要质量管理好请辞去你的检验员

中国人谈到质量 就是想到检验 说到质量管理 就是检验 产品 而从来没有理会到质量的先期策划 质量的过程控制 而真 正要把质量管理好 产品提升 顾客满意 我们就应该重视质量策 划 过程控制 我们在产品形成过程中 把人 机 料 法 环 测等 都策划和控制好了 制造出来的产品 我们还需要检验 顾客还不 满意吗 所以 我要求我的工厂辞去检验员 或者说把检验员开除 我 们要的是事前控制的质量管理员 不是事后检验的检验员 我们 要做的是预防站工作 绝不能做消防队的工作 消防队的工作做 得再好 火还是烧了 该损失的还是损失了 我们看看优秀的国外企业是怎么进行质量管理的 面对客户漫天飞来的抱怨 低级的产品质量事故一再的发 生 大多数工厂的质量经理实际就成为了救火队队长 整天忙 得焦头烂额 却得不到上级的表扬 而生产线的检验队伍越来 越庞大 实际上对于企业的质量水平提升并没有实质上的帮助 我们能够检查出大部分的问题并采取了措施加以改正 但是最 后客户往往使用后又出现了较多的问题 如此的恶性循环 使 管理阶层往往不知所措 对于质量 我们不遗余力的加以重视 也投入了很多的资源和给予质量部门以大力的支持 但状况并 没有得到根本性的好转 究竟是哪些环节出现了纰漏 我们依 然不清楚我们的质量水平到底处在何种位置 这些问题 并不 是少数的企业会发生 对于转型中的中国企业来说 质量往往 是令高层管理者非常头痛的重要环节 很多中国的企业认为获得了 ISO9001 质量管理体系证书 并 加以认真的推行其要求便可以使公司产品的质量得以有了可靠 的保证 实际上一些认真推行 ISO9001 的中国企业确实获得了 质量方面的显著改善 而大多数的企业仅仅将其视为一块敲门 砖而已 只是用来向客户展示的一张证书 再加上一沓编写得 完美的文件和实际上东拼西凑的所谓运行记录加以证实这张证 书的真实性 实际上企业的日常运行却根本不是那么回事 而 在优秀的跨国企业 ISO9001 的要求仅仅是被作为低层的质量 要求来看待的 如果 ISO9001 的要求还不能满足 那么这家工 厂的质量水准是不可想象的 美国在 20 世纪产生了至今都响当当的质量界的顶级大师 发 明统计过程控制理论的休哈特 运用 PDCA 和质量管理 14 原则 的戴明 全面质量管理的费根堡母 质量三步曲 质量计划 质量控制和质量改进 的朱兰以及零缺陷管理的克劳士比 这 也造就了美国制造和服务企业质量管理水平得以不断提升和全 面发展 从整个运营系统来提升质量保证的水平 并提升质量 作为公司可持续发展的首要战略位置 建立全面运营的质量控 制系统 使得企业的产品质量得到了根本性的保证 如何建立全面的质量控制系统 确保从设计到供应商管理 再到制造过程控制以及服务过程控制的全过程链建立质量保证 系统 使公司的质量活动处于严密的控制体系之下 这便是跨 国企业质量取胜之道 希望以我亲身体会的真实经历和感受能 给国内的企业提升质量控制水平提供借鉴和帮助 有句大家都很熟悉的话 叫做 质量不是检验出来的 也不 是制造出来的 而是设计出来的 实际上企业 70 以上不良 的质量原因可以追溯到产品设计上的缺陷 我属服务的那家世 界 500 强企业无论生产控制或质量部门怎样变化 产品终究不 会出现大的功能性或可靠性的质量问题 客户使用后便体验出 远优于其他品牌的地方 从设计上严格控制质量 这也是抓住 了质量的核心之一 所以那家企业能做到上百年的时间里保持 在行业内全球第一品牌的技术领先地位 设计上首先要识别出客户的要求转化为设计可控制的项目 并 且细分到类别的产品 识别出所有具体的 CF 关键质量特性 设计部门的工程师必须接受系统的设计质量理论培训 并对设 计的质量控制方法如 DFMEA DOE QFD CPM NPI 和 NCI 等非 常熟悉 每个产品设计项目都成立 NPI 新产品导入程序 项 目实施项目管理 将所有的 NPI 设计项目分为 A B C