照法律程序来开展工 作 忠诚 即政府部门管理者必须忠于国家 忠于职守 实事求是 服务 即政府部门管 理者必须树立以人为本 为民服务的精神 不断提高服务质量 3 其他部门管理者 其他部门是指政府和企业之外的社会组织 其他部门开展的活动着眼于社会公益事业 为此 其他部门管理者对外应努力争取外界 政府 公众 企业等 的有效支持 对内应加 强管理 保持各项工作的高效和透明 二 管理者角色 20 世纪 60 年代末期 加拿大学者亨利 明茨伯格提出了管理者角色理论 他认为 无论管理者在一个组织中处于哪个层次 也无论其位于哪个职能部门 管理者要想取得成 功 就必须扮演特定的角色和展示特定的技能 明茨伯格通过实证研究发现 管理者在组织中扮演着十种角色 这十种角色可被归人 三大类 即人际关系角色 信息传递角色和决策制定角色 1 人际关系角色 管理者的工作中包含三种人际关系角色 1 精神领袖角色 精神领袖的角色 即接待来访者 参加剪彩仪式等社会活动 宴请重要客户等等 在 这样做的时候 管理者行使精神领袖的角色 2 领导者角色 领导者的角色 如招聘 培训和激励员工等 管理者正式或非正式地向下属展示如何 工作和如何在压力下取得工作业绩就是在扮演领导者的角色 3 组织联络者角色 组织联络者的角色 无论是在和组织内的个人或工作小组一起工作时 还是在建立和 外部利益相关者的相互关系时 管理者都起着联络者的作用 管理者只有对重要的组织问 题有敏锐的观察力 才能在组织内外建立良好的关系和网络 2 信息传递角色 在信息传递角色中 管理者负责确保与其一起工作的人享有足够的信息 从而能够顺 利完成工作 管理者既是所在单位的信息传递中心 也是组织内其他工作小组的信息传递 渠道 整个组织的人依赖于管理结构和管理者以获取或传递必要的信息 以便完成工作 管理者扮演着三种信息传递角色 1 信息监听者角色 信息监听者通常接收来自两个方面的信息 即通过联络者的角色获取来自外部的信息 以及通过领导者的角色获取来自下属的信息 这些信息大致有五大类 内部业务信息 外 部事件信息 分析报告 各种意见和倾向 压力 2 信息传播者角色 信息传播者是指管理者把作为信息监听者获取的外部信息和从下属那里获取的信息传 递给组织内的其他成员 从而影响他们的工作态度和行为 这些信息有些是关于实事的信 息 有些是解释和综合组织内有影响的人物的各种价值观点的信息 3 发言人角色 管理者必须把信息传递给单位或组织以外的个人 例如 管理者必须向董事会和股东 说明组织的财务状况和战略方向 必须向消费者保证组织要履行的社会责任等 三 决策制定角色 管理者在扮演信息传递角色时所获得的信息 对他们的决策形成会产生重大的影响 管理者所扮演的决策制定角色有四种 企业家角色 干扰应对者角色 资源分配者角色和 谈判者角色 1 企业家角色 管理者要密切关注组织内外环境的变化 以便发现机会 企业家的角色是指管理者在 其职权范围内充当本组织许多变革的发起者和设计者 其具体活动开始于视察工作 寻找 各种机会和问题 当管理者认为有必要采取行动来改进其组织状况 就开始了组织的设计 阶段 管理者通常从三个不同层次参与决策方案的设计和选择 授权 批准 监督 一般 来说 对于不重要的事项可以授权下属设计选择 对于相对重要的事项可以由下属人员完 成设计后由管理人员批准 对某些改进方案 管理者在设计阶段就要参与其中 2 干扰应对者角色 一个组织不论管理得多么好 它在运行的过程中 总会遇到或多或少的问题和冲突 管理者必须善于处理冲突和解决问题 如平息客户的怒气 与不同的供应商进行谈判 解 决员工之间的争端等 3 资源分配者角色 管理者的资源分配者角色有三个组成部分 安排自己的时间 安排工作 对重要决定 的实施进行事先批准 例如 当管理者选择把时间花在这个项目而不是另外一个项目上时 实际上是在分配一种资源 此外 信息也是一种重要资源 管理者是否为他人提供信息上 的便利 通常决定着项目的成败 4 谈判者角色 研究表明 管理者会把大量时间花在谈判上 谈判对象包括员工 供应商 客户和其 他工作小组 