安徽移动营业厅服务培训和示范基地项目实施建议书

1 营业厅服务培训和示范基地项目 建议书 安徽移动通信有限责任公司 深圳市欧顾得企业管理顾问有限公司 二零零六年五月 3 致 谢 非常感谢贵司对欧顾得顾问公司的信赖与支持，自接到贵司关于营业厅服务培训和示范基地项目的招标需求之后，在对项目需求充分理解的基础上，结合安徽移动营业厅 “ 属地化管理、区域化营销 ” 的工作实际及欧顾得顾问公司多年的移动通讯行业顾问经验，积极准备，精心规划，制作完成本项目建议书。 4 目 录 项目背景 项目需求综述 项目模块及设计方案 项目实施规划 项目预期成果 项目管理及执行保障 项目操作团队 项目报价及支付方式 5 04年以来，集团公司关于开展中国移动营销服务网整合的指导思想 自办主体营业厅渠道应该具有店面营销、销售和服务的综合职能，同时承载区域营销和客户经理的属地化服务职能。 营销职能：企业和品牌形象宣传、促销宣传、新业务宣传和体验、区域营销 销售职能：客户入网、卡类销售、 套餐销售、 终端销售 服务职能：全业务受理、 大客户服务、 手机维修、 区域大客户服务和维系 属地 化服 务模 式下 营业 厅的 功能 定位 2004年，集团公司关于中国移动营销服务网（渠道）建设，提出了一系列策略指导意见，其核心是关于自办主体渠道（营业厅）建设与客户经理属地化服务的指导思想。 推行基于自有营业厅的区域化营销制度和客户经理的属地化制度，加强对区域内 大客 户属 地化 服务 6 集团客户的发展及整体解决方案 网站 1860 营业厅所辖区域大客户 集团客户服务部门 营业厅辖区内大客户的个性化服务需求 负责所辖区域内集团客户及全球通市场机会上报 寻求帮助 集团客户 全球通 营业厅所辖 区域内的 普通客户 负责所辖区域内市场、客户服务及开发、经营和管理 属地化模式下的大客户服务模式 属地化客户经理制 属地化客户经理制模式系统图 营业厅所辖 区域内的 中端客户 7 欧顾得关于区域营销制与属地化客户经理制的解读 是中国移动营销渠道组织发展的必然要求 营销渠道扁平化，市场管理重心上移，生产重心下移，区域市场相对自主发展，是移动通信业市场管理组织发展的趋势。 其 一 是提高服务营销效率，形成区域客户集聚效应的必然要求 “ 离客户越近，竞争力越强 ” ，区域属地营销即拉近与客户的距离，缩小服务半径，增强客户服务及业务推广的辐射深度与广度，提高服务效率，提升客户满意度与忠诚度。 其 二 集中体现在三个 “ 必然要求 ” ： 是实现集团客户、 集团客户到达率及收入占比是衡量集团客户工作优劣的重要衡量指标，在集团客户市场竞争日益激励的环境下，通过区域属地服务，更大程度上贴近集团客户的服务与业务需求，显得非常关键，也是保稳定，促发展的不二法门。而大部分 其 三 8 2006年 1月，有限公司在全网开展 “ 沟通 100”营业厅达标推广活动 “ 沟通 100” 是广东移动区域营销一体化模式下的服务品牌之一，主要是针对大众市场，同时兼顾区域集团客户的基础服务与商机捕捉，经过数年的积淀，已形成良好的品牌效应。 中国移动通信有限公司部门（通知） 市通 200627号 市通 200627号 关于开展“沟通 100”营业厅达标推广活动的通知 各移动通信有限责任公司： 自 2004年起开展中国移动营销服务网（渠道）整合与建设以来，渠道基础建设工作已取得 阶段性的进展，渠道的工作重心由建设向品牌提升方向转变， 中国移动通信有限公司市场经营部 二六年一月二十六日 本次达标推广活动，各移动公司将要在五个方面达到有限公司规定的考核标准，即： 形象、业务、体验、服务、管理 9 “沟通 100”营业厅达标推广活动，是安徽移动推动属地化管理与区域化营销的重要组成部分 思路明智 安徽移动启动营业厅服务培训和示范基地项目，推进全省营业厅标准化服务管理体系落地实施，选择两个试点分公司，以先执行，再完善，进而整合推广的项目操作思路，其紧扣执行的操作思路是非常明智的。 目标兼顾 在实现营业厅与大客户服务管理体系全省有效推广实施的同时，实现 “ 沟通100” 营业厅达标，也将是本项目的重要目标。 