绩效考核工作计划

1 / 40绩效考核工作计划2002 年 DSJ 年度绩效考核工作思路绩效管理是人力资源开发的主要手段之一，是实现企业规范化管理的必要形式，是帮助部门及员工发展的重要工具。绩效管理同时还是一柄“双刃剑” 。善用之，能最大程度地激发员工热情，挖掘员工潜力，使其最大限度地为企业创造价值，持续促进企业发展；但用之不慎，也会产生一定的不利因素或对企业发展留下隐患。经结合公司的实际情况进行研究，现就 2002 年公司年度绩效工作提出如下思路：有关说明一、绩效考核所要发挥的功能管理功能。一是提供了人力资源计划的依据。绩效是人力资源计划制定和调整的重要信息来源之一，可反映人力资源管理系统中潜在问题和可能的新的增长点。二是提供人力资源配置的基础。分析绩效考核结果，可找出差距产生的原因是员工的哪方面不合格或是工作本身要求的不合理2 / 40之处，在此基础上确定或修改工作所要求的员工基本素质，或修改有关的工作内容和范围，为企业今后的招聘与选拔工作提供依据。三是人员培训与开发的依据。绩效考核结果可反映员工的工作熟练程度以及应从哪些方面加以改进，通过研究，确定员工培训和发展的方向目标，以员工与主管共同商讨的方式制定切合实际的培训方案，促进培训效果的提高。四是进行内部监督的途径。绩效管理通过公司对部门、部门对员工的考核，实现了上级对下级的全面监督，有助了促进公司的勤政廉政，克服不正之风。激励功能。将绩效考核结果与员工报酬结合，决定员工加减薪，真正体现了员工对企业的贡献和取得回报的对应关系，调动了员工的积极性，起到激励奖惩作用。绩效考核的目标具体一定的挑战性或更能发挥员工的潜能，推动员工积极参加培训，不断加强学习，促使员工“跳起来摘桃子” ，促进员工的潜能的发挥，促进员工素质的提高。导向功能。绩效考核强化了员工的工作要求，使员工责任心增强，明确自己应该做什么才能符合期望，促使员工自我管理水平的提高。绩效考核的结果与员工的升降职、职务任免、工作调任以及劳动合同续签等因素挂钩，进而对员工的职业发展发生影响，使员工自觉按照规范要求做人、3 / 40做事。通过绩效考核还可发现员工的工作兴趣和工作潜力，通过合理安排和适当调整，满足员工的兴趣爱好并为企业做出更大贡献。沟通功能：绩效考核目标的制定、执行中途以及绩效面谈、绩效改进中的沟通交流，提供了上下级之间交流的一个契机，有助于上级更好地了解下属的想法，也有助于下属更好地了解上级对他的工作期望，促进上下级之间目标一致、配合默契。增效功能：通过绩效考核，使员工明确自己工作的成绩和不足，促使员工在今后的工作中发挥长处，改善不足，个人绩效不断提升，使整体工作绩效进一步提高，促进企业的营运能力的提升和核心竞争力的提高。二、绩效考核的定位以人为本，体现尊重人、关心人、促进人，始终将人放在第一位。将部门绩效与员工绩效结合起来，使部门与员工拧起一股绳。将绩效管理与员工的职业发展、职业生涯设计紧密结合，促进组织目标与个人目标的共同实现。将管理者与员工视为合作伙伴，在员工的职业发展中，给员工4 / 40提供咨询、解决难题、启发思路、鼓舞士气的作用。三、绩效考核的原则：客观全面、公平公开、全员参与、发展提高客观全面：实事求是，一切从公司实际出发，理论联系实际，考核方法与业务部门性质相对应，对不同部门采用不同的考核方法，考核工作的开展与业务部门结算接轨，不跨大或贬低考核结果，不歪曲考核的结果；全面看待考核对象，进行综合性考核，不能以点代面，搞一家之言，实现考核渠道的多元化，方式的多样化，结果的全面化，形成全方位、多渠道、多层次的立体考核体系。 公平公开：同部门人员觉得考核结果与现状符合，不同部门人员觉得考核结果与贡献符合。