例如 管理者负责与咨询公司的合同谈判 与供应商建立长期关系的谈判 或者管理者调解两个下属部门的争执所进行的谈判等等 管理者的角色划分与职能划分 明茨伯格的管理者角色理论与传统的管理职能并不矛盾 他的角色划分实质是与管理 职能相吻合的 例如 人际关系角色属于领导职能 资源分配角色属于计划职能 当然 并非所有管理者角色都分别属于某一管理职能 如发言人角色 干扰应对者角色等就不属 于某一管理职能 这些差别可以用明茨伯格的综合管理活动和纯粹管理活动的观点来解释 3 管理技能 每位管理者无论在组织中从事哪方面的管理工作 都要力争使自己主管的工作达到一 定的标准和要求 管理是否有效 在很大程度上取决于管理者是否真正具备了一个管理者 应该具备的管理技能 因此 管理者在行使各种管理职能 扮演各类管理角色时 必须具 备以下三类技能 1 技术技能 技术技能是指管理者从事自己管理范围内的工作所需要的技术和能力 如果是财务科 长 就要熟悉相应的财务制度 记账方法 预算和决算的编制方法等 如果是办公室管理 人员 就要熟悉组织中的有关规章制度 熟悉公文的写作方法及公文的收发程序等 尽管 管理者未必是技术专家 但必须具备足够的技术知识和技能 以便卓有成效地指导员工完 成组织任务 技术技能对于各种层次管理者的重要性有所不同 对基层管理者尤为重要 因为基层 管理者大部分时间都在训练下属人员或者回答下属人员有关具体工作方面的问题 因而必 须懂得如何去做自己下属人员所做的各种工作 对中层管理者来说 技术技能较为重要 但对高层管理者来说则不是很重要 2 人际技能 人际技能又称人际关系技能 是指成功地与他人打交道并与他人沟通的能力 包括联 络 处理和协调组织内外人际关系的能力 激励组织内外工作人员的积极性和创造性的能 力 正确地指导和指挥组织成员开展工作的能力 首先 人际技能要求管理者要了解他人 的信念 感情 个性以及对工作和组织的态度 并且承认和接受不同的观点和信念 只有 这样 才能与他人更好地交换意见 其次 人际技能要求管理者能够敏锐地察觉他人的需 要和动机 判断组织成员的可能行为及其后果 促使成员的个人目标和组织目标最大限度 地统一起来 最后 人际职能要求管理者掌握评价和奖励员工的一些技术和方法 最大限 度地调动和激励员工的积极性和创造性 研究表明 人际技能是一种重要技能 对各层次 的管理者具有同等重要性 3 概念技能 概念技能是指管理者对事物的洞察 分析 判断 抽象和概括的能力 具有概念技能 的管理者往往把组织视为一个整体 并且了解组织各个部分之间的关系 具有概念技能的 管理者了解组织与外部环境是怎样互动的以及组织内部各组成部分是怎样相互作用的 知 道自己所处的部门或科室在组织中的地位和作用 概念技能可以为管理者识别存在的问题 设计可供选择的解决方案 选择最好的方案并付诸实施提供便利 概念技能对于高层管理 者尤为重要 对中层管理者较为重要 对于基层管理者则不是很重要 上述三种管理技能是各层管理者都共同需要掌握的 区别在于各个层次的管理者所掌 握的三种管理技能的比例会有所不同 第三节 管理与组织环境 在 21 世纪 任何组织要获得成功都必须面对一个竞争非常激烈 市场和企业行为不断 全球化 技术变化更为迅速的世界 在一个不确定性的世界里 没有一个组织仅凭过去的 荣耀就可以获得成功 未来属于那些能够在复杂而多变的环境里创造和维持竞争优势的组 织 一 组织环境构成 任何组织都不是孤立和自我封闭的 而是存在于一定环境之中的 组织的管理工作实 际上也是在一个开放的系统中展开的 作为一个管理者 必须时刻了解环境的变化 并适 应环境的变化 组织环境一般分为两大部分 即组织的外部环境与内部环境 一 组织外部环境 组织外部环境是指对组织的绩效具有潜在影响的外部因素 它又分为宏观环境和产业 环境两部分 1 宏观环境 宏观环境又称为社会大环境 是指对某一特定社会中的所有组织都发生影响的环境因 素 包括经济环境 技术环境 政治法律环境 社会文化环境和全球化环境 1 经济环境 经济环境是指一个组织所在的国家或地区的总体经济状况 