塑造亮点 欧顾得认为，在本咨询项目推进实施的过程中，紧紧结合安徽移动现状，以项目成果在全省得以全面落实为指针，同时，需要结合有限公司实施 “ 沟通100” 营业厅达标推广活动的契机，塑造新亮点，打造富有安徽特色，同时又能在全国引起广泛影响的营业厅与大客户属地化管理模式。 安徽移动应该 “ 把握契机，创新思路，兼顾目标，塑造亮点 ” ！ 10 2005年，安徽移动已聘请第三方咨询机构开展营业厅属地化服务整合，但在可操作、可执行、可推广方面尚有改善空间 2005年，安徽移动已聘请第三方咨询机构，执行营业厅属地化服务整合项目，并形成安徽移动营业厅服务管理体系等相关成果。 2006年 3月，欧顾得专业团队与安徽移动客户服务部相关主管就营业厅属地化管理、区域化营销等问题进行了广泛而深入的沟通，了解到 05年咨询项目产生的相关成果（ 该成果尚不具备全省推广、执行的条件。 成果 现状 对营业厅及大客户属地化管理模式的理解存在偏差，未能紧贴安徽移动实际 属地化管理模式的操作经验不足 方案的可操作性不强，推动实施能力不足 双方配合不畅 可能的 原因 充分了解 到欠缺可操性的原因所在 充分调研安徽移动营业厅属地化管理现状，结合本地特点与 善适合安徽移动的可操作的属地化管理模式 强化试点执行，在实践中来，再到实践中去，建立可全省推广的执行体系 以执行为指针，试点分公司全力配合，积极沟通，广泛参与 下一步 对策 11 外部竞争环境越发严峻，推动属地化管理、区域化营销更显迫切 3国移动面临的竞争环境将更为严峻。 3国电信（网通）依靠雄厚的资金实力和完善的骨干网络能迅速进入移动业务领域，并结合自身强大的传输业务、数据业务和固话业务，形成综合效应冲击中国移动市场！同时，中国联通的竞争实力也不容小觑。 主要表现在： 资费竞争压力始终存在 中国联通的新业务推出速度越来越快，“联通 10010” 等服务品牌建设逐步完善，服务能力逐步提升 电信、网通、联通的市场口垂直一体化组织管理日臻完善 电信、网通的区域化、社区化营销渠道已较成熟 3信、网通在集团客户竞争领域更具优势，“商务领航”等集团服务业务品牌已较成熟 在普通客户离网，特别是在集团客户保稳定等方面，中国移动越来越处于更为严峻的竞争环境中 安徽移动推动营业厅“属地化管理、区域化营销” 模式已势在必行，且相当紧迫！ 12 目 录 项目背景 项目需求综述 项目模块及设计方案 项目实施规划 项目预期成果 项目管理及执行保障 项目操作团队 项目报价及支付方式 13 安徽移动项目需求综述 项目招标对象 本次招标对象为营业厅服务管理体系导入试点项目和窗口人员服务培训项目的咨询公司，分 为以下两大类： 研究试点分公司营业厅“属地化管理、区域化营销”管理模式，导入实施营业厅和大客户服务管理体系，将体系要求与属地化管理模式相结合，整合梳理岗位职责、服务内容、服务规范、服务流程和管理制度，对服务管理体系进行修订、完善和升级。结合系统现有功能，形成标准化表单式管理模板，建立 属地化营业厅服务管理体系工作手册 ，召开现场培训和推广会，推广试点经验。 在总结试点经验的基础上，围绕属地化营业厅服务管理体系，结合我省渠道人员培训教材，设计编写对应的服务规范、服务技能和管理能力等方面的培训课程（含教学片），实施窗口人员服务提升培训项目计划（见附件），完成对全省内训师和骨干人员的集中培训工作。组织开展以示范营业厅为基地的全省窗口人员实地培训工作。 注：以上是安徽移动招标文件原文 14 基于项目需求，梳理出三大项目目标 目标一 确立试点分公司“属地化管理、区域化营销”的组织管理模式，明确组织关系、部门职能与岗位职责 目标二 基于确定后的组织管理模式，结合营业厅和大客户服务管理体系 立营业厅和大客户 属地化服务管理体系工作手册 。 进行试点成果交流与全省推广 目标 3 执行属地化营业厅一线主管服务管理体系培训 执行属地化营业厅各类渠道人员服务营销技能提升培训 目标三 15 为便于项目操作，拟将项目分为四大操作模块，其中前三个 模块是咨询部分，第四个模块是培训部分 模块二 制定安徽移动属地化营业厅服务管理体系工作手册并试点实施 模块三 模块四 安徽移动属地化营业厅渠道人员培训规划及培训执行 本模块实现目标 2 本模块实现目标 2 本模块实现目标 3 模块一 安徽移动试点分公司“属地化管理、区域化营销”现状调研诊断 暨组织管理模式确立 本模块实现目标 1 制定安徽移动客户经理属地化服务管理体系工作手册并试点实施 16 目 录 项目背景 项目需求综述 项目模块及设计方案 项目实施规划 项目预期成果 项目管理及执行保障 项目操作团队 项目报价及支付方式 17 模块一：安徽移动试点分公司 “ 属地化管理、区域化营销 ” 现状 调研诊断暨组织管理模式确立 准确把握安徽移动的属地营业厅工作现状，设计切合本地特点的属地化组织管理模式。 