考核的时间、地点、标准和方法以及考核的结果在面谈后由被考核人签字，向考核对象明确和公开，接受监督，不断提高考核质量。全员参与：实行 360 度考核，即含上级考核、同级考核、自我考核、下级考核和服务对象考核于一体。5 / 40发展提高：即考核的最终目标。通过考核促进企业目标的完成，促进企业的发展，提高员工的工作业绩和知识技能，提高企业的竞争力。四、绩效考核的程序安排考核准备阶段1、组织准备：成立考核组织机构并研究考核工作，制订考核计划和经费预算，做好物质准备，收集整理平时考核记录。2、思想准备：召开会议，进行思想动员和学习教育，使员工了解考核目标、考核原则、考核标准、考核方法和考核纪律等。3、工作准备：调研分析，制订绩效考核战略及策略，制订考核手册，调查分析，考核培训，确定评价要项考核实施阶段部门考核，人员考核，绩效面谈，绩效改进，统计汇总，6 / 40书面通知被考核人，考核申请复核，绩效公开考核结果兑现包括物质激励和精神激励。用途：发现员工优势，便于发挥优势，扬长避短，做好员工职业生涯规划；发现员工不足，便于开展针对性培训，提升整体素质和能力；考核结果与绩效工资及年终奖金挂钩，与员工晋升挂钩。考核的监督公司纪检监察委员会全过程监督考核行为，接受员工或部门关于绩效考核的申诉，保证考核行为的公平公正。后期工作总结提高，资料存档部门绩效考核7 / 40实施目的部门绩效是员工绩效的综合体现，只有整个团队绩效得到提升，员工个人成绩才能真正体现价值。通过将部门绩效与员工绩效紧密联系，并关注部门整体绩效的提升，来强化团队意识，鼓励团队合作，客观评价团队绩效，树立团队榜样，鼓励各部门之间良性竞争，促使部门整体水平改善，进而有效提升公司核心竞争能力。团队的力量大于员工个人能力之和，迫使员工与部门结成利益共同体，使每个团队成员都信赖团队，视团队绩效为己任，进而实现部门与员工的共同发展。考核方法及分值安排由此 2002 年初未制订具体、量化的绩效目标，所以，2002年的年终考核无法进行目标管理考核法。2002 年考核主要实行上级考核法，由公司老总、副总、三师组成考核委员会，各部门进行年度工作总结，考核委员会根据总结进行定性的绩效评估。此外，由考核小组对各8 / 40商业部拿出通用量化考核指标，对非商品部根据各部门年初工作计划，选定核心内容作为 2002 年度的工作目标，并予以量化，作为部门考核的关键绩效指标部分，并施行量化考核。部门考核根据工作性质的不同，分为两块：一是商业部，二是非商业部。商品部考核：定量考核占 60，定性考核占 40非商品部考核：定量考核占 40，定性考核占 60考核内容一、关键绩效指标定量考核根据公司整体经营战略、部门设置目的和职能，找出创造部门 80%价值的 20%的工作内容，并通过客观科学的量化指标对其结果进行考核。因年初未确定考核内容、考核指标及考核标准，故 2002 年考核内容、指标及考核标准，商品部由考核小组制订通用考核标准，非商品部根据各部门年初工作计划主要内容确定。9 / 40商业部：销售收入、费用占比、费用控制率、毛利率、利润率、人均利润率等。由考核小组设计绩效考核评分表，财务部实施考核，结果报考核委员会审核。二、过程控制指标定性考核部门计划执行指标：计划呈送的及时性、计划的推进落实情况、计划完成情况、信息反馈情况 组织建设指标：规范管理、组织气氛、人才培养、学习培训、部门沟通、团队意识 公共评议指标：员工素质、服务意识、价值观念、工作热情、劳动态度、岗位职能界定 交办任务指标：工作质量、工作数量、工作贡献、工作费用考勤考纪指标：由人力资源部和执纪队提供五项指标各占五分之一的比重。