2012-5-30三九集团案例分析

廿年一觉帝国梦 沉沉浮浮三九路 基于三九集团的案例分析 1 廿年一觉帝国梦 沉沉浮浮三九路廿年一觉帝国梦 沉沉浮浮三九路 基于三九集团的案例分析 授课老师 孟林明授课老师 孟林明 副教授副教授 20122012 年年 5 5 月月 2727 日日 厦大厦大 MBA2012MBA2012 级苏州班第级苏州班第 9 9 组组 MBAMBA 成员 刘桂峰 成员 刘桂峰 SU2012028SU2012028 以姓氏拼音排序以姓氏拼音排序 与贡献无关与贡献无关 谭瑜琴 谭瑜琴 SU2012043SU2012043 韦立 韦立 SU2012055SU2012055 吴彦晶 吴彦晶 SU2012057SU2012057 言成钢 言成钢 SU2012063SU2012063 姚家前 姚家前 SU2012066SU2012066 朱建明 朱建明 SU2012079SU2012079 廿年一觉帝国梦 沉沉浮浮三九路 基于三九集团的案例分析 2 廿年一觉帝国梦 沉沉浮浮三九路廿年一觉帝国梦 沉沉浮浮三九路 基于三九集团的案例分析 前言 前言 赵新先 一个已为过去时的明星企业家 三九集团 一个曾 经寄望站在行业的高地上向 全球第一 的目标发动冲锋的公司 赵新 先时代的三九集团从深圳城郊满目荒芜的笔架山开始 野蛮生长 成为 辉煌一时的多元发展帝国 沉沉浮浮二十年后 三九集团陷入巨额财务 危机 被迫重组 掌舵人赵新先也落寞的走下神坛 二十年浮沉的帝国 梦书写成了国内 MBA 的经典案例 给予人们诸多教训与启示 一 从业界新星到没落贵族一 从业界新星到没落贵族 1985 年 8 月 时任南方医院药局主任的赵新先受命组建南方药厂 三九集团前身 在随后几年里 依托国内领先的现代化中成药生产能 力和现代营销手段的积极运用 公司推出的三九胃泰 皮炎平等新产品 迅速在市场上取得极大的成功 到 1988 年底 其产值已达 18 亿元 利 税 4 亿元 居全国 500 家最大工业企业第 82 位 成为当时国内知名度最 高 盈利性最好的中药企业 进入上世纪 90 年代后 更因公司新的东家 解放军总后勤部对其充分放权 一人机制 下的三九集团在市场和 体制之间左右逢源并由此完成了资本积累与品牌塑造 廿年一觉帝国梦 沉沉浮浮三九路 基于三九集团的案例分析 3 归属解放军总后勤部后 三九集团也承担了吸收改造体制内部不良 资产的义务 被动开始了第一次多元化平台的搭建 在九十年代国有企 业改革艰难时期 在地方政府对老企业改组和嫁接推出优惠政策的鼓励 下 三九集团由被动多元化发展到主动扩张 进入了 下山摘桃子 的 快速多元化扩张阶段 形成了医药 汽车 食品 制酒 旅游饭店 商 业 农业和房地产八大行业 但从事后结果看 三九集团在医药行业内 的购并成功率高达 70 而非医药行业则大半以失败告终 2000 年以后 三九集团将第二次扩张的视线放在了中国新兴的资本 市场和互联网两大领域 不到一年 一举成为三家上市公司的主人 并 成立了金融租赁公司 开通了号称全国最大医药健康网站的 999 健康网 收购了众多公众服务网站和企业网站 然而 战略新概念并没有改变三 九集团逐渐显现的 多元化病症 新战略相关产业投入陷入 拆东墙补 西墙 的尴尬局面 2001 年 8 月 28 日 三九医药因大股东及关联方占 用上市公司资金超过 25 亿元遭到证监会的警告 公开谴责事件 后 三九集团经营净利润急剧下降 2002 年 在 企业资产负债高达 92 的严峻现实面前 赵新先的经营战略转变为在药 品流通领域构建渠道壁垒 在终端市场占据高地 在国际和国内两大战 线同时出击 分别实施 麦当劳计划 和 沃尔玛战略 短短一年多时 间 三九连锁药店就发展到了 1000 家的规模 并计划开建一个总投超过 40 亿元规模的健康城 这一次 大跃进式的冒进 再次以后续乏力而告 廿年一觉帝国梦 沉沉浮浮三九路 基于三九集团的案例分析 4 终 同时破灭的还有三九集团在赵新先领导下进行自我救赎的最后机会 2003 年后 