安徽移动营业厅及大客户总体工作现状 试点分公司属地化管理现状 省公司调研，了解安徽移动营业厅属地化管理、区域化营销的工作部署与下一步工作思路 明确项目目标及工作方向 确立试点分公司及工作方式 安徽移动区域营销现状及工作思路 试点分公司营业厅管理体系及工作模式 区域营销最佳实践研究 试点分公司大客户管理体系及工作模式 了解试点分公司营业厅的组织现状、岗位设置及职能、职责 了解试点分公司营业厅服务、业务流程体 系、服务规范、相应的管理 制度、工作方法 了解分析安徽移动的营业厅 属地化发展现状及其优劣势 探寻全国各具代表性省份的营业厅属地化发展情况及其经验教训。 了解试点分公司大客户工 作组织现状、岗位设置及职责定位 了解属地客户经理服务流程、服务规范、管理制度及工作方法 18 调研内容规划 调研对象 调研方式 分析方法 安徽移动区域营销现状及工作思路 省公司与试点分公司 中高层领导 中高层访谈 案头研究 对比分析法 试点分公司营业厅管理体系及工作模式 试点分公司 中高层领导 营业人员（包括主管） 中高层访谈 营业人员座谈 营业厅工作观察 案头研究 对比分析法 标杆分析法 最佳实践分析法 试点分公司大客户管理体系及工作模式 试点分公司 中高层领导 客户经理（包括主管） 中高层访谈 客户经理座谈 营业厅工作观察 案头研究 对比分析法 标杆分析法 最佳实践分析法 区域营销最佳实践研究 全省各分公司区域营销模式案头研究 中高层领导 欧顾得经验资料 中高层访谈 案头研究 对比分析法 标杆分析法 最佳实践分析法 19 依据调研诊断结果，确立试点分公司的营业厅属地化管理组织模式 依据调研诊断的结果，结合其他省份移动公司营业厅属地化运作的成功经验与波折教训，确立安徽移动试点分公司的营业厅属地化组织管理模式。 组织管理模式确定后，将相应确定以下各项内容： 试点分公司营业厅属地化组织结构 属地化营业厅功能定位 属地化营业厅各二级小组职能 属地化营业厅营业人员、大客户服务人员、一线主管岗位职责 属地化营业厅各小组之间的关系，营业厅与其他窗口及部门的组织关系 属地化营业厅中，客户经理的职责定位及其与营业厅的组织关系 20 区域营销制与属地化客户经理制组织模式参考 (1) )市场部 集团客户中心 大、中集团 片区中心 营业厅 小集团 片区中心 农村 小集团 合作厅 21 公司领导 滨江营销中心 下沙营销中心 拱墅营销中心 江干营销中心 西湖营销中心 武林营销中心 集团客户中心 萧山分公司 余杭分公司 富阳分公司 桐庐分公司 临安分公司 建德分公司 淳安分公司 数据业务中心 业务支撑中心 14个生产中心 市场经营部 运行建设部 网优中心 传输中心 网管中心 动力中心 呼叫中心 党群办 工会 5个职能部门 综合办公室 人力资源部 财务部 行政安保中心 党群 、 工会 区域营销制与属地化客户经理制组织模式参考 (2)22 随着市场竞争的加剧 ，原有市场体系逐步暴露出职能交叠 、 管理幅度过大 、 营销服务半径过大以及集团客户维护精力不够等问题 。 为此 ， 杭州分公司围绕 “ 以客户为中心 ” 的观念 ， 按照 管理职能集中 、 生产职能重心下移 ， 贴近客户 、 规模适度的原则进行营销中心建设 。在市区成立 6个营销中心 ，负责属地的营销和服务工作；将 省 、 市级集团客户单独划出 ， 成立集团客户中心负责维护 。 