“年度营销工作计划”

1 / 8“年度营销工作计划” 年度营销计划，多数企业在这时都要对今年的业绩进行总结，同时对未来的业务进行规划，这时公司 老总往往亲自挂帅，营销骨干参与共同完成，按道理，企业下了这么大的功夫，营销计划应 当是切实可行， 并能够有效的支持年度营销任务的完成， 然而多数的营销计划是开始感觉不 错，但结果却总是一塌糊涂。很多企业认为营销计划不能很好完成的主要原因在于“执行不 利” ，或者是营销计划的可执行性差，总之就是所有人没有按照公司的安排去做，所以导致 了计划的失败。粗略一听似乎非常有理，但是仔细体会似乎又不是这样。营销计划是否可执行，对于管 理者来说对这一点的鉴别能力还是有的， 可以说没有公司的营销计划是不可行的。 下属的执 行这在很多企业也根本不是问题， 甚至有些公司的执行力比军队还要严格， 但结果仍然没有 达到目标。事实上，营销计划很多情况下并不是执行的问题，更多的问题出在我们制定营销 计划的根本原则就是错误的，或者说我们的根本逻辑就是错误的。缺乏标准如何判断营销计划的好坏？ 缺乏标准如何判断营销计划的好坏？ 营销计划的好坏如果我们现在问一个营销管理人员， 什么是好的营销计划， 你是依靠什么来判定你的营 销计划是好还是坏， 多数人会茫然2 / 8不知所措， 有些人回答：可执行、 能够带来增长、 利润等。 所有的回答都是一个片断，能增长就是好计划，有利润就是好计划，可执行就是好计划？对 任何一个问题的肯定回答， 似乎又都是不完全的， 更为严重的是每个人对营销计划好坏的评 价标准是不一样的，甚至带有极端的主观色彩，造成营销计划就是某个人的计划，而不是公 司的计划。到这里我们不禁要问，如果我们不能区别什么是好什么是坏，又怎么去制定符合 公司利益的营销计划呢？这可能是营销计划比较根本的问题。以品牌价值营销的观点来看， 营销计划的好坏应当体现“价值与利润”的结合：首先是价值，即你的营销计划到底有哪些对 客户有价值，哪些对企业有价值，对没有价值的部分应当坚决舍弃，即便他能够给我带来短 期的利益。不能回答这个问题，营销计划等于根本没用,甚至是十分有害的，也就是强调： 营销计划应当在创造价值的基础上获得相应的利润，是价值利润，而不是利润价值，先 后的次序是不能错的， 企业挣钱的原因是因为创造客户价值， 而且客户愿意为这样的价值买3 / 8单。 因此营销计划的制定人员应当不断审视计划中的每一个动作， 每一个细节是否真的为客 户创造价值，坚持这样做营销计划才可以真正促进企业短期与长期的快速发展。错误逻辑营销计划就是任务分解到人头？ 错误逻辑营销计划就是任务分解到人头？ 就是任务分解到人头我们的营销计划经常是“压力激励”为导向的计划，他们的制定过程通常是这样的，公 司对于来年有一个目标，这个目标包括：销售额的增长、利润、市场占有等等，为此营销部 门必须根据公司的要求制定相应的营销计划， 而所谓的营销计划究其根本就是销售计划， 所 谓的销售计划究其根本就是销售指标分解， 公司召开年度营销会议的终极目标就是将销售指 标分解下去。即将公司指标分解到季度、区域、产品最后到人员，只要指标被压到销售人员 的头上， 而且能够让区域经理、销售人员最终签订指标承诺书， 这样的营销计划就算到位了。 接下来为了能够鼓足销售人员的干劲， 公司罗列出围绕指标实现的各种激励政策， 包括高额 的提成机制以及没有完成任务的惩罚机制。 