阿米巴经营是基于全面薪酬的价值分配

阿米巴经营是基于全面薪酬的价值分配阿米巴经营是基于全面薪酬的价值分配 目前大部分企业还在采取传统薪酬分配体系 片面针对员工能力与业绩进行贡献考核 与价值评估 对员工来说 却并非公平全面的评估分配体系 根据多年企业咨询经验认为 传统薪酬虽然能与传统的劳动分工相匹配 即按照员工岗位职责及工作内容给予员工相 应报酬 但是随着市场环境的变化以及企业内外环境的演变 传统薪酬的致命缺陷暴露出 来 缺乏弹性 反应迟钝 例如给予员工的报酬与员工的能力 业绩完全脱节 而这严重 制约了员工的工作积极性 既不利于自主经营管理的实施 也阻碍了组织的发展 阿米巴经营所采取的分配制度是基于全面薪酬的价值分配制度 全面薪酬价值分配制 度是对传统薪酬分配制度的变革 它极大地激励了员工的工作积极性 是员工认可的价值 分配制度 在同一个阿米巴经营单元中 不同的人对阿米巴经营单元的贡献总是有差异的 这就需要员工对自己的价值进行衡量与评估 阿米巴经营基于价值 业绩 能力 态度这 四个关键因素的评估 可以使员工明白自己的价值所在 并采取措施提高自己的价值创造 能力 更好 更全面地贡献自己的能力 全面薪酬全面薪酬 美国薪酬协会将 全面薪酬 定义为 所有能够吸引 保留 激励员工的可行方案 它包含使员工从雇佣关系中感知到价值的所有东西 2000 年 美国薪酬协会在综合众多企业实践经验的基础上 提出了一个企业全面薪酬 模式 这个模式由薪酬 福利 工作与生活 绩效与认可 职业发展机会五大要素构成 薪酬是指企业根据员工的劳动付出而支付的相应报酬 福利是指企业额外支付给员工 的报酬 工作与生活是指组织通过一系列引导措施或手段 使员工实现工作与生活双丰收 的管理活动 绩效与认可即绩效管理 是组织成功的关键 职业发展机会是指组织开发人 才 培养人才的活动 全面薪酬包含两部分 外在薪酬和内在薪酬 外在薪酬是员工所收获到的外部收益 包括经济性薪酬和非经济性薪酬 经济性薪酬 就是传统意义上的薪酬 例如工资 补贴 福利 奖金等 即薪酬 福利 非经济性薪酬 是指工作环境和氛围 培训与发展的机会 即职业发展机会 内在薪酬是员工内在的心理收益 其实工作本身就是薪酬 它让员工工作与生活上双 丰收 使其内心得到满足 同时员工在工作中获得归属感 责任感 成就感 满足感 能 够长时间给员工带来激励 即工作与生活 绩效与认可 价值分配表价值分配表 随着时代的变迁 以及生活水平和知识技能的提高 我们对于工作的需求也向纵向的 深层次转化 从基本的生存需求 安全需求向心理需求 自我价值实现的需求延伸 基于 全面薪酬的价值分配则满足了我们对工作的所有需求 价值分配 通俗的说就是对员工分配报酬 在阿米巴经营单元管理过程中 价值分配 以价值核算和价值评估结果为基础 并在全面薪酬的理念下 对员工进行报酬分配 假设某位员工所在阿米巴经营单元的薪酬总额为 M 通过价值评估该名员工的得分为 则该员工所得的薪酬为 即个人评估得分除以阿米巴经营单元内所有员工价值评估得分之 和 在此基础上乘以阿米巴经营单元的薪酬总额 并根据全面薪酬理念 给予员工报酬奖 励 基于全面薪酬的价值分配表是基于人的需求而进行的价值分配 在强调工资和福利的 基础上 更强调了工作与生活的平衡 生理与心理的需求 外在与内心的满足 全面权衡 满足了员工的各种需求 激发了员工工作与生活的热情 阿米巴经营 由阿米巴经营 由 相马相马 迈向迈向 赛马式赛马式 人才培养机制人才培养机制 阿米巴经营是一种经营方法 也是一种组织形态 即把一个个小团队通过独立核算加以 