考核结果以“百分制”记分法汇总考核结果，根据部门最终考核得分从高到低排定名次，按以下控制比例将部门绩效归入 410 / 40个考核等级。先进部门：对部门进行评先，对负责人给予物质和精神奖励良好部门合格部门基本合格部门：提请部门及其负责人分析原因，改变绩效如遇到得分相同的，使用间接排队法排定顺序注：间接排队法使用方法是将积分重合的部门分别近按最好、好、次好以及最差、差、次差的定性方法排定顺序。员工考核考核原则1、上级考核与群众考核相结合，以领导考核为主。本着下级对上级负责的原则，考核以上级考核为主，具体体现在11 / 40上级打分占较高比重，群众考核是考核的组成部分，占一定比重。2、平时考核与定期考核相结合，以定期考核为主。平时考核主要是做好记实工作，完成本职位工作任务情况记实。主管要定期查阅员工的工作记实，检查其履行职位职责和完成工作任务的情况，作出阶段性评价。定期考核是以平时考核积累、提供的原始资料和数据为依据，使考核与履行职位职责相结合，保证考核的全面、准确、客观、公正。3、定量考核与定性考核相结合，以定量考核为主。考核项目由德、能、勤、绩四部分组成，绩占较大比重。考核方法及分值安排主要使用三种方法：上级考核、同级考核、自我考核方法。自我考核包含在员工绩效考核表中。为减少绩效考核的复杂性，2002 年营业员、收银员暂不进行员工互评；一般管理人员不进行下级评分；全体成员暂不进行服务对象评分。12 / 40普通员工考核：主管评分占 60，管理人员占 40一般管理人员考核：主管评分占 60，同事占 40主管考核：与部门绩效考核结果一致考核内容德：即员工的思想政治、工作作风、道德品质的表现。分四类：思想政治：政治倾向与理想志向、价值观念与群众意识工作作风：工作态度与主人翁精神、忠于职守、培养人才、提合理化建议社会公德：遵守法律、维护公共利益、尊重他人与团结协作职业道德：廉洁自律、遵守纪律、服务态度、公平公正13 / 40能：即员工从事工作的学识和才能。分三类：知识：文化水平、专业知识水平、工作经验、积极自学与参加培训技能：技术能力、口头书面表达能力、规划决策与组织协调能力、沟通与解决问题能力、创新能力、管理监督能力、人际关系体能：年龄及健康状况勤，即员工的积极性和努力水平。具体包括：工作积极性、工作努力程度、责任心、出勤率、工作干劲与主动性、爱岗敬业与忠于职守绩，即工作的实际效率和效果。具体包括：工作质量、工作数量、成本费用、创造效益、其他贡献、交办工作完成情况 考核项目构成1、经理室成员：德能勤绩14 / 402、商业部员工：德能勤绩3、非商业部员工：德能勤绩人员考核等次考核表现 得分 考核等次 任用情况 人数比例优秀 91100 优秀 奖励 1015良好 7690 合格 保留 7580一般 6075 基本合格 连续 2 次基本合格或累计 3 次不续签劳动合同 10较差 60 不合格 不再续签下年度劳动合同很差 40定等原则15 / 40以下情况不得评为优秀等次：迟到 X 次，违纪 X 次、犯 过失一次。以下情况直接确定为基本合格等次：以下情况直接确定为不合格等次：违反廉政手册规定人员，当年只能被为基本合格或不合格等次。考核结果的使用与兑现1、经理室成员考核结果与年薪制度相对应2、根据部门绩效考核成绩，确定部门名次和考核等次。部门绩效考核结果与部门负责人考核结果相同。3、根据部门绩效，确定部门绩效奖金金额16 / 404、利用“调节系数”调节，将部门绩效与员工绩效紧密联系起来公式：员工最终绩效考核得分 = 员工绩效考核得分 部门绩效“调节系数”部门绩效“调节系数”的确定先进部门：部门负责人的“调节系数”为,其他员工的“调节系数”为 ； 良好部门：部门负责人的“调节系数”为,其他员工的“调节系数”为 ； 合格部门：部门负责人和员工的“调节系数”均为 1；基本合格部门：部门负责人的“调节系数”为,其他员工的“调节系数”为。