四面出击仍无斩获的三九集团开始直接面对市场和体制 的质疑 期间 三九集团因为媒体披露其陷入巨额财务危机而成为了众 矢之的 银行纷纷对其逼债 赵新先逼宫体制力量失败 审计部门介入 三九集团的审计 多名高管陆续因贪污等经济问题被双规或通缉 赵新 先也因涉嫌严重经济问题而被捕 三九集团这颗璀璨一时的业界新星成三九集团这颗璀璨一时的业界新星成 了一个负债累累的没落贵族 了一个负债累累的没落贵族 二 成与败之于三九集团二 成与败之于三九集团 三九集团的发展壮大在中国国有企业的发展历史中堪称奇迹 从一 个 15 人的工厂发展成为一家中央直属大型企业 从 1 个纯中药复方冲剂 发展成为 中国制药之王 从单一的一家制药企业发展成为拥有 140 多 家下属企业 以医药为主营的产业集团 从零起步到创出价值 83 06 亿 元的 999 品牌 从国家没有投入一分钱到拥有总资产 210 多亿元 这一切 不能不让人啧啧称奇 创业初期 在军人出身的赵新先带领下 三九集团发展迅猛 纵观 其发展历程 主要得益于以下几点 1 创业的激情与领导的个人魅力 草创期间 企业家的个人能力及 魅力成为企业能否成功的关键因素之一 早期的三九集团凭借着退伍军 人超人的创业激情以及赵新先突出的经营才略创造了一个又一个不可能 廿年一觉帝国梦 沉沉浮浮三九路 基于三九集团的案例分析 5 2 突破束缚的 三九管理模式 解放军总后勤部对三九集团充分 放权 实行宽松的法人代表个人负责制 实现了政企分开 从而解决了 国有企业十多年来始终难解的老大难问题 为企业发展松绑 注入了活 力 3 突出的药品开发和品牌运作能力 从初创时的三九胃泰到后来推 出的壮骨关节丸 正天丸 皮炎平等系列中药产品 早期的三九集团显 示出了突出的药品开发能力 且这些药品质量稳定 市场口碑好 品牌 运作成功 成为同类药品的市场领导者 4 别出心裁的市场营销方式 赵新先穿上整洁威严的军服到各大中 心城市去开 学术报告会 创意推出租车顶箱广告 首倡明星广告 别 出心裁的营销推广方式占据了信用和权威的先机 三九集团的名气越炒 越大 90 年代中后期 三九集团开始了 三次扩张 收购雅安是 下山 摘桃子 的首役 首战告捷让三九集团的当家人赵新先雄心万丈 进行 了在外人看来辉煌而炫目的一次次攻城掠地 在三九集团拉长战线 疯 狂的向其它领域扩张的同时 盲目多元化导致的各种问题接踵而来并不 断累积 最终瓦解了赵新先的多元化帝国梦 究其失败之处 本文重点 论述以下几点 一 企业管理体系缺失 一 企业管理体系缺失 三九集团从诞生到野蛮生长 再到 帝国大厦 轰然倒塌 在整个 廿年一觉帝国梦 沉沉浮浮三九路 基于三九集团的案例分析 6 企业的发展过程中 其管理体系缺失是一个关键因素 无论成功失败都 源自于其 一人机制 及简单授权 缺乏监督的管理方式 1 1 一人机制一人机制 的利与弊 的利与弊 三九集团缺失的管理体系 不单单是三九集团内部的体系 还包括 其外部管理架构 包含前期军队系统和后期国资委对于三九集团的管理 模式 充分放权 是三九集团开始建立 一人机制 并由此得以快速 发展的根本动力 简单的 一人机制 使企业在发展初期获得了足够的 自由空间 突破束缚 带来真正的政企分开 三九集团一方面享受国营 企业的种种制度优势 另一方面又靠这独特的 一人机制 保持自由成 长 但企业的成长运营并不只需要个人能力 还需要建立严谨的管理体 系 三九集团沉迷于 一人机制 所取得的成功 而忽视了管理体系的 建设 在中国具体的经营环境里 没有伴随三九集团做大同时建立起可 靠而适度的监控制度 可调配资源的增多随之而来的是企业内不良行为 的增加 在这个基础上再谈企业的科学发展已经成为水中花镜中月了 2 2 三次扩张对 三次扩张对 三九管理模式三九管理模式 的拷问 的拷问 在扩张初期 三九集团并未建立健全管理体系 仅凭着一腔热血进 行轰轰烈烈的企业兼并 对其新介入的行业并没有进行全面经济核算及 计划管理 更谈不上对它们进行目标管理 这些 免费的果子 看似琳 琅满目 但却给三九集团日后的全面崩盘埋下了隐患 在资本市场的激进是 