运用 在企业内部不断地培养经营人才 实现全体员工共同参与的全员参与性经营 在这 一定义中 有几个核心的词语 第一个是独立核算 第二个是经营人才 第三个是全员参 与 如果我们做到了独立核算 能够培养人才 全员参与 那这个阿米巴就能够做成功 独立核算就是权力下放 但如何做到培养人才呢 阿米巴经营系统中的赛马机制 就是 一个很好的培养人才的平台 这个赛马机制是什么意思 究竟怎么赛呢 第一步 首先 我们要把我们的组织搞清楚 即我们到底有多少个阿米巴 第二步 导入会计体系 第三 步 建立统计 监察制度 每个步骤都需要循序渐进 确保公平 公正 公正的赛马 平台 保证阿米巴经营系统的正常运作 为什么要建立这个统计 监察制度 整个企业划分成若干个经营单元 分权进行独 立核算时很可能会失去控制 出现两种情况 一种是无意出差错 这种错误在一定情况下 不可避免 无可厚非 一种是有意出差错 这样的差错就会影响整个阿米巴的正常运作 比如 一家有 5 名店员的店铺里丢了一件衣服 找不到承担责任的人 5 个店员就要 分别承担 20 的责任 这时候没有偷衣服店员就会抱怨 偷衣服的人偷了一件衣服 为 什么要我承担 20 的责任 不公平 我也要拿一件 于是他 她 也拿了一件 其他 4 名员工仍要分别承担 20 的责任 这种状态如果不及时制止 将会周而复始地循环下去 而建立统计监察制度后 就能够依赖制度保障阿米巴经营系统的正常运作 保证赛马 机制的公平 更加能保证经营数字的准确性 因为 进行独立核算 如果经营数字不准确 核算也就没有了意义 第四步 建立年度经营计划 即年度的利益计划 第四步 建立年度经营计划 即年度的利益计划 我们讲了阿米巴是一个量化分权系统 如果没有年度经营计划 下放的权力就没有了 约束 容易出现风险 所以权力的分配要非常清晰地在整个年度经营计划中体现出来 建 立计划之后 再签订合同 第五步 业绩管理 第五步 业绩管理 在阿米巴经营系统中有一个专门的部门进行业绩管理 即经营管理部门 所谓业绩管 理就是以利润为核心目标 按照年初既定的计划 用经营会计来进行业绩管理 为什么要以利润为核心目标 过去 我们对营销贡献的考核是只考核个人的销售额 但阿米巴经营系统中只考虑销售额是远远不够的 因为往往一个部门的人 销售额完成了 但是利润却不能保证 如果只考虑销售额 不考虑利润 员工就会一味降价 或增加促销 也就是一种变相的降价 经营管理部门可以看作是一个监管部门 各个阿米巴在比赛过程中 如果在经营过程 中发生异常 产生问题 经营管理部门就会发出警报 我们所在部门或经营单元接到警报 要不要改善 要改善 所以 业绩管理非常严密 第六步 业绩评价 第六步 业绩评价 业绩管理这个过程做好以后 就是业绩评价 有两种评价 一种是组织业绩评价 即 各个经营单元每个月业绩完成 完成的是好还是不好 要评价且进行排名 最后衡量哪个 经营单元的贡献最大 一种是个人业绩评价 即个人的业绩完成的情况是优 良 中 可 还是差 对经营单元的贡献值有多大 第七步 评价活用 第七步 评价活用 评价的结果如何活用 通过赛马过程 个人以及各个经营单元的能力已经有了一个结 果 根据结果可以进行奖惩 如发奖金 晋升 培训等 这就是赛马机制 建立这个机制的目的不在于奖惩员工 而是给每个员工相同竞争的 机会 通过业绩考核每个员工的能力 培养人才 马说 中言 是马也 虽有千里之能 食不饱 力不足 才美不外见 且欲与常马 等不可得 安求其能千里也 虽然人才可以通过赛马来发现 但是如果 食不饱 力不 足 再优秀的人才