5、物质奖励：按照调节后的数值，分配所有员工绩效奖金。分配方式为：合格部门负责人和员工绩效奖金金额为平均数，其他部门负责人和员工绩效资金金额为平均额“调节系数” 。充分体现绩效与收入的充分挂钩。6、精神奖励：对先进部门进行奖励；对先进部门负责人给17 / 40予奖励。如有晋升机会，优先考虑先进部门负责人；对有杰出贡献的员工给予奖励。受奖优秀员工原则上从先进部门、良好部门和合格部门中的优秀等次员工中产生，占比分别为 50：35：15，基本合格或不合格等次的员工原则上不得评先授奖。兑现细则1、优秀合格等次绩效工资上浮 20员工连续 3 年优秀或 5 年合格，晋升一级职务工资考核晋升工资档次从考核年度的下一年 1 月份开始执行员工考核被确定为合格以上等次的，以本年度 12 月份基本工资额为标准，发给一个月的奖金 员工考核连续 2 年优秀或连续 3 年合格，具有晋升职务的资格。对年度考核优秀的员工，公司按奖励规定予以奖励18 / 402、基本合格等次绩效工资下浮 20基本合格人员下一年度降一级职务工资担任职务的人员降低一级职务连续 2 年基本合格人员，公司停止签订下一年度劳动合同。累计 3 年基本合格人员，公司停止签订下一年度劳动合同。3、不合格等次公司停止签订下一年度劳动合同。考核组织与责任分工一、考核组织19 / 40成立由公司主要负责同志组成的考核委员会，制定考核工作的方针、政策，并部署实施。成立由各部门负责同志组成的考核领导小组，负责考核工作的有关工作。人力资源部具体负责考核方面的具体事务性工作，做好服务工作。办公室做好绩效考核资料的立卷归档工作。另有公司纪检监察委员会，监督公司的绩效考核工作。公司考核组织的工作原则：认真负责、办事公道、坚持原则、客观公正、接受监督。二、责任分工责任人：各级直线主管协调人：各级人力资源部门绩效目标与工作计划绩效管理，就是通过目标设定、制定计划、绩效沟通、跟20 / 40踪与控制、考评考核、员工激励等一系列工作，一方面将绩效指标落实到人，每个人都有目标，并且与企业目标相关联，使企业、部门、个人的目标及努力方向一致。同时通过绩效计划、绩效跟踪与辅导，将员工的工作方向，引导、控制在导向目标的方向和轨道上，保证企业目标的实现。绩效管理工作可以分为以下六个主要步骤： 明确战略、方针；将战略、方针转化为绩效目标； 制定绩效实现的工作计划与方案；制定考核衡量标准，建立绩效信息收集统计渠道与方法； 绩效跟踪评估、沟通辅导，定期绩效面谈，进行过程控制；根据考核结果，履行激励政策。也就是说，绩效考核过程，首先要明确做什么；然后找到衡量工作做得好、做得坏的标准进行跟踪监测；发现做得好的，总结经验，使其继续保持并推广，发现不好的地方，通过分析找到问题所在，进行改善；最后，按照绩效实现程度，进行激励奖惩。21 / 40再简单一点说，需要什么就考核什么！想让员工做什么就考核什么！按照成绩兑现激励政策，论功行赏！一、明确战略、方针：年度工作方针与重点工作说明企业年度工作方针与重点工作说明，是企业中长期战略规划的具体化，是对中长期战略规划的分解，是对中长期战略规划分阶段的实施与落实，因此，需要与企业中长期战略规划相符合。在此基础上，各级主管需要制定下级的“部门年度工作方针与重点工作说明” ，使企业各层级、各部门形成协调一致的工作方向，为企业总方针、总目标的实现尽自己的职责。