包括生产力 发展水平 产业结构状况 通货膨胀状况 收入和消费水平 市场的供求状况以及经济体 制等 经济环境对营利性组织和非营利性组织都会产生影响 例如 任何一个组织的正常 运转都需要资金 利息率和通货膨胀率都会影响到资金的成本和可获得性 劳动力价格和 供求状况会影响到一个组织所需劳动力的可获得性和成本 等等 2 技术环境 技术环境是指与组织业务开展有关的科学技术的现有水平 发展趋势及 发展速度 技术环境对组织的发展有至关重要的影响 当今世界科学技术发展速度越来越 快 伴随着社会信息化和知识经济时代的到来 日新月异的科学技术对组织的影响更为显 著 技术的变革正在从根本上影响着组织模式和管理者的管理方式的变革 例如 20 世纪 90 年代以来计算机网络和通信技术的迅速发展和广泛使用 逐渐改变着社会的生产方式以 及人们的生活方式和工作方式 在企业这种组织中 计算机技术不仅改变了企业的生产作 业方式 而且也深刻地改变着企业作业的管理方式 出现了如计算机辅助设计 计算机辅 助制造 计算机集成制造系统 企业资源计划等新的企业作业管理方式 3 政治和法律环境 政治和法律环境主要是指一个国家的政权性质和社会制度 以及 一个国家的方针 政策 法律和法规等 不同的国家有不同的社会政治环境 不同的社会 政治环境对组织活动有不同的限制和要求 这些环境因素 对组织来说是不可控的 具有 强制性 任何组织都必须研究和适应这些环境 了解国家和政府禁止组织干什么 允许组 织干什么 鼓励组织干什么 从而使自己的行为符合国家的方针 政策以及法律和法规的 要求受到政府的保护和支持 4 社会文化环境 社会文化环境是指生活在一定社会中的人口因素 包括人口的地理 分布 人口密度 年龄结构 受教育程度等 以及被社会所公认的价值观念 信仰和行为规 范 社会文化环境与伦理 政治和法律环境虽有很强的关联性 但还是有区别的 一些社 会习惯和整个社会所持有的价值观 以及为人们所普遍接受的行为准则 构成了组织的伦 理环境 如果将这些内容以法律条文的形式固定下来 就具有法律效力 5 全球化环境 当前 组织发展面临的外部环境日益全球化 所谓全球化 是指各种 商品和生产要素跨越国界 在全球范围内自由流动 各国 各地区逐步融合成一个整体的 历史过程 地球村 全球经济一体化 等说法反映出当今世界发展的全球化趋势 中外 合资企业 国外跨国公司在中国设立分部 中国企业走出国门在国外设分部 中国加入各 种区域性联盟和全球性组织 外国投资者投资中国国有企业 中外合作办学 国外教育机 构到中国来招生 北京的时装流行与欧洲同步等 凡此种种 足以表明各种规模和类型的 组织的管理者正面临着全球化环境的机遇和挑战 管理者的思维必须超越国界 无论是进 行全球化运作的企业还是经营范围局限在国内的企业 无论是大学还是医院 每一个组织 为适应来自国外同类或相关组织高质量的产品和服务的竞争 都面临着改进自己的产品和 服务的压力 2 产业环境 产业环境又称具体环境或中观环境 是指与特定组织直接发生联系的环境因素 包括 竞争对手 顾客 供应商 战略合作伙伴等 与宏观环境相比 产业环境对特定组织的影 响更为明显 也容易为管理者所识别和影响 当然 不同组织面临的产业环境是不一样的 1 竞争对手 组织的竞争对手是与组织竞争资源的其他组织 竞争不限于商业企业 大学之间要争夺优秀的生源 美术馆之间要竞争最好的展览机会等 2 顾客 顾客是为购买组织产品和服务支付货币的个人或组织 绝大多数顾客是个人 但顾客不一定都是个人 学校 医院 政府部门 零售商和制造商可能都是其他组织的顾 客 3 供应商 供应商是为其他组织提供资源的组织 4 战略合作伙伴 战略合作伙伴是指两家或更多的公司在合资公司或其他形式的伙伴 关系中达成协议 二 组织内部环境 组织内部环境是指组织拥有的资源条件 它由组织内部的物质环境和文化环境构成 1 组织物质环境 组织物质环境是指组织所拥有的各种资源 主要包括组织的人力资源 物力资源 财 力资源 技术资源等 这些资源是组织开展各种活动并实现组织目标的基本条件 