《物业项目的成本管控》

1 康彬彬 物业项目成本管控 课程作业 9 5 一 总结本次课程的个人收获 物业项目成本管控 学习中 我的学习收获 1 项目成本管控的新观念或新知识 系统思维超越专业思维 通过思维导图的模式 对成本管控进行系统 思考 对项目的成本管控模式进行 成本管控的战略认知 效果第一 价值 成本管控的思维扩展 地产与物业资源整合 良性互动的投入产出比 最高 要对物业公司的经营指标有正确的定位 物业公司应是成本中心 而 非盈利中心 2 项目成本管控的策略与原则 经济活动分析 服务原则 抓大放小原则 数据说话原则 集体智慧原则 完善数据库 持续反馈改善原则 3 项目成本管控的工具 方法 经济活动分析法 通过对服务管理各环节的财务收支分析 评判公司 部门经营 管理工作的科学性 找到改善管理 增收节支的渠道 提 高经营效益 提高各级管理人员的成本意识 成本管控实施 PDCA 二 结合本课程的规划与实践 1 简要总结我在项目成本管控过程中做得好的 3 5 个典型实例 项目 A 和项目 B 降低人工成本的典型实例 因来亚新物业较晚 举两个在之前单位的案例 不再写具体项目名称了 背景描述 项目 A 该项目为集团高管居住小区 总建面积 84572 72M 2009 年交付 2 5 栋小高层 出入口 3 个 其中人行出入口 1 个 车辆出入口 2 个 会所一个 业主免费使用 无收入 住宅物业费标准 0 87 元 月 M 2013 年物业费 调整至 1 15 元 月 M 该项目物业费标准较同类小区 严重偏低 物业服务标 准却要求较高 为公司标杆项目 服务标准同别墅类项目 连年亏损 项目 B 该项目为集团家属院拆迁安置房 总建面积 26928 M 2014 年交付 2 栋高层 出入口 2 个 人行出入口一个 车行出入口 1 个 物业费 0 87 元 月 M 两个项目的共同特点为 均为公司内部房 物业服务要求标准高 物业费标准低 两个项目距离 1 5 公里 项目人员编制 项目项目 A A 历年人员编制历年人员编制 20102010 年年20152015 年年20162016 年年 20102010 年与年与 20162016 年差异年差异 项目经理项目经理 111 维修主管维修主管 111 秩序主管秩序主管 111 客服主管客服主管 111 环境主管环境主管 000 综合专员综合专员 111 客服客服 前台前台 4322 维修工维修工 5441 秩序员秩序员 1913128 8 保洁员保洁员 13776 6 绿化工绿化工 2111 48343117 项目项目 B B 历年人员编制历年人员编制 20152015 年年20162016 年年 20152015 年与年与 20162016 年差异年差异 项目经理项目经理 101 客服主管兼秩序主管客服主管兼秩序主管 101 3 环境主管环境主管 101 综合专员综合专员 101 内勤内勤 101 客服客服 前台前台 321 维修工维修工 22 秩序员秩序员 77 保洁员保洁员 44 21156 减编说明 项目 A 从 48 人到 29 人 人员减少 19 人 占原有人数 40 主要减编人员 为基层员工 其中主要在于保安和保洁人员 保安人员减少主要是通过门禁智能化改造 实现车行进出口无人值岗 进而减少人员 降低人工成本 而保洁人员的减少主 要是通过增加工作量实现 以保洁为例 介绍人员减编情况 2010 年配置标准 楼道面层数223 层人员配备 8人均保洁楼层27 6 外围保洁面积 12313 87 人员配备 2人均保洁面积6156 93 会所 820 人员配备 1人均保洁面积820 地下车库面积 10485 5 人员配备 2人均保洁面积 合计 135242 75 2015 2016 