这一工作需要重点把握的是：正确理解企业及本级部门的方针、目标，并向下级逐级分解、传递； 明确下级在本绩效期内的工作职责。二、绩效目标的制定绩效目标制定是绩效管理的重点环节，它使个人目标、部22 / 40门目标与企业的目标有机地结合起来，个人、部门工作成为整个企业实现绩效目标不可分割的一部分。制定绩效目标的主要依据是年度工作方针与重点工作、工作职责。另外，连续的绩效期间的工作，很多、很大程度上是连续的或有关联的，因此，在制定本期绩效目标时，要回顾上一个绩效期间的工作目标和结果，在上一个绩效期间内存在的问题和有待于进一步改进的方面，需要在本期绩效工作中得到体现。对部门考核的两条主线：基于公司战略的关键指标，基于公司职责、制度、流程的业绩指标。绩效目标包括：项目指标、完成时间、权重。 1、项目指标分类定量指标：以统计数据为基础的量化指标。优点是，客观，可靠性高，易衡量。缺点是，对基础管理工作要求高，若不能及时、真实、准确获得数据，则无从考核或失去客观公正性。23 / 40定性指标：并不是任一个项目都可以设立量化指标，对于难于量化的项目，可以选择定性指标，利用评价者的知识和经验，通过分析与考证，进行业绩考评。优点是，当评价所需数据不充分、不可靠或难于量化时，利用定性评价发挥考核评价作用。缺点是，易受各种主观因素影响，尤其专断的主观判断容易形成不公正。在实践中，可以通过制定考评规程、考评方法等措施，将定性指标定量化。一般情况下，直接上级最了解下级的工作结果和表现，企业内部互为客户关系的客户方最掌握“上游”的工作效果和完成程度，因此对定性指标的评价，一般由上级或“客户”进行。例：定性指标通过描述定量化的方法参考维持性指标：对财务数据、市场客户、内部流程运作、员工成长提升等，没有直接贡献。成长性指标：对财务数据、市场客户、内部流程运作、员24 / 40工成长提升等，有直接价值贡献。长指标：多次、连续考核的指标。 短指标：一次性或阶段考核的指标。 2、指标的来源与选择指标一般来源于以下 4 个方面：理论计算：依据科学理论计算而得。由于具有科学性和普遍性，一般可用作确定指标时的主要参考。实际测定：通过现场实测，或抽样调查、预测而得。由于来源于现实，具有客观性。历史数据：往年实际达到的指标。由于是已经实际达到的指标，因此具有“可达性” 。可以根据需要，选择“最好 3个月的均值；全年均值；最差 3 个月均值”等作为参考。行业指标：同行业领先指标。是行业内其他企业已经实际达到的优秀指标，因此既具有“可达性” ，又具有挑战性。选择指标时，要遵循跳起来摘桃子的原则。 3、目标的SMART 原则：25 / 40Specific 具体的。即绩效目标、指标是具体的，而非意向、抽象的。应当是重点性与具体性的统一主要的、突出的、能够体现进步和着重点的工作成果，不是琐碎的日常工作，也不是对职位说明书上工作任务的简单罗列，而是各项工作任务在该阶段的重大行动或具体进展。Measurable 可度量的。通常指指标可以被量化，提出的指标应具有时间、数量、质量、成本等方面的衡量标准，如果无法设定类似标准，可能会成为无效的指标。但是也有的需要通过非量化指标来衡量，这时可衡量的意思就是：可以通过主管的判断来确定是否实现了目标。Aligned 一致性。指员工、部门目标与企业目标保持一致。绩效管理具有强烈的导向性作用，每个员工的目标应与企业的发展战略、所在部门的工作目标保持一致。比如企业重点推进的改革措施可以作为目标之一列入考评，以推动变革。Realistic 现实的。目标应具有挑战性，需要保持领先竞争对手的优势，也必须是通过努力可以实现的、合理的，而不是不能达到的。26 / 40Timebound 时间限定的。