绩效管理实务课程大纲

培训课程提纲 目标管理与绩效高歌 1 绩效管理实务绩效管理实务 课程大纲课程大纲 课程特点 课程特点 实战演练前后配套 直接针对受训企业 用实际情况来演练 操作工具一应俱全 全套考核操作表格 操作性强 培训完成 企业就有一整套考核体系模板 课程培训方法 课程培训方法 在实际操作中学习 课程目标 课程目标 清晰目标管理 绩效管理的基本概念 了解绩效考核具有哪些基本要素 学习各要素的分析思路 掌握确定各要素的方法 能够分解目标 提炼指标 实施绩效管理体系 课程对象 课程对象 企业高中层管理者 HR 总监 HR 经理 绩效管理人员 绩效考核人员 课程时间 课程时间 两天 12 小时 课程提纲 课程提纲 第一章 企业目标管理实务 引子 企业高度业绩模型公式 一 年度工作计划的制定 一 计划与计划管理 1 计划要素 2 计划管理 PDCA 管理循环 二 年度营销计划 培训课程提纲 目标管理与绩效高歌 2 三 年度经营管理计划的内容 二 年度计划下的目标分解管理 一 目标体系的制定 二 目标设定的程序 流程 1 目标三角形 2 目标设定流程 三 如何制定合适的目标 1 目标的 SMART 原则 2 目标分解的核心 上级措施就是下级目标 3 目标举例说明 特殊项目目标举例 课堂练习 装修房屋制定目标练习 4 目标设定中的常见问题 1 目的和目标相混淆 2 定量目标与定性目标的问题 对于定性目标 有两种错误观点 不能量化的能不能考核 不能量化不等于不能衡量 案例 联想集团的经验之谈 3 多重目标的问题 4 目标的冲突问题 四 各层目标如何制定 1 企业目标 2 部门目标 3 岗位 个人目标 例子 降低费用 6 的目标体系图 课堂练习 假设你是总经理 请把你担当的一个公司年度目标分解给你的下属 部门 要求最终分解到人 五 各部门内部目标分解的具体步骤 第一步 主管向下属说明团体和自身的工作目标及行动计划 第二步 上级 下属草拟下属的工作目标 第三步 主管与下属一起讨论工作目标第四步 明确目标考核标准 第五步 确定工作目标协议 三 制定工作行动计划 主要措施细化 1 过程设计 你做了没有 2 我们常犯的错误 3 目标的行动计划 4 行动计划的作用 5 有效行动计划的关键要素 目标的 5W1H 范例 员工季度工作计划表 6 制定目标工作单的步骤 范例 行动计划 目标工作单 培训课程提纲 目标管理与绩效高歌 3 练习 目标工作单制定练习 范例 部门目标计划汇总一览表 范例 培训专员年度工作业绩目标计划表 四 目标设定与业绩合同 1 业绩合同的定义及目的 2 合同具有两个作用 1 激励业绩 2 明确个人的责任 3 目标业绩合同书的填写方法 范例表 年度工作目标协议书 例子 某公司总经理目标业绩合同书 课堂练习 请参照上述格式 写出自身岗位的业绩合同书 五 行动计划的有效执行 1 你的计划是否符合要求 2 执行 用正确的方法做正确的事 3 应避免的问题 4 影响目标达成的因素 5 管理者的作用 六 目标执行的监控及执行的结果 一 常用过程监控方法 范例 目标追踪单 范例 目标执行困难报告单 范例 目标修正单 范例 目标计划评估表 现场练习 请结合自己的工作填写一份目标追踪单或目标执行困难报告单 二 目标的检查和反馈 三 目标执行的三种结果 七 推进和实施目标管理应注意的问题 总结 目标管理的总结 第二章第二章 绩效考评体系设计实务绩效考评体系设计实务 一 绩效管理概述 绩效管理的定义 绩效管理的基本原则 绩效管理与绩效考核的区别 绩效管理中各个岗位的职责 主要绩效管理方法 二 企业关键绩效指标 KPI 体系综述 1 企业关键绩效指标 KPI 介绍 1 关键绩效指标 KPI 的内涵 2 关键绩效指标 KPI 的用途 2 关键业绩指标分类 培训课程提纲 目标管理与绩效高歌 4 1 效益类 2 营运类 3 组织类 课堂练习 请写出贵公司去年考核的三类指标课堂练习 请写出贵公司去年考核的三类指标 3 关键业绩指标在目标考核中的应用 引子 管理学的实质 4 根据关键业绩指标设计工作目标 目标和指标的区别 5 关键业绩指标的选择标准 6 企业关键成效领域分析 课堂练习 请写出贵公司的关键成效领域课堂练习 请写出贵公司的关键成效领域 二 平衡计分卡原理综述 1 平衡计分卡实施背景 2 用平衡计分法把测评与战略相联系 平衡计分法四个方面的联系图 3 平衡记分卡 提供一个关键绩效定位的框架 案例 案例 A A 公司的战略目标公司的战略目标 A A 公司的平衡记分卡评价指标体系公司的平衡记分卡评价指标体系 课堂练习 请写出贵公司的基于平衡记分卡的公司级课堂练习 请写出贵公司的基于平衡记分卡的公司级 KPIKPI 指标体系指标体系 参考 B 公司基于平衡记分卡的公司级 KPI 指标 4 复习及答疑 1 公司级 KPI 来源于关键绩效领域 2 KPI 考核体系与平衡记分卡的关系 3 三类指标与平衡记分卡的对应关系 4 平衡记分卡体制下的 KPI 指标 三 基于平衡计分法的 KPI 考核体系 1 平衡计分法与 KPI 的结合图示 2 KPI 绩效管理的系统框架 3 KPI 体系建立流程 4 公司级 KPI 体系的建立原则 5 公司级 KPI 体系的设计思路 1 从投入产出的角度 衡量投入和结果 2 从关键业务绩效领域出发 鱼骨图 课堂练习 请画出你熟知的贵公司关键业务绩效领域的鱼骨图课堂练习 请画出你熟知的贵公司关键业务绩效领域的鱼骨图 6 公司级 KPI 核心牵引指标 四 具体岗位关键业绩指标 KPI 的设计方法 1 关键业绩指标的设计步骤 职责说明的步骤 关键业绩指标反映关键业绩驱动因素 2 举例 工作目标的设定 总部财务处预算处处长 课堂练习 请根据以上方法设计出你熟知的某岗位的课堂练习 请根据以上方法设计出你熟知的某岗位的 KPIKPI 指标 工作目标 指标 工作目标 第三章第三章 绩效考评的具体实施绩效考评的具体实施 绩效评估的步骤 一 准备阶段 培训课程提纲 目标管理与绩效高歌 5 1 选定考核对象和考核者 案例 某岗位对考核者的看法案例 某岗位对考核者的看法 分组讨论 请对该部门的绩效考核发表看法 各类考核者的优缺点 2 选择考核内容 目标业绩考核 其他综合考核 3 设计考核用表 目标业绩考核表的设计 其他综合考核表的设计 4 考核培训 1 考核培训目的 2 考核培训内容 3 考核的误区 小组讨论 请结合本企业的绩效评估 谈谈你对以上绩效评估误区的认识 小组讨论 请结合本企业的绩效评估 谈谈你对以上绩效评估误区的认识 二 实施阶段 以客观的态度进行考核 要公开考核标准 确定合适的考核期限 正确选择考核时间 保证考核的严肃性 三 反馈阶段 绩效评估反馈是不是必须 绩效评估反馈面谈的目的 绩效评估承前启后 反馈技巧 反馈面谈方法 绩效面谈的总注意点反馈例子