管理者 必须以尽可能低的成本获取这些资源并有效使用所拥有的资源 在组织资源中 最重要的 是人力资源 2 组织文化环境 组织文化环境至少有两个层面的内容 一是组织的制度文化 包括组织的工艺操作规 程和工作流程 规章制度 考核奖励制度以及健全的组织结构等 二是组织的精神文化 包括组织的价值观念 组织信念 经营管理哲学以及组织的精神风貌等 一个良好的组织 文化是组织生存和发展的基础和动力 组织文化具有以下基本特征 1 组织文化的核心是组织成员所共有的价值观 价值观是最基本的价值理念 它告诉 人们应该做什么 不应该做什么 什么是重要的 什么是不重要的 价值观能规范和引导 人们的行为 2 组织文化的本质是以人为主体的人本文化 人是整个组织中最宝贵的资源和财富 也是组织活动的主旋律 组织只有充分重视人的价值 最大限度地尊重人 关心人 依靠 人 理解人 培养人和造就人 充分调动人的积极性 发挥人的主观能动性 努力提高组 织的社会责任感和使命感 使组织和成员成为真正的命运共同体和利益共同体 才能不断 增强组织的活力 实现组织的既定目标 3 组织文化的管理方式是以柔性管理为主 组织文化是通过柔性的而非刚性的文化引 导 建立起组织内部合作 友爱 奋进的文化心理环境以及协调和谐的人群氛围 使组织 的共同目标转化为成员的自觉行动 从而使群体产生最大的协同合力 4 组织文化的重要功能是增强组织的凝聚力 组织中的成员来自全国各地 甚至其他 国家 不同的风俗习惯 文化传统 工作态度 行为方式等 都会导致成员之间产生摩擦 排斥 对立 冲突甚至对抗 这不利于组织目标的实现 组织文化通过建立共同的价值观 不断增强组织成员之问的合作 信任和团结 实现文化的认同和融合 从而使组织具有一 种强大的向心力和凝聚力 组织文化的塑造一般要通过以下途径 首先 明确组织价值观 即明确组织成员要遵 循的价值观念 然后 通过标记 象征 仪式与庆典等活动 将组织的价值观逐渐落实到 组织成员的行动中去 并不断完善发展 管理者特别是高层管理人员在组织文化的培育过 程中扮演着重要的角色 2 环境的不确定性及对环境的管理 一 环境的不确定性 对管理者来说 了解环境的构成固然重要 但更重要的是分析和理解环境以更好地适 应环境 组织的环境具有不确定性的特征 这对组织的管理有重大影响 环境的不确定性是指组织环境的复杂程度和变化程度 组织环境中的要素数量以及组 织所拥有的与这些要素相关的知识广度构成了环境的复杂性 一般来说 组织规模越大 管理者必须应对的环境因素的数量越多 一个组织要与之打交道的竞争者 顾客 供应商 或政府机构越多 或者需要掌握的有关自身环境的知识越多 则组织环境的复杂性越强 环境的变化性是指各种环境因素随时问的推移而变化和演进的程度 例如 在计算机和通 信行业 提高微处理器性能并降低其成本的技术进步 宽带和无线传输的发明等都将使管 理者的任务环境发生巨大的变化 依据环境的不确定性 即环境的复杂程度和变化程度 可以将组织环境划分为四种类 型 1 简单稳定的环境 如标准挂衣架制造商 软饮料制造商和啤酒经销商等就处于这种 复杂性和变动性都比较低的环境之中 2 复杂稳定的环境 随着组织所面临环境要素的增加 环境的不确定性程度相应提高 如大学 医院 保险公司 汽车制造商等经营规模较大的组织就处于这种复杂但相对稳定 的环境之中 3 简单动态的环境 有些组织所面临的环境复杂性并不高 但因为环境中某些要素会 发生动荡变化 使环境的不确定性明显提高 如唱片公司 玩具制造商和时装加工企业就 处于这种环境之中 4 复杂动态的环境 当组织面临许多环境因素 而且经常有某些因素发生重大变化 且这种变化很难预见时 这种环境的不确定性程度最高 对管理者的工作也最具挑战性 如计算机软件公司 电子仪器制造商等就面临这种复杂的环境 环境的高度不确定性极大地影响着组织的兴衰存亡 因此 每个组织的管理者都必须 通过自己主动的影响将环境的不确定性降至尽可能低的程度 二 环境的管理 1 管理组织环境的步骤 管理者管理组织环境的过程可以划分为以下几个步骤 第一步 