要求目标在一定时间期限内完成。4、确定目标权重确定目标权重的基本原则是，以战略目标和核心、重点工作为导向，目标权重呈明显差异，重点突出，避免平均。分配权重时的注意事项考核目标的重要性程度，企业在不同的时期、阶段是有所不同的，是逐渐变化的，所以考核项目的权重必须根据不同时期战略方针与目标的调整与变化，做出相应的调整与变化。作为绩效管理的一个重要工具，权重应该起到引导被考核者重视自己的不足和短板，持续改进绩效的作用。市场的季节性、竞争要素的变化性、资源供给的变化性等都会影响企业的经营状况，员工和部门的业绩也会不可避免地受到影响。对于考核周期短的情况，如月度考核，考核项目权重应该根据实际情况的变化而变化。27 / 40三、工作计划围绕绩效目标这一总方向、总目标、总任务，根据目标项目的性质与特点、时间进度，分解为进度目标，制定出工作计划并具体实施，是圆满实现绩效目标的重要环节。以月度工作计划为例，工作计划包括以下内容：项目指标的已完成情况与差异，当月月度目标，完成目标的具体工作措施，工作措施实施的衡量标准，责任人，完成时间等。制定月度工作计划、目标，同样要遵循 SMART 原则。另外，就完成目标的具体工作措施而言，必须考虑 7 个方面的要素，就是 5W2H。1、项目指标的已完成情况与差异该项内容起到跟踪与控制作用。掌握项目的完成情况和差异，可以根据差异大小指导当月目标的制定；可以据以查找差异原因，分析研究改善对策，进而成为当月的工作措施。28 / 402、当月月度目标月度目标围绕如何保证完成总绩效目标而制定，需要考虑的主要因素是：目标在当月的分解计划；以往差异大小；当月内外环境特点、资源条件。3、完成目标的具体工作措施这是月度工作计划的中心环节，它决定了本月要做的具体的事，并希望通过做好这些事，保证目标的实现。因此，工作措施必须切实可行，与目标相关，并且能够促进目标的实现。对于一个已经形成的结果，要从人、机、料、法、环 5 个方面进行深入的原因分析，找出根本原因，进而制定针对性的措施，作为本月的具体工作措施。同样，对于一个希望实现的结果，为实现目标所做的事、采取的措施，也来源于对人、机、料、法、环 5 个方面的探讨与策划。4、工作措施实施的衡量标准要实现目标，就需要做工作，这里所谓的工作就是“工作29 / 40措施的实施” 。工作措施没有实施，或者没有得到认真、有效的实施，目标就难于实现。为此建立工作措施实施的衡量标准，是一种过程管理、监督方法，对目标的实现起到跟踪与控制作用。5、责任人工作措施需要由具体的人来承担与负责。 6、完成时间工作措施的完成时间是衡量工作措施认真、有效实施的重要标志和标准。绩效考核实施总结报告江西中柏房地产开发有限公司工作计划与绩效考核第一部分 工作计划 一、工作计划的制订 1、 2、 3、公司为各部门制定年度总体目标。30 / 40各部门根据公司制定的年度总目标，细分成季度工作计划、月度工作计本部门相关人员根据部门月度工作计划制定“个人周计划” 。划。二、 工作计划的实现1、按照下级对上级负责的工作原则，下级的周计划和月度计划要在规定的时间内提交给上级，一般是月度计划在每月 28 日前提交，周计划在每周五下午 16:00 前提交。 2、总经理每周六上午组织“周工作例会” ，检验每个人的工作进展、完成情况，对没有如期完成的工作要追究原因，并取得补救措施。同时对每个人的工作状况作详细记录，作为绩效考核的直接依据。 3、 4、在周例会上，各部门提出的问题无法在会上解决的，总经理要在下一周每周会议记录人把会议内容整理成“会议纪要” ，发给总公司监督委员会，工作中落实到位，不能置之不理，一拖再拖，把小问题拖成大问题。 