论企业中的岗位价值分析

论企业中的岗位评价工作要点 摘要 岗位评价是在岗位分析的基础上通过不同方法对岗位本身所具有的特性进行评价 以确定岗位相对价值的过程 岗位评价为确定岗位等级 指导薪酬管理提供了重要的参考依 据 是企业人力资源管理的基础工作之一 本文从介绍岗位评价的概念与作用 常用方法和 原则入手 对企业在岗位评价实践中所暴露的问题进行分析 进而提出企业在进行岗位评价 工作中较为通用的方法论 关键字 岗位评价 薪酬 公平 1 1 岗位评价的基础理论岗位评价的基础理论 1 1岗位分析与岗位评价的关系岗位分析与岗位评价的关系 岗位分析是对各类工作岗位的性质任务 职责权限 岗位关系 劳动条件和环境以及任 职者承担本岗位应具备的资格条件所进行的系统研究的过程 岗位分析的成果包括工作说 明书 岗位规范等人力资源管理文件 岗位分析的意义在于其为招聘选拔合格的员工提供奠 定了基础 同时为员工的考核培训提供了依据 是进行岗位评价工作必不可少的前置工作 总之岗位分析是人力资源管理工作中基础的基础 岗位评价则是在岗位分析的基础之上 根据岗位对企业的影响 职责范围 资源权限 任职条件 劳动环境等因素对岗位进行综合评价 已确定其相对价值的过程 岗位评价的直 接成果是岗位等级对照表 它为薪酬的分配提供的基础依据 综上所述 岗位分析是岗位评价的前提 没有科学合理的岗位分析过程就很难进行客观 公正的岗位评价 而岗位评价是对岗位分析结果的应用 对后续人力资源管理工作具有直接 的指导作用 1 2岗位评价的作用岗位评价的作用 1 薪酬分配的基础 一般来说岗位评价最重要最直接的作用就是确定岗位等级 为薪酬的分配提供依据 从 而保证内部公平 岗位评价确定的是企业内部各岗位之间的相对价值 并以岗位价值来衡量 其对企业的贡献程度 从而为解决薪酬内部公平问题提供了较为客观公正的尺度 同时也提 高了薪酬制度的公信力 2 明确了职位晋升的参考系 在管理层级愈发扁平化的今天 追求职务上的晋升对大部分员工来说越来越困难 这对 激发员工工作热情 提升企业活力都造成了一定的负面影响 由此造成的组织僵化问题更加 值得警惕 在这种情况下岗位级别的晋升为员工发展提供了另外一条通道 同时在跨部门调 动时岗位级别为员工提供了可衡量的参考系 从而使其在本企业内的发展路径更为明确 3 体现企业的价值导向 不同的企业由于其所处的竞争环境 发展程度 政策法规等因素不同 所制定的企业战 略不同 进而选择的经营策略也有所不同 比如在新兴市场的创业阶段企业更多采用扩大销 售占领市场的策略 此时为了体现其价值导向就可以在岗位评价时对销售类岗位加以倾斜 从而更好地贯彻企业经营策略 1 3岗位评价的常用方法岗位评价的常用方法 岗位评价的最终目的是要对企业内各岗位的相对价值进行衡量 因此根据所选取的影 响要素不同 评价的精细程度不同 岗位特点不同 所采用的评价方法也不相同 在进行岗 位评价工作时 不存在所谓好的方法 应该注意选择适合本企业的方法 在此介绍几种在企 业中较为常用的岗位评价方法 1 排序法 排序法又可以细分成直接排序法和交替排序法 所谓直接排序法是指通过评价小组成员的经验与直觉对岗位价值进行综合判断 从而 得到一组岗位价值大小的排序 所谓交替排序法是指在一组岗位中首先选择出相对价值最大的岗位排在第一位 选择 出相对价值最小的岗位排在倒数第一位 然后从剩余岗位中选择出相对价值最大的排在第 二位 选择相对价值最小的排在倒数第二位 以此类推直至将所有岗位排列完 这种方法的优点是操作简单易行 但是却存在许多缺点 第一 由于这种方法更多的依 靠评价人员的经验 