列出对组织环境影响最大的因素的数目和相对强度 第二步 对第一步列出的因素的变化进行分析 确定它们是为组织创造了机遇还是带 来了威胁 第三步 拟订一个计划 说明自己打算如何利用环境因素创造的机遇或者化解其带来 的威胁 并确定为达到这个目的所需要使用的资源 2 提高管理组织环境能力的方法 管理者提高管理组织环境能力的主要方法包括 第一 创设一种组织机构和控制系统 让组织内所有的管理者都分别负责一些具体的 环境因素 比如 让企业的研发部门负责技术因素 让战略部门负责经济因素 让法律部 门负责政治和法律因素等 第二 充分利用信息技术和互联网 如在分销方面 利用互联网不仅可以向潜在的消 费者提供新产品和现有产品的信息 而且互联网是向这些消费者销售产品的一种媒介和手 段 又如 在某学校就读的学生的家长能够在学校的网页上浏览自己所关心的信息 等等 第四节 管理学的研究对象及研究方法 一 管理学的研究对象 管理学是研究管理活动过程及其规律的科学 是管理实践活动的科学总结 管理学横 跨自然科学 社会科学和工程技术等领域 研究对象包括生产力 生产关系及上层建筑的 各个方面 管理学的研究对象主要包括 1 管理的原理 管理原理是指管理的基本规律 即适用于一切社会形态管理活动的各种基本规律 如 管理的对象 过程 核心 目的以及管理的实质与内容 2 管理的功能 管理的各种功能既体现管理的基本任务 又反映管理的全过程 而且管理的原理 原 则都要通过管理的功能才能发挥作用 3 管理的主要方法 技术和手段 管理功能的执行和完成 是靠管理的方法 技术和手段来实现的 管理方法 技术和 手段的研究是管理学的重要内容 体现了管理学的较强的应用性 4 管理者和管理者群体 管理者是管理活动的主体 能否实施有效的管理 管理者起着关键作用 所以 管理 者的个体素质 管理者的群体结构 以及它们之间的关系 都是管理学研究的重要课题 5 管理的环境 任何组织都是在特定的外部环境下运行的 都要与外部环境进行物质 能量和信息的 交流 要达到管理的目标 就必须对组织环境进行研究 把握组织与外部环境之间的联系 方式和途径 以最有效地从外部获取所需资源和最大限度地进行功能输出 6 管理思想及实践的发展历史 研究管理思想及实践的发展历史 能够更好地继承 发展和建设现代管理学 7 管理的效果 管理必须有效 有效的标志是管理活动的效率与效益 2 管理学的研究方法 1 观察 总结的方法 按照理论联系实际的要求 研究管理学必须观察管理实践 总结管理经验 并进行提 炼概括 使之上升为理论与方法 人们的管理实践 特别是众多优秀管理者的管理经验 蕴藏着深刻的管理哲理 原理和方法 研究管理学 应培养如同天文学家观察天象那样的 敏感意识 并运用分析 综合 抽象等逻辑方法总结实践经验 这样就会收到事半功倍的 效果 2 比较研究的方法 有比较 才会有鉴别 世界各国都十分重视管理和管理学的研究 并形成了各具特色 的管理理论和方法 我们借鉴 应用他国的管理理论与方法 不能简单地照搬 而应该运 用比较研究的方法 对他国的管理实践与管理理论 通过分析比较 做到博采众长 吸收 和借鉴 进而丰富我国管理学的内容 3 历史研究的方法 历史研究的方法就是运用有关管理理论与实践的历史文献 研究管理的起源 历史演 变 重要管理思想家的理论以及重要的管理案例 从中找出规律 寻求具有重要意义的管 理原则 方式和方法 世界上许多国家拥有大量的关于管理的文化典籍 也有许多值得研 究的管理事例 只要我们坚持正确的指导思想 细致的工作作风 深入地研究前人留下的 管理精华 就会有所收获 有所创新 有所发展 4 案例分析的方法 案例分析的方法是指在研究管理学的过程中 通过对典型的管理案例进行分析 讨论 从中总结出管理的经验 方法和原则 从而加深对管理理论的理解 案例分析的方法是当 代管理科学比较发达的国家在管理学教学中广为推行的方法 研究管理学必须掌握案例分 析的方法 将自己置身于模拟的管理情境 运用所学的原则 原理和方法去指导实践 5 试验研究的方法 