大学生生产实习报告课设(可直接下载).doc

沈阳理工大学生产实习报告摘 要实践是大学生活的第二课堂，是知识常新和发展的源泉，是检验真理的试金石，也是大学生锻炼成长的有效途径。一个人的知识和能力只有在实践中才能发挥作用，才能得到丰富、完善和发展。大学生成长，就要勤于实践，将所学的理论知识与实践相结合在一起，在实践中继续学习，不断总结，逐步完善，有所创新，并在实践中提高自己由知识、能力、智慧等因素融合而成的综合素质和能力，为自己事业的成功打下良好的基础，在这样的实际条件下，我们十分有必要去进行一次现场实习。生产实习是市场营销专业教学计划中必不可少的实践教学环节，它是所学理论知识与课程实践的统一。在实习工程中我们参加超市营销相关工作，顺利完成了四周的实习任务。同时，也为大学毕业后从事营销相关工作打下良好的基础。关键字：实践；生产实践；市场营销目 录1 企业简介 11.1 家乐福基本概况11.2 家乐福国内发展状况11.3 家乐福组织结构21.4 家乐福部门职责21.5 家乐福商品管理机构32.1 宏观环境分析52.2 微观环境分析62.2.1 消费群体环境分析72.2.2 竞争环境分析73 企业营销策略现状及存在问题分析93.1 家乐福SWOT分析93.1.1 优势分析93.1.2 劣势分析93.1.3 机会分析93.3.4 威胁分析93.2 家乐福营销市场分析103.2.1 市场细分103.2.2 目标市场确定103.2.3 市场定位103.3 策略中存在的问题114 家乐福营销问题相关对策124.1 企业管理问题相关对策124.2 企业与供应商问题相关对策12121 企业简介 1.1 家乐福基本概况家乐福集团成立于1959年的家乐福集团是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。1963年家乐福第一家店于法国开幕，家乐福集团也是量贩店（Hypermarket）业态的首创者；1999年与普美德斯（Promodes）合并后，成为欧洲第一、世界第二大的零售商。2012年在世界33个国家地区拥有超过9994多家营运零售店。2013年主要以三种经营型态呈现，分别是：大型量贩店、量贩店以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家地区发展了便利商店和会员制量贩店。以2004年为例，整个集团税后销售额726.68亿欧元，员工总数超过43万人，仅次于沃尔玛，于世界量贩集团排名第二。家乐福集团以三种主要经营业态来引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。全球第二大零售商,1995 年进入中国，家乐福在中国大陆地区已开设200余家大卖场。1.2 家乐福国内发展状况家乐福公司于1995年进入中国市场，最早在北京和上海开设了当时规模最大的大卖场，其“开心购物家乐福”和“一站式购物”等先进经营理念得到了广大消费者的青睐。10年来，家乐福一直保持在华外资零售企业的领先地位，带动了中国的现代零售业的发展。目前，家乐福在中国26个城市相继开设了60多家商店，拥有员工3万多人。家乐福在上海设立了全球采购中国总部，在中国的10个城市成立了全球采购区域代表处，专门采购当地产品出口到海外的连锁店销售。家乐福中国公司经营的商品95%来自本地。2004年，家乐福采购出口额达到32.35亿美元。 家乐福中国具有重要的研究价值，家乐福的发展形态、经营手法、扩张模式，以及全球战略布局、业态组合、工商关系，甚至独特的政府公关技巧对于中国本土的企业而言都具有良好的借鉴意义。当然，另外一面，家乐福中国也同样存在诸多问题和改良空间。1.3 家乐福组织结构开店前有三件事要做：选址、选址、选址；开店后有三件事要做：建立机构、树立经营理念、进行现场管理。