市区营销中心模式构架 区域营销制与属地化客户经理制组织模式参考 (2)区域经理 营 业 厅 值 班 经 理 客 户 经 理 销 售 经 理 营 业 员 业务经理 （乡、村一级） 23 区域营销制与属地化客户经理制组织模式参考 (3)福南区域服务营销中心 罗盐区域营销服务中心 宝安东区域服务营销中心 宝安西区域服务营销中心 龙岗西区域服务营销中心 龙岗东区域服务营销中心 沟 通 100 服 务 厅 沟 通 100 服 务 厅 沟 通 100 服 务 厅 沟通 100服务厅 沟 通 100 服 务 厅 营 销 代 表 营 销 经 理 店 面 经 理 客 户 经 理 示意图 24 项目模块一将形成以下主要成果 项目模块一 安徽移动试点分公司“属地化管理、区域化 主要成果 安徽移动 试点分公司 “ 属地化管理、区域化营销 ” 现状调研诊断报告 1 营销”现状调研诊断暨组织管理模式确立 安徽移动试点分公司营业厅属地化组织管理模式 2 25 模块二：制定安徽移动属地化营业厅服务管理体系工作手册 并试点实施 欧顾得 关于移动 营业厅的 思考与 专业观点 梳理与完 善试点分 公司属地 化营业厅 服务管理 体系 试 点 实 施 26 中国移动营业厅关注点的转变 资料来源 :关注基础服务 基础服务 整改 关注业务 （主动营销） 关注客户 （客户关系维系） 27 中国移动标准营业厅功能设计 中国移动标准营业厅系统架构 综 合 业 务 区 移动营业厅功能设置 V I P 专 区 客 户 休 闲 区 专 项 业 务 区 咨 询 服 务 区 自 助 服 务 区 业 务 演 示 区 手 机 维 护 区 标准的服务 低台敞开式服务座席 规范 无遮拦式的服务座席 温馨活跃的休息区 24小时自助营业厅 资料来源 :28 被动提供服务 基础业务受理 业务宣传 原有：营业厅功能 属地主动服务与营销 重点业务办理 新业务推广 塑造服务品牌 现有：服务厅功能 客户信息收集中心 客户需求分析与提供中心 客户关系管理与维持中心 新业务体验中心 业务与服务根据实际需求分品牌宣传 未来：体验厅功能 中国移动营业厅的功能演变趋势 资料来源 :29 中国移动营业厅服务营销的转变 1. 2. 3. 4. 5. 由基础服务处理向 增值业务推广 转变！ 由内部空间向 外部空间 转变！ 由营业员向 客户消费顾问 转变！ 由问题解决基地向 快乐感知 地带转变！ 由单一服务向 差异化 服务营销转变！ 资料来源 :30 中国移动营业厅注重全面提高资源利用效率 科学规划营业厅现场管理 31 业务流程与规范 服务厅后台支撑 服务营销政策 服务厅服务质量差距 5 服务质量差距（ 5 差距 1 客户差距 差距 2 不了解客户的期望 差距 3 未选择正确的服务设计和标准 差距 4 未按标准提供服务 差距 5 服务绩效与服务承诺不匹配 客户的服务体验 服务厅营业员 期望的服务 服务传递 客户驱动的服务设计和标准 公司对客户期望的感知 与客户的外部沟通 差距 5 差距 4 差距 1 差距 2 感知的服务 客户 公司 差距 3 32 营业厅 如何定位？ 分流系统 主动服务营销系统 视觉营销系统 业务办理系统 基础管理系统 协作系统 值班经理区 宣传及体验区 终端销售区 外围 业务受理区 迎宾区 咨询服务区 自助服务区 客户休息区 客户接待区 尊贵客户服务区 文化展示区 客户接触部分 后台管理部分 营业厅功能区六大系统的划分可以使服务思路逐步清晰 客户投诉 客户挽留 客户营销体验 信息告知 传播品牌 服务营销部分 基础部分 业务部分 业务推广 基础服务 33 营业厅现场服务中的客户接触点和感知点 客户接触点 客户感知点 环境设施 服务人员 客户 营业厅布局 环境卫生 自助服务设备 便民设施 视觉感知 使用 /体验感知 业务咨询 办理业务 投诉 营业员的礼貌态度 解决问题的能力 沟通技巧 视觉 排队等候 行为，如投诉等 营业厅秩序 等候时间 情绪感染或影响 从客户感知的角度了解营业厅的服务现状，研究导致满意或不满意的关键驱动因素。 34 营业厅服务生动化 办理业务的营业员要求着装职业化，而体验区的辅导人员则可以着休闲装；营业厅的布局和陈列也根据业务品牌的特征及消费者的喜好而设计。 营业厅服务有效化 营业厅服务要合理分流，通过呼叫中心、网上营业厅、自助缴费等渠道分流营业厅的咨询、缴费、投诉受理等，减轻营业厅的服务压力，增强营业厅的主动营销、销售和服务功能。 营业厅服务系统化 营业厅作为渠道的核心，承载区域营销的职能，其服务流程有待进一步整合。 营业厅服务信息化 营业厅作为与客户一对一接触较多的服务窗口，营销和销售的功能需要加强，而善客户资料，通过 营业厅主动服务和营销信息化 . 