试验研究的方法是指有目的地在设定的环境条件下认真观察研究对象的行为特性 并 有计划地变动实验条件 反复研究管理对象的行为特征 从而揭示管理的规律 原则和艺 术的方法 试验研究不同于案例分析 后者是将自己置于已发生过的管理环境中 一切都 是模拟的 而前者则是在真实的管理环境中对管理的规律进行探讨 只要设计得合理 组 织得好 通过试验的方法就能够得到很好的结果 著名的霍桑试验就是运用试验研究方法 研究管理学的典范之一 它所得到的重要成果扬弃了传统管理学将人视为单纯 经济人 的假说 建立起了 社会人 的观念 从而为行为科学这一管理学分支的形成和发展奠定 了基础 第二章 计划 学习目标 通过本章的学习 你应该掌握 计划的含义 计划工作的重要性 计划工作的性质 计划的主要分类 计划工作的程序 预测 滚动计划法等制订计划的方法 第一节 计划工作概述 1 计划工作的含义和重要性 一 计划工作的含义 计划工作有广义和狭义之分 广义的计划工作 是指包括制订计划 执行计划和检查 计划执行情况三个环节在内的工作过程 狭义的计划工作 主要是指制订计划 即根据组 织内外部环境情况 通过科学的预测 权衡客观的需要和主观的可能 提出在未来一段时 期内所需达到的具体目标以及实现目标的方法 措施和手段 因此 可以这样认为 计划 的前提是预测 核心环节是决策 计划内容主要涉及两个方面 一是目标 即做什么 二 是实现目标的途径 即怎么做 还有人用 5w 1H 来描述计划的内容 这种描述比较全面 Why 为什么要做 即明确计划工作的原因和目的 What 做什么 即明确活动的内容及要求 Who 谁去做 即明确由哪些部门和人员负责计划的实施 When 何时做 即明确计划中各项工作的起始时间和完成时间 Where 何地做 即规定计划的实施地点 How 如何做 即制订实现计划目标的方案措施 计划还可以进一步定义为正式计划和非正式计划 所有的管理者都会制订计划 但在 许多情况下管理者制订的计划只是非正式的计划 在非正式计划中 什么都不写出来 而 且这些计划很少或不需与组织中的其他人共享 非正式计划大量存在于中小型组织中 在 这些组织中只是管理者本人考虑过组织要达到什么目标以及怎样实现目标 计划是粗略的 且缺乏连续性 当然 非正式计划也存在于某些大型组织中 而一些中小型组织也制订非 常详细的正式计划 在本书中使用计划这个概念时 指的都是正式计划 这些计划都被郑 重地写下来并使组织全体成员都知道并理解 换句话说 管理当局明确规定组织想要达到 什么目标和怎样实现这些目标 2 计划工作的重要性 管理者们为什么要制订计划呢 这是因为计划可以给出组织未来努力的方向 减少不确 定性和环境变化的冲击 使浪费和冗余减至最小 以及设立标准便于进行控制 首先 计划是一种协调过程 它给管理者和执行者指明未来努力的方向 当所有有关 人员都了解了组织的目标和为达到目标他们必须作出的贡献时 他们就能协调他们的活动 互相合作 结成团队 减少重叠性和浪费性的活动 而缺乏计划 人们之问的行动将难以 实现一致 不可避免地会走许多弯路 进而使实现组织目标的过程失去效率 其次 通过计划可以促使管理者展望未来 预见环境变化及其对组织的影响 并制订 有效的应对措施 减少不确定性和降低风险 并使管理者预见未来行动的结果 但值得注 意的是 无论计划制订得多么周详 变化是不能被消除的 所以管理者还要时刻警惕环境 变化 最后 计划为控制提供了标准和依据 如果不设立目标 或者说不知道要达到什么样 的目标 就无法判断组织是否已经达到了目标 在计划中设立目标 而在控制过程中 将 实际的结果与计划目标进行比较 分析有没有发生偏差以及偏差产生的原因 并采取有针 对性的纠偏措施 以保证目标的实现 因此 没有计划 就没有控制 计划和组织绩效之间有紧密的关系 大量的研究发现 重视计划工作通常会带来更高 的效率或投资报酬率 另外 高质量的 长期的计划工作和有效的实施过程比泛泛的计划 更可以导致高的绩效 二 计划工作的性质 一 目的性 每一个计划及其派生计划都是为了促进战略和一定时期内目标的实现而设计的 计划 