D 四大类 别来执行不同等级模式的质量控制 接下来便是对于设计的部 件进行可靠性分析和制定实际的验证计划 所有的零部件被纳 入 NCI 新部件导入程序 项目作为 NPI 实施的一部分 每个 NPI 项目又分为 T1 T2 T3 T4 四个评审阶段 项目主管制定每个 阶段的评审计划和实际加以验证的计划和证据提交跨部门团队 来评审 而 T3 阶段则必须有高层领导亲自参加并批准通过 从 设计的各个过程严格的把关质量 成为一个有效的设计质量控 制体系 这是产品质量保证的重中之重 同时设计部门还非常 重视获得客户反馈的一手资料和信息 每个产品的 DPU 单位 产品缺陷 状况 以及分析哪些客户投诉的问题是与设计的环 节有关联的 作为设计改进的重要依据 从设计的源头便尽量 杜绝品质的隐患发生 这也是其产品技术在行业内被公认处于 全球领先地位的重要控制环节 对于所有的新部件 包括外购件和自制件均有实施严格的 NCI 流程 新产品导入 类似于汽车制造业的 PPAP 流程 但 NCI 的 14 步骤和细节的流程确比 PPAP 要更为系统和全面 所 有零部件的图纸上有 CF 的地方全部需要被设计人员识别并在 图纸上标准出来 以便供应商和制造工厂的质量工程师能够将 这些 CF 作为部件控制的重点 通过 SPC 系统加以预防和监控 其全球的供应商管理手册更是将所有与供应商相关的质量要求 全部覆盖其中 而所有供应商均被培训其提供的产品和服务需 严格依照该手册的规定要求来执行 对于新的供应商派出 SQE 进行系统性的稽核 必须达到其系统审核的最低标准分值 才 具有开始具备送样资格 接下来便是技术和质量部门按照 NCI 的流程来完成对新部件的整个系统认证 其间还要由 SQE 实施 产品现场审计 以确保供应部件的产品制作流程符合公司的要 求和设计意图 对于供应商的不断监督和辅导体现了 SQE 专业 的技巧和熟练的品质控制能力 建立整个的 SCAR 供应商改 善行动报告 系统 在公司统一的网站上有所有全球工厂的 SCAR 状况 也可以时时监控和分析各个工厂供应商品质状况 这也控制了品质的第二大重要环节 供应商质量 制造系统的质量控制首先从劣质质量成本控制开始 从 BOM 核定 仓储损坏 返工 报废 退货 保修等环节建立全面的 劣质质量成本信息系统 并从这些劣质质量成本中找出优先关 注的质量改进项目 这一点确实是制造系统品质控制的一个重 要环节 有一位专业的高级质量经理负责主导整个亚洲区的质 量信息系统建设 质量改进项目推动以及产线制造质量保证能 力的资格确认 从作业指导书 多功能员工培训 产品控制计 划实施 关键过程质量控制 SPC 和 Cpk 分析 制造过程更 改控制 产线数据系统建立以及过程防呆设计分析和优先过程 项目改善等系列的针对生产线的制造保证能力资格审查能够有 效的控制生产线的制造质量保证 全部工厂的生产线均需按计 划实施类似的产线制造质量保证能力证明 制造过程不合格品 处理系统以及 CAR 信息系统的建立能够及时有效的针对制造的 不合格进行监控 从而使各工厂的制造系统质量有了系统性的 监控和预防 有效的客户服务质量系统也是确保客户满意的关键环节 从保 修流程的系统建立 保修政策的不断推进以及整个保修费用的 计划和制定逐年下降的达标计划 来分析整个保修的状况 客 户满意度调查 客户信息反馈系统以及 8D 报告解决客户的投 诉 建立产品质量反馈信息系统以帮助设计和质量改进的提升 确保 DPU 的逐年下降达到世界级的质量水平 对于分包方的资 格确认和系统管理 售后技术服务支持和新产品的指导以及及 时发布产品质量警告等让客户可以放心的知道公司总是在尽力 超越客户的满意需求而努力的 即使出现了意想不到的问题 也会全力实施改善方案 解决客户的后顾之忧 从以上设计 供应商 制造和服务四个范畴来建设质量系统 而整个的质量保证系统有了全面的建设和维护 对于达到世界 级的品质的企业来说 不失为提供了一种很好的提升