欧顾得对营业厅能力提升的部分观点 35 模块二：制定安徽移动属地化营业厅服务管理体系工作手册 并试点实施 欧顾得 关于移动 营业厅的 思考与 专业观点 梳理与完 善试点分 公司属地 化营业厅 服务管理 体系 试 点 实 施 36 在营业厅服务管理体系 用七步成诗分析法， 形成试点分公司营业厅服务管理体系 确立试点分公司营业厅属地化组织管理架构，明确营业厅功能与各岗位职责，明确组织关系 合试点分公司营业厅“属地化管理、区域化营销 ”模式，导入 判 结合属地营业厅功能，整合梳理属地营业厅服务内容、服务标准 进一步整合梳理属地营业厅各项服务业务流程及管理制度 再整合梳理属地营业厅营业人员服务规范、行为规范 结合系统功能，形成标准化表单式管理与操作模板，强化属地营业厅服务业务标准化 梳理完善各项支撑管理制度与流程，如：培训管理、绩效管理、营业厅现场管理等 确立架构 导入研判 整合梳理服务内容 整合梳理服务传递 整合梳理服务行为 制定操作 模板与工具 整合梳理服务支撑 由于尚不知悉安徽移动属地营业厅 此，需要在项目开始操作后，对 行细化分解各步骤的操作内容与操作方式。 37 各步骤操作说明 执行“七步成诗”的过程既是将属地化营业厅服务管理体系 是属地营业厅服务管理体系在试点分公司落实执行的过程。 改版与执行融为一体！ 七步成诗 操作说明 立架构 项目模块一将确立两个试点分公司的“属地化管理、区域化营销”组织管理模式及其组织描述。 入研判 不需重新设计安徽移动属地化服务管理体系，在目前 合试点分公司的组织模式，加以研判，整合梳理。 合梳理 服务内容 明确试点分公司属地营业厅功能的基础上，结合 合梳理服务内容与服务标准。 合梳理 服务传递 结合 而整合梳理服务流程及相应的管理制度 合梳理 服务行为 结合 一步整合梳理营业厅服务规范及服务行为 定操作 模板与工具 执行营业厅标准化、表单化操作模板与实施工具，实现营业厅服务标准化 合梳理 服务支撑 为保证体系顺利实施，结合 合梳理营业厅各项服务支撑流程及制度，如：培训管理、绩效管理、人员管理、现场管理等 38 范例： 合梳理服务传递（服务业务流程及管理制度） 客户步入营业厅，是电信营业厅流程的总输入，最终的总输出及目的是客户满意。流程的活动方式是服务提升的关键着眼点，作为最贴近客户的服务流程，活动方式的好与坏，在展示企业形象、宣传业务品牌、提升客户感知质量、提升营销效果等方面具有非常重要的影响。 服务业务 流程完善 39 营业厅服务业务流程完善 客户进入营业厅 询问并引导客户 咨询 演示体验 投诉 业务办理 缴费 验单 装机 竣工归档 服务类工作流程 业务类工作流程 后台处理类工作流程 客户离开营业厅 营业厅核心流程管理模型图 40 营业厅核心流程整合梳理举例 类别 流程 服务类工作流程 客户引导流程 客户咨询流程 演示体验流程 投诉处理工作流程 投诉受理流程 话费争议受理流程 投诉回访流程 业务类工作流程 业务受理岗工作流程 营业受理流程 收业务单流程 装机移机流程 拆机流程 挽留流程 收费岗工作流程 预出发票流程 重出已打发票流程 后台处理类 工作流程 验单岗工作流程 竣工岗工作流程 定单报竣流程 发票管理流程 41 范例： 定操作模板与工具（标准化表单式操作模板） 版本号： 录 章节 名 称 页码 修改形式 修改人 批准人 生效日期 章节 名 称 页码 修改形式 修改人 批准人 生效日期 手册使用说明 日常工作管理 使用手册的意义 1 安全管理 12 手册使用原则 2 生活管理 13 工作目标管理 紧急事件处理流程 14 月度工作管理 3 新发布 现场业务受理流程 15 周工作管理 4 资金管理流程 17 岗位职责 卡类管理流程 18 营业员岗位职责 5 卡类发放流程 19 我的一天 发票管理流程 20 仪表规范 6 帐务管理流程 21 营业员日志 7 充值管理流程 22 投诉咨询记录 8 盗窃及抢劫处理流程 23 客户挽留记录 9 闹事纠纷处理流程 24 卡类出库单 10 火灾处理流程 25 现金支票登记 11 用户资料管理流程 26 报表管理流程 27 2 范例： 定操作模板与工具（工作表单） 版本号： 业员工作日志 号 时 间 工作内容 