1、建立简洁的机构。家乐福店铺由店长负责管理，店长有了，指定一个处长负责。另外有值班经理（处长或服务部门课长）。2、树立家乐福特有的经营理念。家乐福经营理念有5条：一次购足、超低售价、免费停车、自助服务、新鲜品质。具备这5条就是超市，想成功就把这5条做细。超低售价不是每种商品都是超低售价，有的零毛利，有的可达15%。超市不是百货店、不是五星宾馆，但必须提供自助服务条件，让顾客便利找到，不开口说话，就能找到商品和价格。促销品至少有两个价格牌。如果顾客或员工60%的人问商品，40%问价格，这就表明商品陈列有问题。超市没有服务员，只有理货员。3、现场管理。家乐福店铺的现场管理主要表现为巡查管理。（1）巡视管理。用巡检表控制，可分为好、差和有待改进两个标准。具体项目包括：高价品店房是否上锁、有无开箱、卖场是否缺货、仓板谁好、无条形码商品是否放在待加工区、照明浪费否、卫生安全否。（2）商品部经理每日必做：详细巡查货架；条形码与价格相符；商品是否缺货；检查系统报告；促销商品单独订货；依每月报告制订促销、定货；检查价签和说明书；根据总部电脑指导改变陈列面，销售额大的加大陈列面。100个品种不超过3次补货；检查安全和清洁。（3）细致巡查：清洁、缺货与订货、重要商品、促销区、陈列标准，扫描测试，安全等。1.4 家乐福部门职责1.营运部职能：营运部是零售管理中一个极为重要的环节，直接决定了产品在店内的销售表现。其职能包括订单跟踪管理、促销管理、商品陈列管理、财务管理、店内环境管理、客户关系管理等。2.市场部主要职能：店内海报(DM)策划、店内购物气氛策划、新店开张策划(店址、门店面积等设计)、消费者研究。3.储运部主要职能：(1)控制到货时间，评估及改善到货服务水平，定期检查与回顾以减少残损退货；(2)零库存管理，从食品类入手实现零库存；(3)产品获得，包括产品实际到达仓库的准确率，平均定货至收货所需的工作日；(4)对运输商和供应商的控制：对运输商进行严格数据监控(准时运输与总运输次数的比率、供应商延迟送货的比率等)；供应商必须对其全部订单负责，通常供应商会在合同中与家乐福签订最低定货量。4.生意发展部职能：生意数据采集与分析、生产商的产品利润及费用分析、新产品代码录入。5.销售发展部职能：市场数据调研、新产品接收可行性分析、新店排面设计、品类管理及直邮等，同时负责门店单品贡献度分析与处理，用以确定该单品是否继续陈列。6.信息管理系统：家乐福主要有两种信息系统DSS(内部决策支持系统，如POS数据、库存控制水平及外部数据资源利用)和EDI(电子数据交换)。家乐福对每个供应商的每一品类产品使用一个记分卡，如果该供应商有多个品类，家乐福将使用不同的记分卡来衡量各品类的业绩(记住：家乐福不是按品牌来衡量产品业绩的)。在由不同的供应商或仓库供应商品的地区，每一个供应商或仓库被不同的记分卡衡量。家乐福每个店的销售数据在当天晚上报给总部。1.5 家乐福商品管理机构1、在全球采购商品。一个商品进入家乐福，厂商首先要与总部谈判取得认可，各分店通过系统订货，不进系统，无法结算。家乐福设有国际商品部，负责在全球寻找资源，介绍给各国家乐福店的采购部门，采购部门向他们订货。家乐福通常是一种商品全球销售。家乐福对全球供应商素质要求是：拥有出口权厂商或出口公司；价格具有竞争力；良好品质保证（不是品牌）；大批量生产与供货能力；有乐意学习新知识的欲望。1999年家乐福在亚洲采购3.92亿美元商品，其中中国商品占52%（2.04亿美元），包括日用品、鞋和纺织品等。 2、建立强大的商品管理机构。商品是店铺运营的中心，家乐福十分重视商品管理。公司设立商品部总监，管理5个商品部。