工作首先是要确定战略目标 然后是使今后的行动集中于战略目标 并预测和确定哪些行 动有助于目标的实现 哪些行动不利于目标的实现 没有计划 在实现组织目标过程中就 难免会走弯路 甚至远离目标 因此可以说 计划工作是各项管理职能中最能显示管理的 基本特征的职能活动 2 主导性 计划在管理的各种职能中处于主导地位 首先 从管理过程的角度看 计划工作先于 其他管理职能 一般情况下 只有当组织目标确定后 才能确定需要建立什么样的组织结 构 需要招聘什么样的员工及何时招聘 怎样最有效地领导这些员工 以及依据什么样的 标准进行控制 等等 其次 计划工作还贯穿于组织 人事 领导和控制工作中 例如 在招聘员工时 为了保证招聘工作有效进行 首先需要制订招聘计划 该计划的内容主要 包括招聘人员数量 招聘范围 招聘方式以及招聘预算等 在管理的各项职能中 计划和控制是分不开的 它们犹如管理的一双孪生子 未经计 划的活动是无法控制的 因为控制就是为了纠正脱离计划的偏差 以保持活动的既定方向 没有计划指导的控制是毫无意义的 计划为控制工作提供最基本的依据 此外 控制职能 的有效实施 往往需要根据环境的变化修订原有计划或拟订新的计划 而新的计划或修改 过的计划又作为连续进行的控制的基础 计划与控制的这种持续不断的关系 通常被称为 计划一控制一计划循环 3 普遍性 虽然各级管理人员的职责和权限各有不同 但在他们的工作过程中都面临着明确为什 么做 做什么 什么时候做 谁去做 怎么做等问题 换句话说 计划工作在各级管理人 员的工作中是普遍存在的 区别在于 高层管理人员主要负责制订战略性计划 中低层管 理人员主要负责制订战术性计划或作业性计划 从一定意义上讲 授予下属某些制订计划 的权利 有助于调动下级的积极性 4 效率性 有效的计划工作 不仅要确保实现目标 而且要做到以尽可能低的代价或投入来实现 目标 如果一个计划能够达到目标 但在计划的实施过程中付出了较高的或不必要的代价 那么这个计划就是低效率的 如果某项计划以合理的代价实现了目标 这样的计划就是有 效率的 在衡量代价时 不仅要考虑时间 资金的投入 而且还要考虑个人和群体的满意 程度 如果一项计划是鼓舞人心的 但在实施过程中 由于方法不当 引起员工的不满情 绪 这样的计划也是低效率的 所以 在制订计划时 要以效率为出发点 不仅要考虑经 济方面的利益 还要考虑非经济方面的利益或损耗 5 灵活性 计划必须具有灵活性 即当出现预想不到的情况时 必须有能力改变原来确定的方向 且不必花费太大的代价 外部环境是复杂多变的 管理人员不可能准确预测到事物发展的 所有变化及其对组织的影响 所以在制订计划时 要留有余地 以防止意外变化 但计划 的执行一般不应太灵活 例如 企业销售计划的执行必须严格准确 否则就会出现组装车 问停工待料或产成品大量积压 流动资金不足等问题 6 创造性 计划工作对象和工作过程都体现着创造性 计划工作总是针对需要解决的新问题和可 能发生的新变化 新机会而作出决策 为了实现组织目标 决策者需要提出多种可行方案 提出方案的过程就是一个创造的过程 计划工作是对管理活动的设计 正如一项新产品的 成功在于创新一样 成功的计划也依赖于创新 3 计划类型 一 按计划的广度分类 根据计划的广度不同 可以将计划分为战略计划和作业计划 其中 战略计划应用于 整个组织 为整个组织设立长远发展目标和确定实现目标的方针 步骤 措施 而规定总 体目标如何实现的细节性的计划称为作业计划 战略计划和作业计划在时间框架 范围和 内容上都有不同 战略计划倾向于覆盖较长的时间间隔 通常为五年甚至更长 作业计划 倾向于覆盖较短的时间间隔 如年度计划 季度计划 月计划等 战略计划以组织全局为 对象 由组织高层管理人员根据总体发展的需要来制订 并通过确定使命 目标 方针等 来协调组织内各部门的关系 换句话说 战略计划具有纲领性 它不纠缠于细枝末节 也 不包罗万象 而是明确整体行动的方向 作业计划以某项职能或活动为对象 由中低层管 理人员根据战略计划的要求来制订 内容比较明确 具体 操作性更强 此外 