一人机制 在三九集团的一个缩影 赵新先 廿年一觉帝国梦 沉沉浮浮三九路 基于三九集团的案例分析 7 作为三九集团的 独裁者 游离在法律法规的边缘 挪用关联方资金 这恰恰证明了管理体系缺失的可怕 监督机制 全面经济核算的重要性 而在互联网领域 从初期的 四网合一 到健康门户 到学习型网站 再到电子商务 这一路走来 三九集团基本上只有烧钱没有赚钱 而 麦当劳计划 和 沃尔玛战略 彻底把三九集团推上了灭亡的道路 由于没有建立严格的内部管理制度 缺乏有效的转换体系 三九集 团无法把新的发展战略转变成年度计划及有效的作业计划 巨大的付出 却换不来相应的回报 在扩张的同时 尤其是在重大投资 人事 筹资 等事项上 三九集团对兼并进来的公司及业务没有实施有效的控制 在 计划过程中 没有对环境及资源进行足够分析 也没有相关评价考核控 制调整 从而不能对组织给予的总目标进行有效的分解 使企业面对挫 折的时候没有明确的完善的手段与方法 3 3 全面计划管理与人力资源管理的缺失 全面计划管理与人力资源管理的缺失 不可否认 赵新先具备一个成功企业家的几乎所有素质 比如对于 市场风向的准确把握 对于下属的灵活运用以及企业做大的强烈欲望等 等 三九集团所做的努力在其他企业都有成功的案例 比如多元化对于 通用 实业转型互联网对于戴尔 渠道拓展对于国美等等 但偏偏是三 九集团有了先进的理念 却最终走向失败 究其原因与该企业快速发展 过程中没有随之建立完整的管理体系有着莫大关系 这其中 没有 全 面计划管理 导致战略决策没有依据企业的实际情况做出 进入成本和 廿年一觉帝国梦 沉沉浮浮三九路 基于三九集团的案例分析 8 退出成本都是糊涂账 持续亏损以致跌入所谓 多元化陷阱 也就不足 为奇了 无论是赵新先以上的体制内部门还是赵以下的三九集团内员工 没有合理的 全面人力资源管理 导致好的机制确不能在兼并后的不同 企业发挥作用 甚至出现贪腐现象加速集团崩溃 以上种种均说明建立 两制四全 的管理体系对于企业发展壮大的 必要性 试想 如果在扩张之初三九集团就建立起 两制四全 的管理 体系 能够有效的把战略目标转换成系统的作业管理 那么今天的三九 又会是什么样子呢 二 多元化战略的失败 二 多元化战略的失败 纵观三九集团的三次扩张 医药企业并购成功率是 70 而非医 药企业大都以失败告终 这非但没有实现赵新先的 500 强 梦想 更把 三九集团推上了一条盲目扩张的不归路 这条 追求规模最大化而非效 益最大化 的发展路径 从一开始就注定了失败的结局 1 1 宏观环境分析 宏观环境分析 对外部宏观环境的正确把握是企业成功进行多元化经营的重要因素 管理学中的波特五力模型将宏观经济环境 社会环境 技术环境 政治 和法律环境 人口环境等因素汇集在一个力量模型中 以此分析一个行 业的基本竞争态势 企业的发展和扩张也受制于这五种外部力量 即 供应商与购买者的力量 潜在竞争者与替代品的威胁 以及同业对手的 竞争 企业尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来 努力从自身利 廿年一觉帝国梦 沉沉浮浮三九路 基于三九集团的案例分析 9 益需要出发影响行业竞争规则 先占领有利的市场地位 再发起进攻性 竞争行动等手段来对付这五种竞争力量 以增强自己的市场地位与竞争 实力 从 1991 到 2001 年 三九集团并购了 70 多家军队企业和 140 多家地 方企业 形成了医药 汽车 食品 制酒 旅游饭店 商业 农业和房 地产八大行业 但在并购时没有把握住整个宏观环境 忽略了国家的产 业政策 宏观经济环境以及对竞争态势和未来业务前景的分析 没有根 据市场环境的变化 正确选择并购的行业 1 在 1992 年到 1994 年期间 全国酒店业和旅游业急速扩张 酒 店业入不敷出 但三九集团竟是在这样的宏观环境下 收购了许多经营 不善的旅游 酒店行业公司 三九集团管理水平也未能跟上酒店的扩张 速度 导致最后利润逐年下降 2 1995 年 国家实行适度从紧的货币政策 宏观经济发展放缓 