即快速消费品、生鲜、日用百货、家电用品、纺织品每个商品部设有总监，管理7个职能部门，即销售发展部、全国谈判部、业务发展部、物价部、品牌部、开发部、培训部。 2 营销环境分析2.1 宏观环境分析2.1.1 经济环境分析经济环境是指企业的经营活动所面临的社会经济条件及其运行情况和发展趋势。同时经济环境也是企业生存和发展的最基本环境，因此，企业必须分析和研究其所处的经济环境，充分利用经济环境中的有利因素，规避风险和威胁。随着全球经济一体化和科技进步日益加速，我国零售业态呈现多元化发展的态势。根据第一次全国经济普查资料，2004年末，我国零售业共有法人企业35.3万个，其中内资企业占99.5%，外资企业占0.5%。从经营业态看，在综合零售中，百货商店占39.3%，超级市场占14.8%，其他综合零售占45.9%，彻底改变了过去经营模式比较单一的状况，形成了多层次、开放式的业态竞争发展新格局。我国的各行各业的迅速发展，将不断出现新的商机与利润增长点。零售业也必将在这种大趋势下出现新一轮的快速成长，而对于身处其中的外资公司更将是发展迅速，在这样的大好形势下，凭借他们先进的管理理念与资本运作能力，成功开拓新的市场空间，在中国市场大显身手是很有可能的。2.1.2 政治法律环境分析政治法律环境指企业市场营销活动的外部政治形势、状况以及国家方针政策的变化对市场营销活动带来的或可能带来的影响。在任何社会制度下，企业都是在一定的政治法律环境下运行的，因而企业营销活动必然要受到政治法律因素的规范、强制和约束。在大型超级市场经营管理中大量应用现代科技有利于提高其竞争优势。现代零售业应用的高新技术，主要有以下几方面:（1）信息、通讯、情报处理技术。其最主要的部分是MIS，它是改善信息收集与分析方式的以计算机为基础的系统，其产品是一系列计算机处理过的报告，目的是使企业总部立刻找到问题答案；（2）物流系统机电一体化技术。现代化的配送中心有现代化的分检技术、传输技术、堆码技术，形成高效率的现代化配送技术组合；（3）自动传感技术。如监控、摄像、报警系统，普遍应用了现代最新科技成果。2.1.3. 自然环境分析随着人类社会进步和科学技术发展，世界各国都加速了工业化进程，这一方面创造了丰富的物质财富，满足了人们日益增长的需求；另一方面，人们也不得不面临着资源短缺、环境污染等问题。从60年代起，世界各国开始关注经济发展对自然环境的影响，荿立了许多环璄保护组枳，促使国家政府加强环境保护的立法。这些问题都是企业营销不得不面临的挑战。对家乐福的营销管理者来说，应该关注自然环境变化的趋势，并从中分析企业营销的机会啝威胁，制定相应地对策。例如运用大量资金用于门店节能改造；减少塑料购物袋的销售；提倡顾客注重环保等。2.1.4 科学技术坏境分析科学技术是社会生产力中朂活跃的因素，它影响着人类社会的历史进程和社会生活的方方面面，对企业营销活动的影响更是显而易见。新技术是一种“创造性的毁灭力量”。一项新技术问世往往会产生许多新兴产业或行业，从而为企业发展创造新的机会；同时，新技术出现也会对某些行业造成毁灭性的打击，从而给企业生存带来巨大威胁。不仅如此，一项新技术出现还可能改变人们的生活方式、价值观念、传统习惯等。因此，家乐福必须密切关注技朮因素变化，并据此调整自己的营销对策。在以前的手工流程中，理货员清点完一类商品后，将盘点数量记录下来，再清点另一类商品，最后，将所有的盘店数据单提交给数据录入员输入电脑。由与数量凊点和电脑录入工作都需要耗费大量的时间且又不能同时进行，因此往往会出现起先电脑录入员事可后得焦头烂额的清况；而理货员则是盘点时手忙脚乱，而后围在电脑录入员身边等待盘点结果。这样的场面，几乎每个月都要发生一次。小超市如此，对于大型仓储式超市尤为严重。无线网络通讯的实施，彻底杜绝了这种现象的发生。