相应工具 执行情况 出现状况及采取措施 1 7:150 更衣 、 仪表准备 、 领取铁皮箱 2 7:305 打扫卫生、开门准备 业务单式： 资 料： 日常用品： 电 脑： 凳子台席： 各 类 卡： 备 用 金： 3 7:450 参加早会 4 8:000 办理业务、咨询投诉处理 5 填写工单、现金日报等报表 现金日报表 6 7 8 16:300 将营业现金存入银行 9 17:300 上交铁皮箱 10 17:400 准备班后会 交接记录： 交代人： 接手人： 43 工作模块 的辅助作用主要体现在能自动的将很多工作的触发点提示出来，例如客户异动信息、周期提醒等；另一个体现是作为客户经理工作安排的工具，也就是“计划管理”部分的功能。 这是客户经理所有工作的约 85，其余部分的工作是什么呢请见下表： 工作类别 1、指标 2、客户显性需求 4、公司管理类 5、自我管理类 维系 个人（包括 团关键人等） 1、客户关怀 5、处理投诉 6、客户挽留 7、受理咨询 个人 &集团 8、 业务受理 营销 产品 2、个人业务推介 3、 集团产品拓展 用户 4、 用户发展 基础工作 9、信息采集和分析 10 、 例会 13 、自我管理 11 、系统交互 12 、工作总结 与 其余部分主要是作为基础工作、管理类工作的 5个工作模块。随着系统的完善，这些模块也可以逐步的纳入争提升 客户经理的工作最简化。 本书后面的内容将按客经理工作的顺序， 首先 讲述例会和系统交互两个工作模块， 之后 以 个工作模块， 最后 讲述信息采集和分析、工作总结、自我管理 3个模块。 范例： 定操作模板与工具（工作模板） 44 客户经理 最重要的 日常工作工具 ，系统交互是每天必有的工作项目，因为它会提供客户关怀、客户挽留等方面的工作信息，所用的生产任务目前都已经体现在 体界面请见下图： 工作模块和 对应的工作模块： 2、个人业务推介； 3、 集团产品拓展； 4、 用户发展； 7、受理咨询； 8、业务受理； 9、参与活动的实施 对应的工作模块： 5、处理投诉、 6、客户挽留 对应的工作模块： 1、客户关怀；其中协议到期部分对应与个人业务推介和集团产品拓展。 范例： 定操作模板与工具（工作模板） 45 完成对 形成属地营业厅服务管理体系工作手册 版本号： 承接 体现试点分公司属地营业厅的工作实际 在试点执行过程中可持续完善的版本 具可操作性、可执行性，具推广价值 模板化、工具化特征明显，具备随身工作助手的特点 更重要的是能切实提升属地化营业厅的管理水平与服务营销能力 安徽移动属地营业厅服务管理体系工作手册 46 模块二：制定安徽移动属地化营业厅服务管理体系工作手册 并试点实施 欧顾得 关于移动 营业厅的 思考与 专业观点 梳理与完 善试点分 公司属地 化营业厅 服务管理 体系 试 点 实 施 47 试点实施的五步工作法 版本号： 试点分公司成立试点实施对接执行小组，同第三方咨询公司共同工作，开展体系手册的落实执行工作，强调对接小组的执行力与资源调度能力 询公司与试点分公司对接小组根据本地实际，按七步成诗工作步骤 ),过渡到 完成一步，确认一步，落实一步，在体系文件整合梳理的过程中加以落实，强调落实过程的监控，百分百执行 讲求执行的效果，发现问题，及时改善，确保体系文件 试点分公司完成体系文件执行后，在实践中形成体系 准备全省推广试点经验 成立实施 对接小组 整合梳理 体系 导入实施 过程监控 讲求实效 适时改善 成果宣贯 全省推广 确定试点分公司之后，在对试点分公司调研诊断，并确定属地化营业厅组织管理模式之后，对体系 版升级，在改版升级的过程中，同时启动试点分公司的落实执行，从实践中来，到实践中去。 