论电建工程项目风险管理.docx

企业的可持续发展 -论电力建设工程项目风险管理摘要：电力建设工程项目具有施工周期长、投资多、技术要求高、系统复杂等特性。在实现过程中存在着各种风险。本文首先介绍了项目风险管理的含义、来源，接着对项目风险的识别和防范措施进行了论述，项目风险管理是电建企业中不容忽视的环节，是一个企业得以健康发展的基础；关键词：工程项目风险管理 风险识别 风险控制1、 项目风险管理概述风险管理是人们对潜在的意外损失进行辨识、评估、预防和控制的过程。电力建设工程由于其规模大，周期长，施工的单件性和复杂性等特点，在实施过程中存在着许多不确定的因素，比一般产品生产具有更大的风险，进行风险管理尤为重要。风险管理是对项目目标的主动控制。首先对项目的风险进行识别，然后将这些风险定量化，对风险进行控制。在电力建设企业的项目管理中，风险管理与施工项目控制是一个施工项目的重要因素。2、 项目风险的来源：在电建企业工程项目管理中、施工项目风险主要来源于以下几点1) 未能全面分析招标单位的企业诚信度、技术支持能力和资金保障能力，易造成业主在施工过程中资金到位不及时、设备供应不全、以次充好，致使投标方的施工周期加长、窝工现象；2) 投标文件的准确性不够、造成工程合同中单项报价与成本相差过大；施工项目内容不明确、对招标单位提供的图纸及技术要求未能全部吸收，致使无法盘点出合理的人工与材料费； 3) 警惕通货膨胀、物价上涨会直接增加采购物资和人工消耗的费用，额外增加项目管理的经济风险；4) 施工过程管理水平不够、在电建施工项目管理中，管理人员的技术水平参差不齐、工作效率低，无法合理安排施工工序、保证施工质量、造成施工进度缓慢、项目验收不合格返工现象，设备损伤、损坏；安全管理跟踪不到位，引发人身伤亡，从而给整个项目及企业造成巨大损失；5) 工程项目管理的结算未能有效回收成本、工程量签证、设计变更、设备缺陷、第三方因素引起工期延长等方面未能及时向业主单位进行索赔；6) 二级分包管理的施工单位无法承担其承包的施工项目，无法保证施工进度和施工质量，从而降低整体项目管理水平7) 对地质条件和当地水文气候条件分析不到位、易使承包单位蒙受财产损失；3、 项目风险管理的识别与防范措施：综上分析可以看出，任何电建企业在承揽工程时不可能不承担风险，但如何承担风险，承担多大风险，以及如何化解风险是一个企业不得不关注的问题。化解风险之前必须对其进行识别，风险管理实际上就是一个识别、确定风险和化解风险的过程。 建筑工程风险识别有以下特点：第一，个别性。由于工程项目的地点不同，投资方不同，地区间自然环境、政治经济环境的差异，工程的风险有很大的差异。反映在合同风险中，电建企业应对投资方拟建工程的意图和投资方诚信度作出专门考察，认真研究其项目风险的个别性。第二，风险的识别是由人来完成的，无论是专家团还是领导层都面临本身专业知识和社会实践经验不足的问题。因此，在风险识别时，要收集一切有用的信息。第三，鉴于工程所涉及的风险因素较多，要尽量对风险评级，作定性和定量分析，建立初始风险清单。第四，对风险结果的不确定性要作出适当的预测，且不要过于乐观，因为它是随时间和事态的发展而变化的。在电建企业的施工项目管理中、应准确预测、识别出在整个施工周期中易发生的风险，并采取有效合理的防范措施：1、 项目管理风险预测与防范措施最终目的是致使项目赢利，因此，在项目决策阶段要确立赢利目标，并经过分析、论证该目标是否可行，能否符合公司利益；以往我公司在项目中确实存在着中标合同较低，致使施工项目从一开始就亏损的情况，针对这种情况，如果不能满足最终目标，可以拒绝投资方；另外部分业主希望施工方垫资施工，首先需对投资方的诚信度和市场信誉度做出风险评价，考虑开拓市场的同时，要对企业自身的经济能力进行评估，能否具备垫资能力，若施工方同意垫资，须在合同上加入防范条款，如索要履约保证金或银行履约保函等相关担保条款。