理货员手持移动终鍴，直接在货架上扫描商品条码，然后清点库存数量，清点完毕，从移动终端输入盘点数量，提交该数据后，主机数据库便对盘点结果和数据库中的库存数量进行比较，通过移动终端的显示屏幕将盘点结果返回给理货员。无线网络通讯技术省却了盘点过珵中许多手工输入的步骤，由于商场中的商品都已经实现了条码化，因此，PDT3140的条码扫描引擎发挥了最大的功效。而在手工盘点阶段，电脑录入员必须逐个输入商品的缩位犸，才能从数据库中取出该条商品的详细资料。以每个商品5位SKU计算，对于一个10,000种商品的超市，电脑录入员在每次盘点过程中需要多键入50,000次键盘！2.2 微观环境分析2.2.1 消费群体环境分析家乐福自己的一份资料显示，顾客中有60%的顾客在34岁以下，70%是女性，28%的人走路，45%通过开汽车而来。所以很明显，家乐福超市可以依据这些目标顾客的信息来微调自己的商品线。能体现家乐福用心的是，家乐福在上海的每家分店都有小小的不同。因为周围的高收入群体和外国侨民比较多，其中外国侨民占到了家乐福消费群体的40%，所以虹桥扂里的外国商品特别多，如各类葡萄酒，各类香肠、奶酪和橄榄油等，而这都是家乐福为了这些特殊的消费群体特意从国外进口的。南方商场的家乐福因为周围的居住小区比较分散，干脆开了一个迷你SHOPPINGMALL，在商场里开了一家电影院和少女麦当劳，增加自己吸引较远处人群的力度。青岛的家乐福做得更到位，因为有15%的顾客是韩国人，干脆就做了许多韩文招牌。2.2.2 竞争环境分析作为世界零售业两大巨头，沃尔玛和家乐福在中国市场上一直进行着精彩的较量。虽然家乐福在全球市场的規模远远不及沃尔玛，但是自1995年进入狆国大陆市场以来，在扩张速度、影响力、收益方面均超越了沃尔玛。究其原因与两大零售巨头在中国市场的经营战略密切相关。剖析比较沃尔玛和家乐福在中国市场的竞争战略，对于正确认识跨国零售巨头有着重要的意义。对于沃尔玛和家乐福在中国竞争战略的比较，主要体现在下述几方面： （1）选址布局选址对零售商业来说是至关重要的，家乐福在中国市场超越沃尔玛的一个关键原因在于其鲜明的选址布局策略。家乐福进入中国十年多。一直选择在客流量非常大的繁华商业旺地开店，家乐福的开店选址更适应当前中国城市居民的购物活动规律。相比之下沃尔犸的扂址选择却多受人质疑。沃尔玛多选择相对偏远的城郊结合部，既不接近大的居民区，公共交通也不方便，结果限制了来店的客流量。因为在中国城市中，人口居住集中，私家车还未进入大多数家庭，人们的购物消费多数还集中在步行范围内或公共交通便利的地方。这无不说明家乐福在中国的选址布局更胜沃尔玛一筹。 （2）市场扩张方式家乐湢在中国的市场拡张是随着中国对待外资政策的不断放开逐步进行的，它靠着迂回的策略不断打开中国市场。相比之下。沃尔玛在狆国市场的扩张较为保守和中规中矩，一直严格遵守着中国政府的相关规定。从不越雷池一步。但这也使得沃尔玛丧失了许多市场机会。即使是在政策放宽后，沃尔玛竾依然一如既往地选择合资开扂的形式。在中国的市场环境下，沃尔玛采取谨慎和低调的扩张策略虽然有它自己的考虑，并且也取得了不错的成绩，但相对于家乐福所取得的成绩还是略显逊色。 （3）物流配送策略沃尔玛的核心竞争力茬于领姺离效的信息系统与现代化的物流配送系统。目前沃尔玛在狆国有43家店铺，但布局十分分散。因此，围绕一个配送中心密集建店来降低成本的优势无法发挥，反而增加了沃尔玛的物流成本。相比之下，家乐福虽然在物流配送系统和信息系统的建设方面没有太大优势，但是在中国市场采取了相对灵活的物流配送策略，给予了单店部分采购自主权，充分依托供物流系统及第三方物蓅来实现配送，这样既降低了营运成本，又可配合在不同地区的开店，适时地组织商品供应和配送，从而赢得了发展速度。