然而 三九集团并未审时度势 草率成立了三九房地产公司 并在深圳 运作了一个鹏景花园项目 由于经验不足 定位不准 对宏观环境缺乏 足够分析 直接导致三九的房地产项目陷入困境 3 在汽车行业上 由于国务院有关部门认为三九集团与菲亚特公 司合资生产的新车型过于先进 如批准大批量生产 对生产同类其他车 型的企业发展不利而不予批准 同时 汽车市场开始降温 价格逐步回 落 三九汽车公司的业务也转向低潮 廿年一觉帝国梦 沉沉浮浮三九路 基于三九集团的案例分析 10 2 2 内部情况分析 内部情况分析 企业实施多元化经营要具备四个条件 资金 人才 技术和管理 三九集团在对外部内部环境缺乏足够的分析的前提下 没有认识到自己 的核心竞争力与技术优势 从而在一次次看似成功的扩张中给自己埋下 了险恶的种子 1 1 缺乏目标管理 缺乏目标管理 三九集团从最初半推半就 到后来主动出击的多元化道路 自始至 终仅有战略意图 没有明确的战略目标 更谈不上在产业投资收购前对 可获得资源的评估 只是依靠其国企的背景大肆扩张 一人决定 并未 在企业内部调整组织结构 分解目标 制定有效的评价体系 定期进行 考核 由于三九集团缺乏一个明确的多元化经营目标 使得其在多元化 的过程中盲目扩张 所属企业遍及中华大地 形成了多产业并举的 盛 况 但在竞争多变的市场环境中迷失了方向 前期成功的积累最终被耗 散在盲目的多元化投资经营和内部的冲突协调之中 三九集团的多元化涉及行业跨度大 业务的协同性差 甚至完全不 关联 归根结底 是三九集团对内部的控制方式不严密 投资管理不规 范 产业收购不理智所致 盲目的多元化 使得其管理总部和经营单位 之间信息不对称 管理难度加大 对业务的市场判断能力减弱 逐步丧 失了对业务的控制能力 2 2 核心竞争力弱化 核心竞争力弱化 廿年一觉帝国梦 沉沉浮浮三九路 基于三九集团的案例分析 11 什么是核心竞争力 普拉哈拉德和哈默尔对其的定义是 在一个 组织内部经过整合了的知识和技能 尤其是关于怎样协调多种生产技能 和整合不同技术的知识和技能 三九集团是以中药起家 医药的制造 和销售一直是三九集团的核心竞争力 三九胃泰 皮炎平软膏 壮骨关 节丸和正天丸先后成为三九的拳头产品 正是这些产品使三九集团名声远 扬 从而确立了三九在医药业的领军地位 而雅安的成功收购 从另一方 面可以看出其实三九集团的核心竞争力是医药产业 在三九集团对非相关产业多元化的投资后 企业整体规模变大 但 资产获利能力却不断下降 企业内部的资源积累跟不上企业扩张的步伐 三九集团在并购扩张过程中 缺乏以核心竞争力为导向的并购思想 只 注重企业规模 热衷于资本运作 而忽略了多元化的真正目的 弱化了 企业的核心竞争力 在进入新产业之前 三九集团并未掌握该产业的核心竞争力 面对 非关联产业领域的拓展 三九集团也未对集团的资金 技术 人力 品牌 市场网络等方面的资源有正确的认识 三九集团从成立最初的辉煌 到 最后的没落 公司治理结构不完善始终贯穿其中 导致在多元化扩张后 三九集团需要投入更多的精力来经营管理这些新的企业 不断地新增各 类职能部门和业务管理部门 调动大量的资金 人才 大量的资金被并 购占用 然而并购后的企业除医药类企业外 大部分都不能实现盈利 致使三九不能集中精力加强核心的医药行业的发展 产品的更新换代不 廿年一觉帝国梦 沉沉浮浮三九路 基于三九集团的案例分析 12 及时 核心竞争力逐渐稀释 弱化 三 三 三九案例的对策建议三九案例的对策建议 1 1 企业应建立 企业应建立 两制四全两制四全 的管理体系 构建组织管理运行的动态的管理体系 构建组织管理运行的动态 系统 实现企业系统 实现企业 PDCAPDCA 的良性循环 的良性循环 管理学告诉我们 一套先进的管理机制是企业发展的支柱 没有先 进的健全管理 企业就不能进行长远发展 基业长青 这本书对世界 上 18 家 百年老店 的研究表明 能够长盛不衰的企业 不能只靠领导 人的个人魅力和才干 必须要有一套先进的管理运行制度 企业应建立 两制四全 的管理体系 同时构建组织管理运行的动态系统 