战略计划 的任务主要是设立目标 而作业计划则假定目标已经存在 只是提供实现目标的方法 由 于存在时间 范围和内容等方面的差异 使得战略计划和作业计划要承担的风险也存在不 同 一般来说 战略计划的风险性高于作业计划 2 按计划覆盖的时间跨度分类 根据计划所覆盖的时间跨度不同 可以将计划分为长期计划 中期计划和短期计划 长期计划往往是战略性计划 主要规定组织在较长时期内要达到的目标以及为实现目标应 采取的措施和步骤 短期计划通常是指一年以内的计划 是根据中长期计划和当前实际情 况 对计划年度的各项活动所作出的具体安排 中期计划则介于长期计划和短期计划之间 这三种计划相互衔接 反映了事物发展在时间上的连续性 3 按计划的明确性进行分类 根据计划的明确性不同 可以将计划分为具体计划和指导性计划 具体计划具有明确 规定的目标和具体的实施细节 不存在容易引起误解的问题 例如 一位经理打算使他的 企业的销售额在未来一年里增长 20 其中 上半年增长 12 下半年增长 8 为了实 现这样的目标 该企业计划在国内南方某省份增设一个销售中心以进一步完善那里的销售 网络 为配合这一行动 公司上半年的广告预算同比增加 10 这样的计划就是具体计划 直观地看 似乎具体计划更为可取 但具体计划也有缺点 它要求的明确性和可预见的环 境条件不一定都能够满足 当环境不确定性很高时 就要求管理当局制订指导性计划以保持计划的灵活性和防止 意外变化 指导性计划只规定一些一般的方针 它指出重点但不把管理者限定在具体的目 标上 或者特定的行动方案上 例如 一个增加利润的具体计划 可能具体规定在未来一 年里 成本要降低 6 销售额要增加 10 而指导性计划也许只提出未来一年里利润要 增加 5 一 10 显然 指导性计划具有内在的灵活性 但同时也失去了明确性 环境的不确定性越大 计划越应是指导性的 同时计划期限也应越短 如果正在发生 着迅速的和重要的政治 法律 经济 技术或其他变化 明确 具体的计划实施线路反而 会成为组织取得绩效的障碍 4 按组织管理职能分类 根据组织管理职能的不同 可以将计划分为市场营销计划 研发计划 生产与运营计 划 财务计划 人力资源计划 供应计划等 例如 生产计划的任务就是确定生产哪些产 品 生产多少 合理安排产品投入和产出的数量和进度 在保证按期 按质和按量完成订 货合同的前提下 使组织生产能力得到尽可能地充分利用 职能计划通常与组织中按职能 划分的部门相对应 5 按计划内容的不同分类 根据计划内容的不同 可以将计划分为专项计划和综合计划两种 其中 专项计划是 指为完成某一特定任务而拟订的计划 如基本建设计划 新产品试制计划 市场推广计划 等 综合计划是指对组织活动所作的整体安排 综合计划与专项计划之间是整体与局部的 关系 专项计划是综合计划中对某个重要环节或重要项目的特别安排 专项计划必须以综 合计划为指导 避免与综合计划脱节 6 按计划内容的表现形式分类根据计划内容的表现形式不同 可以将计划分为宗旨 目标 策略 政策 程序 规划 预算等几种类型 宗旨是指组织要从事什么样的事业 成为什么性质的组织 例如 一家著名电影公司 给自己确定的宗旨是经营娱乐产品 一家出版社给自己确定的宗旨是传递有用的知识 学 校的宗旨就是教学与研究 目标是指组织在一定时期内要达到的具体成果 它是为实现组织的宗旨而提出的 根 据目标所涉及的范围不同 可以将目标分为组织整体目标 部门工作目标和个人目标等 策略是指为实现组织目标而采取的一系列措施 手段或技巧 例如 某公司为了实现 国际化战略目标 为自己制定了发挥品牌优势 坚持高技术 高素质 高起点的发展策略 政策是指在决策或处理重要问题时 用来指导和沟通思想与行动方针的明文规定 例 如 为调控宏观经济走向 政府制定一定时期内的货币政策和财政政策 以指导政府对调 控手段和调控工具的选择和设计 企业为鼓励客户用现金支付货款而制定的价格优惠政策 为鼓励销售人员超额完成销售任务而制定的奖励政策等 程序规定了如何处理那些重复发生的问题的方法和步骤 通俗地讲 程序就是办事手