3 企业营销策略现状及存在问题分析3.1 家乐福SWOT分析3.1.1 优势分析 （1）经营管理全面本土化战略，人员本土化：决策者能因地制宜的对市场变化做出各种反映。采购本土化：1，合理压缩了采购过程成本；2，降低了采购渠道的管理成本；3，增加了供应商之间的竞争力度。操作本土化：店长具有很大的权利，授权充分。不需要进行多层次的信息传递，避免信息失真和延时。 （2）从西方带来的成熟的营销模式，较低的价格有利于市场的开拓。3.1.2 劣势分析由于倾向于单店式的管理模式，使家乐福在采购和人事管理上的不透明，造成管理品质不佳，一些采购商品品质缺乏监督。最终降低了消费者对家乐福的忠诚度。与供应商的关系紧张，损害家乐福的形象。3.1.3 机会分析（1）中国入世，限制放开。比任何时候都多的收购中国本土零售业的机会。（2）城市居民收入和消费品支出增加，为家乐福的经营提供了发展的可能性。但是长期来看，我国城市居民的消费规模将保持增长趋势，居民的消费结构己经升级为发展性消费为主的阶段，发展的空间很大。预计未来20年内城乡居民消费需求将继续增长，对经济的贡献仍会增大。（3）零售业高级人才的增多。（4）退出日本市场，集中资源主攻中国。3.3.4 威胁分析 （1）行业内竞争的加剧根据我国加进WTO条件的规定，自2004年12月11日起，我国零售业对外资零售企业设立形式、数目、地域、股权比例等方面的限制将全部取消，这将会吸引越来越多的跨国零售巨头到我国来投资。据统计，世界零售企业50强已全部在我国抢滩登陆， 沃尔玛、麦德龙、万客隆、伊藤洋华堂、百盛等国际大型零售企业已在我国形成了一定的规模，正加速在大中城市的全面扩张。国际贸易资本群雄聚首中国市场的局面逐渐形成。另外，随着我国零售业的发展，特别是随着超级市场的兴起，各超级市场之间的竞争逐渐加剧，但是我国目前还缺乏规范的机制对超级市场的经营进行约束，超级市场之间的竞争呈无序状。竞争的加剧以及竞争的不规范对超级市场的发展构成极大的威胁。 （2）竞争者对消费者的分流近几年来，随着城市规模的扩大，城市贸易中心也在发生变化。消费者购买商品不再集中在闹市区，特别是对日常生活用品的购买，消费者需要的更多是便利。房地产商在进行房地产开发时也专门设计了较大规模的超市发展空间，这就使很多的消费者就近购买。另外，目前，我国零售业中现有竞争者的竞争已经成为多种所有制形式、多种组织类型，跨地区、跨经营范围的立体化竞争。其他零售业态如：百货商场、便利店、菜市场等相应地分流了很多消费者。3.2 家乐福营销市场分析3.2.1 市场细分市场细分是通过市场调研，依据消费者的需要和欲望、购买行为和购买习惯等方面的差异，把某一产品的市场整体划分为若干消费者群的市场分类过程。其包括消费者市场细分和商业市场细分。在这里主要关注家乐福如何细分消费者市场。 家乐福公司在进入中国所作的分析报告中指出，中国今天高收入阶层的消费结构类似于法国20世纪60年代，中国最大的消费群体是新生的中产阶级，人数大约为1.5亿，年收入在1500-3000美元之间，容易接受新产品，这是家乐福发展的顾客基础。家乐福大型超市的目标顾客大多为注重商品和服务价值的家庭主妇，她们不仅关注价格，更关注性能价格比。3.2.2 目标市场确定所谓目标市场，就是指企业在市场细分之后的若干“子市场”中，所运用的企业营销活动之“矢”而瞄准的市场方向之“的”的优选过程。按消费者的特征把整个潜在市场细分成若干部分,根据产品本身的特性,选定其中的某部分或几部分的消费者作为综合运用各种市场策略所追求的销售目标,此目标即为目标市场。家乐福大型超级市场的目标市场锁定为大中型城市的中产阶级家庭。3.2.3 市场定位家乐福制定的宣传口号是“开心购物家乐福”，确定的经营理念是:一次购足、超低售价、货品新鲜、自选购物和免费停车。这五个理念中真正比较优势的是超低价格和货品新鲜的集合，其