48 试点实施过程中的关键控制点 成功关键因素 版本号： 步工作法 成功关键因素 立实施 对接小组 小组成员包括市场口主管领导、营业厅主管、营业员等 执行力强、具备较强的敬业精神 建立对接小组工作制度，务必执行 操作人员及时间进度安排合理 合梳理 体系 全程参与 工作投入，提出建设性改善建议 入实施 过程监控 成熟一块，导入一块，落实一块 建立过程监控机制，确保执行 求实效 适时改善 建立发现问题、分析问题、解决问题的工作机制 果宣贯 全省推广 省公司全力支持，强势推动 49 项目模块二将形成以下主要成果 安徽移动属地化营业厅服务管理体系工作手册 3 项目模块二 制定安徽移动属地化营业厅服务管理体系工 主要成果 安徽移动试点分公司营业厅服务管理体系执行操作指导办法 4 作手册并试点实施 50 模块三：制定安徽移动客户经理属地化服务管理体系工作手册 并试点实施 欧顾得 关于属地化 客户经理 职责定位 的个案思考 梳理与完善 试点分公司 客户经理属 地化服务管 理体系并试 点实施 客户经理属地化是“属地化管理、区域化营销”模式的组成部分，安徽移动客户经理属地化服务管理体系工作手册的整合梳理与试点实施将与模块二的工作保持一致，与属地化营业厅的服务管理体系要融为一体。 在工作推动的过程中，需要留有清晰的接口，即使有工作先后之分，也可保证两个体系始终围绕在一个大系统中。 某省移动大客户营销服务整体组织架构示意图 说明： 1、省公司市场经营部下辖专门的集团客户营销服务管理部门 集团客户中心 2、各地市公司大客户中心成立行业客户营销组，并设立行业经理职位，加强行业集团客户的专业化深度营销。 3、客户经理落地属地营业厅，实行区域化行业集中式服务，加强同客户的沟通广度与深度。 省公司主管市场 副总经理 市场经营部 集团客户中心 数据部 各地市分公司 市场部 区域大客户组 客 户 经 理 客 户 经 理 客 户 经 理 行 业 督 导 行业客户营销组 大客户中心 行 业 经 理 产 品 经 理 营销 服务 组 管理 考核 组 属地化客户经理的职责定位（以某省示例） 客户经理落地 属地营业厅 职责定位描述 协助做好行业单位省级机构的稳定工作； 督导市州公司行业集团客户信息化实施工作； 提出以市场为导向的集团产品开发建议，确保研发的市场导向。 行业督导 行业经理 客户经理（属地） 行业督导、行业经理、客户经理、产品经理是集团客户营销服务工作的主体，相互间工作配合的优劣程度将决定集团客户营销服务的整体效率，三者之间将建立制度化的沟通机制。 负责各重点行业一级集团单位的营销服务工作； 收集行业集团客户信息资料，并进行初步分析，拟定行业信息化需求建议案，协助行业信息化执行小组进行方案策划与实施； 大力推广行业应用产品，负责重点行业集团客户信息化应用的落地营销，反馈行业信息化的实施效果； 指导客户经理进行行业集团客户服务，并汇总客户经理收集的各行业集团客户资料。 负责区域内集团客户基础服务及关系维系，大力推广标准化新业务产品； 收集集团客户信息资料，将集团客户的行业需求或信息化整体需求上报行业经理与区域经理； 在区域经理的领导下，负责区域内集团客户的落地营销。 产品经理 集团客户产品需求分析，协助信息化执行小组进行信息化整体解决方案的设计、初选、优选、评估； 会同行业经理、客户经理向集团客户提供产品和技术支持，演示集团产品，对客户经理进行方案操作培训，协助展开信息化方案的营销工作； 为集团客户信息化解决方案提供售后服务支持。 53 模块三：制定安徽移动客户经理属地化服务管理体系工作手册 并试点实施 欧顾得 关于属地化 客户经理 职责定位 的个案思考 梳理与完善 试点分公司 客户经理属 地化服务管 理体系并试 点实施 54 客户经理属地化服务管理体系工作手册的主要内容 整合梳理客户经理属地化服务管理体系，由 升级思路与试点实施思路与模块二的“七步成诗分析法”、“五步工作法”基本类似。 客户经理属地化服务管理体系工作手册 主要包括以下内容： 属地化客户经理岗位职责及日常工作管理制度 集团客户、 务标准 属地化模式下的各项集团客户、 理流程 客户经理行为规范、工作模板（标准化表单式服务管理模板） 相应的支撑制度与流程，如培训管理、绩效考核等 55 2016/6/13 55 工作纲领 集团客户的总体工作思路 足球攻略 第 2页 集团客户经理的服务营销模式 五步射门法、十大尖峰时刻 第 3页 四三工作法、十大关键时刻 第 5页 客户经理岗位职责 第 6页 客户经理的工作分析工作模块的定义 第 8页 工作安排 积木式的工作模块 第 12页 工作模板 星期一 第 15页 星期二 第 68页 星期三 第 77页 星期四 第 105页 星期五 第 116页 索引助手（按工作模块类别 梳理） 工作模块总体视图 第 124页 目 录 