当然公司也会颁布围绕指标基础上的各项费用政 策，比如补助、费用报销、出差等等，将所有的费用进行综合，并与每个人的销售额挂钩， 一并纳入销售人员的考核体系，最终的营销计划就算基本完成了。从以上来看， 很多企业认为营销计划的根本目的4 / 8就是将销售指标分解到人头， 似乎只要 分解到人头，可执行性就有了保证，通常这是建立在这样的假设基础之上：即销售人员都是 懒惰的，所以必须给予强大的销售指标的压力才能够勤奋工作，只有在强大的销售指标下， 他们才会疯狂的发现客户、跟踪客户、促进成交等。同时销售人员又是贪婪的，因此必须给 予高额的提成刺激，为了利益绝大多数销售人员都会努力的销售。表面上看，只要销售指标 能够分解完成，销售任务就算有了着落，公司的营销计划也就算有了着落，但是凡按照这种 方式制定的营销计划，多半在年底的时候完不成任务，或者是彻底的面目全非。这里就向我 们提出了一个非常重要的问题， 到底什么样的营销计划可以让我们放心？我们应当按照什么 样的逻辑制定营销计划？正确逻辑 客户价值为导向的营销计划 正确逻辑以客户价值为导向的营销计划 为导向的5 / 8压力导向的营销计划在指标分解之后， 看似计划已经得到了有效落实， 实际上离真正的 落实还有相当的距离，因为营销计划的关键是结果可控，而保证要结果可控，就必须更加准 确的回答，为什么我们可以完成销售额，你到底是如何保证的？有些人会认为，将销售额分 解到销售人员以后， 销售额的完成就是有保证的。 但是销售人员就一定能够完成销售额吗？ 凭什么这个销售人员他说可以完成销售额？事实上销售人员并不是真正收入的带来者， 真正 带来销售收入的是我们的客户， 即我们有多少客户就意味着未来我们可能会有多少潜在的销 售额。因此将销售额仅仅分解到销售人员还远远不够，最终必须以客户为依托，才能最终保 证销售收入的实现。按照这样的逻辑，营销计划的制定应当逐一回答以下问题：1、 我们的客户是谁？2、 我们用什么产品挣他们的钱？3、 谁去挣？4、 什么模式或方式？5 、 多少费用？以上逻辑是“客户价值”驱动型的，而不是简单的压力导向型。据此我们就可以将销售额 与客户紧密地联系起来。首先，我们的客户是谁？就是要回答：我们的目标客户在哪里，数 量有多少？注意， 所谓的数量不是一个概念， 而是每一个营销人员必须能够有效接触上的客 户数量。其次，我们用什么产品赚钱？就是回答我们的产品策略是什么？据统计，多数公司 销售额的完成 70%要依赖于强有力的产品6 / 8来完成，这其中，销售人员对销售额的贡献不会 超过 30%。第三，谁去挣？这个问题，实际上就是将销售额分解到每个销售人员的过程， 当然也包括每个销售人员必须提供自己目标客户数量。 第四， 什么模式或方式？这里主要是 指渠道销售、直接销售，还是网络销售等销售方式的问题。最后是销售费用的问题。按照这 种思路设计的营销计划将使我们真实的预见计划的结果。7 / 8以客户为导向的营销计划， 强调在过程中以客户的积累及客户的开发为前提， 在此基础 上讨论销售额以及人员的配置问题， 这将使我们的营销计划有极强的可见性， 并能够迅速地 变成日常的销售行动。比如，如果简单的将销售指标分解到销售人员而没有分解到客户，那 么销售人员的日常销售工作就不会直接落实到客户身上， 就不能清醒地认识到： 他的客户在 哪里？他的销售收入在哪里？他的什么行为是最有效的？我们应当如何考察他？等等， 所有 的一切将仅仅停留在一种数字层面；反之，如果锁定客户，我们将能够紧密地抓住销售的真 正来源，并能够更加准确地指导销售人员的日常行动。总之： 营销计划