因此缺乏科学依据 容易受主观因素影响 其结果的说服力不强 第二 这种方法对评价人员的要求较高 必须熟悉所有岗位才能做出较为合理的评价 第三 由于 缺乏统一的评价指标因此无法对不同部门的岗位进行横向比较 第四 这种方法确定的岗位 价值排序无法衡量岗位的相对价值 缺乏对薪酬分配的指导意义 2 评分法 评分法是指每个岗位用计量的方式进行评判 最终得出岗位价值的方法 在采用评分法 进行岗位评价时 首先要确定岗位评分的影响因素 并针对不同的影响因素分别设定评分等 级和对应分值 比如一至五级分别对应 1 5 分 然后针对不同影响要素的不同等级设定严格 的 标准的 尽可能可度量的评分标准 接下来设定岗位分值与岗位等级的对照表 比如 0 20 分对应一级 21 40 分对应二级 最后将各岗位评分结果进行汇总 按照对照表得到各 岗位的岗位等级 采用这种方法可以较为系统 准确 清晰的确定岗位的岗位等级 可以做到全员参与 结果的接受性较强 但是缺点在于评分方案的准备难度大 时间长 花费高 对于评价活动 的组织要求高 因此在实际工作中通常会由专业的咨询公司协助进行 3 要素比较法 要素比较法实际上是评分法和排序法的综合 先选定岗位的主要影响因素 然后将工资 额合理分解 使各影响因素与之匹配 最后再根据工资数额的多少决定岗位的高低 要素比较法的优点在于其先选定标杆岗位进行评价再以此为标准对其他岗位进行评价 因此大大降低了工作量 同时因为选定的影响因素较少从而简化了评定过程 缩短了评定时 间 但各影响因素的相对价值在总价值中所占的百分比 完全是考评人员的直接判断 这就 必然会影响评定的精确度 另外由于标杆岗位工资为过去或现行标准 很难适应将来的发展 变化 1 4岗位评价的原则岗位评价的原则 由于岗位评价的结果往往对薪酬分配产生影响 关系到员工的切身利益 影响范围大 同时岗位评价也是对企业自身情况的一次彻底梳理 对企业提升管理具有深远意义 因此在 进行岗位评价时应遵循以下原则 1 独立性原则 由于岗位评价是对岗位自身价值的评价 其评价主体是岗位 因此一定要时刻把握独立 性原则 即对岗不对人 严格将被评价岗位与在岗人员区分开 避免将对岗位的评价演变成 对在岗人员工作能力和工作水平的评价 2 一致性原则 一致性原则是指在评价过程中应采用一致的方法 一致的规则 一致的标准对所有岗位 进行评定 对于各岗位特点差距较大的企业 也至少应保证同一类别得岗位采用一致性原则 在岗位评价中没有一种方法是包治百病的 也没有一种方法是能够百分之百客观准确的对 岗位价值进行评定 因此必须坚持一致性原则才能保证评价结果相对公正公平 3 顺序性原则 顺序性原则是指在对某一部门的全部岗位进行评价时 应从部门的最高领导岗位评起 下面的岗位可以根据内部汇报关系进行评估 以此找到内部岗位评价的规律 可以提高岗位 评价的效率 同时避免评定结果出现下级岗位的岗位等级高于其上级岗位的情况发生 尽管 从这种结果并非不合理的 但在实际工作中应尽量避免这种情况的发生 4 重要性原则 重要性原则是指在岗位评价时应按照此岗位对企业更重要 贡献更高的职责进行评价 比如人事行政经理岗位 既肩负人事管理方面的职责 又肩负行政管理方面的职责 则在评 价时就要根据其重要性对该岗位进行评价 另一方面 临时兼任的工作内容不在评估范围内 2 2 企业在岗位评价工作中的常见问题企业在岗位评价工作中的常见问题 岗位评价作为人力资源管理的基础工作 无论是其作用和方法还是基本操作流程都应 该是人力资源管理从业者必须熟悉的内容 相应的各种相关书籍资料更是汗牛充栋 数不胜 