56 工作时间模块化 工作类别 工作模块 时间占比 具体时长 （小时） 模块编号 维系 个人 （包括 团关键人等） 客户关怀（ ） 15 6 关怀 01关怀 12 处理投诉（ ） 5 2 投诉 01投诉 04 客户挽留（ ） 10 4 挽留 01挽留 08 受理咨询（ ） 5 2 咨询 01咨询 04 个人 &集团 业务受理（ ） 5 2 受理 01受理 04 参与活动的实施（ ） 10 4 活动 01活动 08 营销 产品 个人业务推介（ ） 8 3 推介 01推介 06 集团产品拓展（ ） 15 6 拓展 01拓展 12 用户 用户发展（ ） 7 3 发展 01发展 06 基础工作 资料的采集和分析（ ） 5 2 资料 01资料 04 例会（ ） &系 01例 &系 05 系统交互（ ） 自我管理（ ） 我 01自我 03 工作总结（ ） 结 01 机动 机动 动 01机动 03 工作时间占比： 依据客户经理岗位职责中各职责的重要性，从工作管理的角度对客户经理的工作时间占比进行了界定，如右上表。 时间模块化： 依据上门的时间占比，以 如客户关怀共 6小时，则编号为：关怀 01关怀 12。 一周的工作时间是依据每天 8小时共 40小时而设计的。 从客户经理工作角度出发，工作重要程度标识如下： 重要 ； 次重要 ； 一般 时间分配： 表中时间的占比是依据客户经理岗位职责关于时间分配的指导原则而设定的。 工作重要程度： 工作重要程度由高到低，是依据 1、指标、 2、客户显性需求、 3、客户隐性需求、 4、公司管理类、 5、自我管理类顺序而设定的。 岗位名称 客户经理 职责与工作任务： 1、集团客户维系（工作时间占比： 25%） 职责一 职责表述：针对集团提供服务 工作时间占比： 10% 职责二 职责表述：负责针对已开发的集团客户的挽留工作 工作时间占比： 5 % 职责三 职责表述：为集团内重要客户提供服务 工作时间占比： 10 % 2、集团信息化产品的营销及行业应用推广（工作时间占比： 20%） 职责四 职责表述：分析集团用户的需求，收集、更新集团客户信息，对现有的集团客户进行细分，制定有针对性的营销策略和服务方案 工作时间占比： 5% 职责五 职责表述：集团客户信息化业务推广 工作时间占比： 15 % 3、集团客户拓展（工作时间占比： 5） 职责六 职责表述： 持续发展集团客户，开拓新市场。 工作时间占比： 5 % 二、个人大客户工作 1、个人大客户维系（工作时间占比： 25%） 职责七 职责表述：针对个人大客户提供服务 工作时间占比： 20% 职责八 职责表述：负责针对已开发的个人大客户的挽留工作 工作时间占比： 5 % 2、针对个人大客户的营销工作（工作时间占比： 10%） 职责九 职责表述：针对个人大客户进行营销 工作时间占比： 10% 三、其它（工作时间占比： 15%） 职责十 培训、例会、工作计划和总结等日常工作 工作时间占比： 13% 职责十一 职责表述：完成上级交付的其它任务 工作时间占比： 2% 57 “积木式”周工作模板 时间 星期一 星期二 星期三 星期四 星期五 8： 309： 00 例 &系 01 例 &系 02 例 &系 03 例 &系 04 例 &系 05 9： 009： 30 关怀 01 关怀 03 关怀 05 关怀 08 关怀 10 9： 3010： 00 拓展 01 02 拓展 03 05 拓展 06 07 拓展 08 09 拓展 10 12 10： 0010： 30 10： 3011： 00 挽留 01 02 挽留 04 05 挽留 06 07 11： 0011： 30 挽留 03 挽留 08 11： 3012： 00 咨询 01 咨询 02 咨询 03 咨询 04 机动 03 午 间 休 息 13： 3014： 00 关怀 02 关怀 04 关怀 06 07 关怀 09 关怀 11 12 14： 0014： 30 推介 01 推介 02 推介 04 05 14： 3015： 00 发展 01 发展 02 03 推介 03 推介 06 15： 0015： 30 活动 01 04 发展 04 发展 05 发展 06 15： 3016： 00 受理 01 02 机动 01 02 活动