年配置标准 楼道面层数 会所 地下车库 223 层人员配备 5 人均保洁楼 层 44 6 部分地 库 外围保洁面 积 12313 87 人员配备 2 人均保洁面 积 6156 93 合计 7 主要是通过楼道人员的调整 实现人员减编 因为涉及到工作量的增加 这个人员 调整的过程是让保洁员全员参与讨论确定的 适逢 15 年初人员流失较多 招聘困难 保 洁员剩下 7 名 当时周边保洁工资普遍为 1800 2000 元 月 该项目保洁人员工资为 4 1900 元 月 当时与保洁沟通 针对该问题 有两个解决方案 方案一是继续招聘 工 资调整为 2000 元 月 方案二是不再招聘 重新调整保洁人员区域划分 工资调整为 2500 元 月 后来保洁员一致选择增加工资 不再招人 后来曾对保洁工作进行过为期 两天的全程跟岗 发现保洁员需要几乎没有休息的状态下 在既定的工作时间完成既定工 作量并达到所要求的工作标准 小结 本次保洁人员编制调整 工作量增加 而且保洁员欣然接受 我觉得成功的 原因主要以下几个原因 1 了解保洁员 剩下的 7 名保洁员是对公司认可度比较高的保 洁 而且因人员缺编已经有一段时间 经过一段时间的替岗 发现保洁员是可以承担全部 工作量的 2 通过对小区现场排查 降低了一些非客户敏感点点的操作频次 也就是结 合客户敏感点对作业标准进行了优化 过程中无形的运用了老师所讲的如何实现 满负荷 工作法 3 在实施过程中 充分征询了保洁员的意见 知道他们愿意付出更多的劳动 以期许拿到更多的工资 最后保洁员拿到了高于周边保洁员约 500 元 月的工资 7 名保洁合计增加工资 3500 元 月 心理上得到满足 而项目减少了 6 名保洁 减少工资成本 1900 6 11400 元 月 同时也降低了用工风险和工装等物耗支出 月底减少保洁费用支出约 7900 元 年度减少 94800 元 项目 B 从 21 人到 15 人 人员减少 6 人 占原有人数 29 主要减编人员为 项目经理 1 名 主管 2 综合专员 1 内勤 1 前台 1 维修工 1 月度减少人员 支出超过 3 万元 年度节约成本约 40 万元 为什么一个总建 26928m 的项目可以减少人员这么多 随着物业用工成本 的连年增加 人工成本已经已经压得物业公司难以喘息 如果降低人工成本成为 每个公司都必须思考的一个问题 那么通过管理模式的改变实现人员配置的优化 一个比较好的选择 公司之前人员配置 向来是 麻雀虽小 五脏俱全 而项 目又存在实际收益低的客观现实 结果导致 员工觉得工资低 公司觉得成本高 都是怨言一大堆 经过综合考虑 鉴于 A 和 B 项目距离较近 公司决定将项目 A 和 B 进行 5 合并管理 取消项目 B 的项目经理 主管 综合专员 内勤岗位 由项目 A 人 员兼任 当然同样通过这次调整 提高了项目 A 主管和项目经理的工资待遇 对 于项目经理和主管来说 既提高的工资水平 又能够通过管理规模的增加 提升 自己的管理能力 是一个都欣然接受的结果 小结 项目 A 和项目 B 人工成本的管控过程中 体现了项目成本管控中 一拖 N 模式 另外公司在 16 年全面实行了保洁 保安 秩序的外包 外包 后 项目对保洁 绿化和秩序进行合并管理 设置一名外勤主管代替原来的秩序 主管和环境主管 实现一岗多责 一专多能 也强化了跨部门协作 提高了管理 效率 2 结合所学 制定我针对项目成本管控改善的思路与计划 现在我的工作职责是负责公司的前期介入工作 针对项目成本管控改善的主 要思路是通过前期介入减少规划设计阶段和施工阶段的缺陷 提高硬件品质 降低管控成本 3 对于已经展开实施的部分 可以分享具体措施 进度以及初步成果 2016 年 物业公司通过参加地产的标准化建设 已经将地下车库照明 使用雷