数 但即便如此 许多企业在实际操作过程中依然遭遇了很多问题 直接影响了岗位评价的 结果 甚至对企业内部的稳定产生了负面影响 以下面三种情况最具代表性 2 1临时起意临时起意 急于求成急于求成 在企业的实际工作过程中往往由于领导的要求或薪酬调整需要等原因而仓促的 被动 的进行岗位评价工作 在这种局面下 人力资源部往往面临着时间紧任务重人手少的困难 于是在岗位评价过程中往往就忽略或彻底放弃了岗位分析环节 从简从快 草草打分排序了 事 由于缺乏岗位分析结果的支持 因此其评价结果完全由主管决定 这样进行岗位评价既 谈不上科学有效也谈不上客观公正 失去了岗位评价本身的意义 其结果毫无指导性可言 2 2只有工具只有工具 没有方法没有方法 在岗位评价的各个工作环节中 选择一种适合企业特点的评价方法 制定合理的岗位影 响因素是决定岗位评价成败的最为困难也最为重要的一步 因此使得不少企业产生了这样 的误区 认为制定或者购买了一种评价工具就万事大吉了 从而忽略了评价活动的组织 岗 位评价工作需要企业各部门共同参与 统一培训 统一规则 统一组织 忽视评价活动的组织 各自为政 往往就会导致各部门的评价结果无法横向比较 使整个岗位评价工作前功尽弃 2 3惯性思维惯性思维 评价员工评价员工 在岗位评价中最重要的原则就是对岗不对人 而实际评价时由于思维惯性 不少人不自 觉的就将被评价的岗位与该岗位的员工联系起来 以该员工的工作能力 工作业绩代替了岗 位本身的职责和要求 从而造成岗位评价结果的误差 3 3 岗位评价方法论岗位评价方法论 如前所述 岗位评价对于企业的影响范围大 又关系到每位员工的切身利益 同时其本 身也是一个工作量较大的系统工作 因此在实际进行岗位评价时必须严格遵照一定的方法 论 有计划 有步骤 有控制的稳步推进 才能确保岗位评价工作的成功 一般来说 进行岗 位评价要经过事前准备 事中组织 事后总结三个步骤 3 1事前准备事前准备 1 成立岗位评价工作领导委员会 岗位评价工作涉及的范围广 需要各个部门配合进行 同时在一些触及企业深层的问题 上需要高层领导决策 因此顺利推进岗位评价工作的重要基础就是成立包括企业高层在内 的工作领导委员会 从而更好地协调资源 统筹全局工作 工作领导委员会的成员应包括有 影响力的企业高层 熟悉岗位评价工作的业务专家 人力资源部领导等 有条件的还可以聘 请外部专家 工作领导委员会的主要职责包括审议评价工作小组上报的工作计划 协调资源 对评价工作中出现的重大问题进行决策 审核岗位评价结果等 2 组建评价工作小组 评价工作小组具体负责岗位评价的实施 包括制定工作计划 组织相关培训 开展评价 活动 汇总评价结果等 评价工作小组应由人力资源部牵头 包括各部门一线经理 熟悉岗 位情况的资深员工共同构成 通常组织机构图如下 工作领导委员会 评价工作小组 A部门评价小组B部门评价小组C部门评价小组 咨询公司 3 汇总整理岗位分析成果 岗位分析是进行岗位评价的前提和基础 在进行岗位评价前应先组织对现有岗位梳理 对于做过岗位分析的企业要重新回顾汇总岗位说明书及工作规范等书面资料 在进行此项 工作时一定要注意以企业现行情况为准 不要将未来的调整优化混淆其中 4 选择合理的评价工具 进行岗位评价的工具既可以是企业人力资源部根据本企业自身特点与行业特性所设计 的评价工具 也可以是借助专业咨询公司力量购买的成熟评价工具 无论是哪一种都应该重 点关注其与本企业的匹配度 不存在最好的工具 只存在最适合的工具 另一方面 企业自 己设计的评价工具其评价结果只能衡量本企业内部岗位的相对价值 不能在