监督委员会根据实际情况作出如下反应： 协助总经理落实相关问题；31 / 40针对典型、突出、有代表性的问题作专题处理；将每个人的业绩纳入绩效考核体系，作为绩效考核的主要依据。不定期与相关部门作沟通，了解事情真相，发现问题，协助解决问题。第二部分 绩效考核 1、 2、1各岗位 KPI 指标 各岗位考核表表一：总经理23表二：成控部经理32 / 404表三：造价工程师5绩效考核工作总结与工作计划绩效考核是人力资源中最具核心的工作内容之一，同样也是最具变动性与技巧性的工作内容。从一定程度上来讲，绩效考核首先发挥的是尺度的作用，通过有效的绩效考核手段，可以正确反映被考核者的优长劣短，从而指导开展合理的员工工作及能力评介。其次，良好的绩效考核体系，最为至关重要的是能起到良好的引导作用，通过绩效考核设置的循序引导，实现部门与个人工作的优化与能力提升。但是，从某种客观角度来看，绩效考核手段如果利用不善，势必会成为一把双刃剑，如何去适应性地开展绩效考核工作，建立符合公司需求、适应公司发展特征的绩效考核体系，不仅仅是绩效考核管理部门的工作要点，同样也是各部门工作发展与部门建设的工作重点。绩效考核，作为一33 / 40种过程管理与结果反馈的管理方法，应当受到应有的重视。回顾上一年度以来公司管理层人员的绩效考核工作，现总结如下：1、在绩效考核管理工具方面，主体继续沿用 KPI 绩效考核方法，但适当融入基于目标管理 MBO 的绩效考核方法，同时，注重公司实际情况，进行管理层人员月度绩效考核体系的架构。2、在原有管理层人员月度绩效考核模板的基础上，将管理层人员月度绩效考核内容实现类别区分，将内容划分为每月固定项目与非固定项目。每月固定项目趋向于日常管理工作事务的考核跟进，通过每月固定项目考核固化日常管理，引导注重部门日常工作的安排配置。每月非固定项目趋向于重要工作任务的考核跟进，通过每月非固定项目考核强化执行力度，引导工作精力与重心的分配转移。3、在原有管理层人员月度绩效考核模板的定量考核基础上，34 / 40加入“总经理满意度”的定性评价，注重绩效考核工作于管理层人员与总经理之间的工作互动性。4、完善并制定绩效考核管理制度 ，加强制度化建设，约定年度绩效评价体系。尝试进行初步的绩效考核体系架构与建设。一、现阶段绩效考核存在的问题1、评价体系现呈雏形阶段，评价的目标尚未精细化，在区分高效率员工与低效率员工的同时，不能更好地引导改进工作；2、绩效考核周期为月度考核，绩效评价周期为年度评价。因此存在评价周期过长的缺陷；3、报酬计划与个人绩效考核计划尚未良好地结合，有待建立课短期反馈的、以个人绩效为导向的报酬计划；4、岗位职责说明书的界定与落实尚有所缺失，被考核者个人工作目标和公司目标尚不能明确地联系并建立起来。35 / 40二、管理层人员在绩效考核与评价中须注意的问题1、思维模式要适当的转变，从意识层面要注重管理，要用管理思维来看待绩效考核，杜绝肤浅的“考核就是和我过不去”的思想，实现管理层人员自我定位由“将”到“帅”的转变；2、执行力迫切亟需质的提升，时间观念急需进一步加强；3、 “个人主义、利我主义、本位主义”不应出现或有所增长；4、绩效考核与评价是以改进或提升工作为目的，考核与评价是手段，考核与评价报表是工具，奖金挂钩是激励方式，这个观念不能厚此薄彼。三、考核方在绩效考核与评价中须注意的问题1、避免过宽或过严倾向，要从客观实际出发，以客观评价为基础标准；2、避免趋中倾向，评价结果在体现公平的同时，要有好与36 / 40坏的差异，通过全面了解被考核方的工作情况，做出客观的记录；3、避免主观臆断及倚靠第一印象或主观印象去执行绩效考核与评价