两制 即在民主管理的基础上 建立合适企业自身发展的领导体制 包括治理 结构 领导团队和管理组织架构 以及建立合理的企业管理规章制度 包括岗位责任制 财务核算制度 绩效考核机制 四全 即在企业建 立全企业 全过程 全员性的全面计划管理 全面质量管理 全面经济 核算和全面人力资源管理 此外 组织管理运行的动态系统 由决策机构 执行机构 监督机 构 反馈机构四部分组成 而计划 组织 领导 控制是管理的基本职 能 企业制定计划 进行资源配置和实施后 必须及时地对计划进行控 制 以适应环境的变化 并且计划实施完毕后要及时地进行评估和反馈 从中汲取经验教训 这样才有利于更好地实现企业的 PDCA 循环 做到防 范风险 有效推进 完善监督和绩效达成 只有建立合适和合理的管理 廿年一觉帝国梦 沉沉浮浮三九路 基于三九集团的案例分析 13 体系 企业才能卓越非凡 基业长青 当然 徒法不足以自行 有了 先进的制度以后 还要管理者依据制度来实施 任何人都不能凌驾于制 度之上 这样才能保证制度能够发挥其先进性 2 2 企业要制定清晰和适度的目标 多元化经营不宜盲目 重点抓好 企业要制定清晰和适度的目标 多元化经营不宜盲目 重点抓好 核心产品 保持核心竞争力 分清主次 注重主业与副业的关联度 核心产品 保持核心竞争力 分清主次 注重主业与副业的关联度 合作社会系统学派认为 管理的重要问题是协调各部门 各成员共 同完成组织目标 因此 企业制定的经营目标要清晰 适度 与所处的 环境相适应 符合目标管理程序的要求 企业多元化经营应有一个清晰 和适度的目标 扩大企业经营规模应该遵循市场价值规律的前提 在经 营战略选择的过程中 要 先做实 再做大 要从内 外部资源环境 进行分析 制定清晰的企业全局目标 在事业部与职能部门之间分解目 标 和各部门 各成员共同确定可度量的和定量化的绩效目标 定期地 评审实现目标方面的进展情况来保证企业健康有序的发展 企业发展多 元化经营不宜盲目 要立足自身所拥有的资源条件 管理能力 业务发 展 资本情形等因素来确定 并把握进场的时机 才能符合企业经营发 展的预期 如果不顾市场 资金 技术和管理水平等方面的不足 盲目 扩张 新兴业务反而会成为企业经营发展进程中的绊脚石和包袱 甚至 会产生多米诺骨牌的连锁反应从而危及企业的生存 另外 企业之间的竞争 是产品的竞争 更是核心竞争力之间的竞 争 企业核心竞争力是企业长足发展的支撑基石 企业必须要有竞争力 廿年一觉帝国梦 沉沉浮浮三九路 基于三九集团的案例分析 14 的核心产品 然后围绕核心产品 核心能力和竞争优势 考虑是否采取 多元化经营的战略 在多元化经营模式下 企业应该依托核心竞争力的 优势 重点抓好具备核心竞争力的核心产业 并培育和耕植企业新的核 心竞争能力 确保企业在激烈的市场竞争中得到长期的生存和发展 最后 从管理学角度的价值链分析来看 资源要与企业活动有效结 合才能形成竞争优势 一个企业的资源与优势是有限的 能够支持该企 业经营发展的产业也是有限的 因此 实施多元化经营战略 要考虑现 有的资源与新开发的业务是否匹配 是否拥有资金 人才 管理等方面 的足够积累 除考虑多元化经营在协同的作用 风险的分担 规模化优 势的获得 闲置资源的再利用等方面的优点外 还要充分预见经营风险 以及由于企业资源配置分散产生的机会成本等因素 从而合理而科学地 进行多元化经营 保持各产业之间的高度关联性 包括资金 技术 人 力 品牌 市场渠道等各方面的资源 充分发挥企业原有的资源优势并 节约经营成本 四 案例对于现代管理的启示四 案例对于现代管理的启示 纵观三九集团的发展经历 造成最后败局的原因是多方面的 管理纵观三九集团的发展经历 造成最后败局的原因是多方面的 管理 体系缺失 导致企业陷入了急功近利的陷阱 公司的多元化战略也演变体系缺失 导致企业陷入了急功近利的陷阱 公司的多元化战略也演变 为盲目扩张 使得企业核心竞争力被削弱 失去了对成员公司的控制 为盲目扩张 使得企业核心竞争力被削弱 失去了对成员公司的控制 从三九集团的成败