2、 承包方在有意向投标前，需组织专业的技术团队，针对投资方的招标文件进行深入的分析、论证和可执行性，有必要咨询法律顾问对相应的条款进行解释说明，最大化的分解出承包方的利弊；目前市场上的投资方存在拟建工程所需手续不全现象，这种情况下，承包方需在合同中特别指出由此造成的后果和经济损失由投资方单方负责；同时，由于电力建设行业施工项目的零散性、变动性较大，招标文件多在设计院图纸不全前编制，项目实施过程中设计变更、设备缺陷、试运行阶段等不确定性，这就要求承包方要借鉴以往同类施工项目，合理报价，并做好合同清单漏项盘点、答疑问题要有针对性，在合同中加入有关的索赔和反索赔条款；在签署合同时，条款要严密完整，文字要精确恰当，不留漏洞。 3、 由于电建施工项目需要大量的材料和人工，因此要提前做好施工当地的劳务人员雇佣费和物资材料费调查，仔细阅读合同、区分甲供和自购性设备及材料；因市场的价格浮动性是非承包方可控制的，如材料的价格上调，会相应的增加施工成本，劳务人员的工资上调也会加大施工成本，这就要求承包方要提前做好应对措施，针对合同做好条款说明或相应的增加产值，以确保承包方的整体赢利目标不变。4、 在一个好的项目管理当中，人员配备的技术水平是至关重要的，技术人员的工作效率直接影响着施工工期和施工质量；管理人员的水平低，无法合理安排施工程序，调度过程混乱无序，直接导致工程项目承担质量、安全风险，最终导致经济风险，给企业本身带来损失，降低企业在同行业的竞争实力；因此，在工程项目开工前，承包方要挑选管理水平高、技术过硬的人员成立项目经理部，并编制项目部管理制度，各职能部门配备人员要对自身业务熟知掌握，有良好的沟通能力以完成自身管理和针对监理、业主的工作交流；管理人员要做到权利和责任同步，执行工作要有跟踪、有闭环；5、 工程项目管理的结算是项目收效的最终体现，工程项目的成立从开工到投产主要在实物上体现，而项目的经济收益最终在对业主的结算中体现，项目管理风险在追求实质工程的控制过程中，容易忽略该环节，或者说一个项目如果没有配备好的预算管理人员，那么将导致整体施工产值上降效；工程管理结算在依据图纸工程量的同时，应对设计变更、设备缺陷、业主另委托项目、与其它标段分歧部分，清单漏项部分等有相应的对策，及时与投资方沟通，在收回成本的同时，利用自身的专业技术知识，赚取额外的利益；同时，由于一些不确定因素造成施工难度加大，工序增多的项目，要争取扩大该分项工程的产值。对于业主提出创行优、国优等提升工艺标准要求，会适当的加大施工成本，在施工产值结算时，要增加合同报价或制定相应的条款；6、 二级分包管理是目前电建行业的薄弱环节，在工程项目管理当中，分包管理的风险控制执行力很差；目前市场上存在的分包商技术实力相差很大，且大揽大包，企业资质往往以挂靠方式借用，为了自身的经济利益削减人力、物力；技术水平差，无法保证承包项目有序进行，资金周转不开，施工未完成便撤场、拖欠劳务人员工资现象；如果工程项目将施工分项工程发包给此类分包商，将会承担额外的经济风险；这就要求在电建项目管理当中，要加强对分包商的资质审查，对进场人员的技术水平进行考核，不能胜任工程项目的拒绝发包，对分包商施工项目的工程进度、质量及安全管理尤为重视，强化管理、明确分包合同条款，建立奖罚制度，征缴风险抵押金；对分包商雇佣人员的工资发放应进行监督管理，严禁拖欠农民工工资事情发生；7、 地质条件和水文气候条件属于自然条件，但同样有着管理风险；由于自然因素大多数为不确定性，控制起来比较难，因此工程项目在开工前，要对当地地质和水文气候条件进行分析，是否会影响承包方的施工；例如土方开挖前的地质勘探，岩石层较多或者松土易塌方，都会加大施工难度，增加施工成本；面对雨雪季节、大风季节要制定有针对性、科学可执行性的方案。自然环境恶劣的情况下导致停工都会是整个项目承担风险，在制定应