为什么大象能够跳舞(IBM)

为什么大象能够跳舞为什么大象能够跳舞 作者 作者 Richard Li 发表时间 发表时间 2004 12 30 编者按 周伟焜本来约好了在 2004 年 12 月 8 日接受 世界经理人 的采访 后来通知我 们采访要推迟 现在全世界都知道了原因 12 月 8 日宣布联想收购 IBM 的个人电脑事业 部 对于这起收购的议论很多 沃顿商学院管理教授 曾经在 IBM 作为工程师工作过 9 年 的兹巴拉基 Mark J Zbaracki 的评论比较有见地 总的说来 这起交易是 IBM 非常具 有弹性的又一个例子 IBM 的长处一直就是善于彻底改造自己 IBM 早期生产许多相关以及不相关的 商业机器 制表机 磅秤 奶酪切片机等 然后转型成为计算机巨人 现在又全面告别个人电脑 转型成为软件和服务公司 为什么 这头大象能够自如地跳舞 因为 IBM 能够不断更新自己的企业文化 这一篇文章讲 IBM 的文化之变 在下一篇文章中 明基公司的曾文祺等几位高级经理 人强调的是文化的不变 变与不变 并不冲突 是文化的硬币的两面 在 IBM 的文化变革 的记述中 我们同样读到了 不变 就是 市场变了 文化要变 让员工来变革文化 让 领导来带动变革 让全球一起来变化 什么样的企业文化有利于加强长期经济业绩 当市场环境发生变化时 企业文化是否需要 调整 当试图揭示市场环境和企业文化两者之间的关系时 我们把目光聚焦在 IBM 理由 有三个 第一 IBM 可以说是企业文化力量的发现者 其创始人老沃森以他的天赋和热情发现 了这种力量 并使它在 IBM 的发展中发挥了巨大的作用 1962 年 老沃森的继任者小沃森在哥伦比亚大学演讲的时侯就充分肯定了这种力量 他说 就企业相关经营业绩而言 企业的基本经营思想 企业精神和企业目标远远比技术资源或者经济资源 企业 结构 发明创造以及随机决策要重要得多 当然 所有这 些因素都极大地影响着企业经营的业绩 但是我认为 它 们无一不是源自企业员工对企业基本价值观念的信仰程度 同时也源自他们在实际经营中贯彻这些信念的可信程度 第二 IBM 的企业文化发生过改变 1990 年代初在 IBM 深陷亏损时担任董事长的郭 士纳发现它的企业文化面对当时的市场环境已经显得力不从心 郭士纳成功地改变了 IBM 的企业文化 使其重回 IT 业的中心 在那本著名的回忆录 谁说大象不能跳舞 中郭士纳 说 在 IBM 任职的 10 年中我发现 公司文化并不仅仅是游戏的一个方面 他就是游戏本 身 第三 IBM 的企业文化目前正在发生改变 当 2002 年郭士纳退休之后 其继任者彭 明盛提出了 随需应变 的战略 随之企业文化也发生了改变 这给了我们一个观察企业文 化改变的 正在发生的历史 的宝贵机会 IBM 的企业文化为什么又发生了改变 根据什么改变 如何改变 IBM 在中国是怎么 做的 其实 所有这些问题都是在问 为什么大象能够跳舞 听鼓 听鼓 踩准市场的节奏踩准市场的节奏 有人说企业文化是百年不变 这是不对的 比如说 IBM 就在过去的 90 年通过调整自己 的企业文化达到战略目标 IBM 大中华区董事长周伟焜说 周伟焜是 IBM 的老员工了 血管里流淌蓝色的血液已经 36 年 目前是 IBM 全球管理 委员会的 50 名成员之一 1995 年他来到中国 此后的 9 年间 IBM 在中国实现了连续增 长 从当初一块微不足道的试验田变成一个举足轻重的增长点 现在周伟焜念念不忘的是 郭士纳 2000 年来华时提出的期待 希望 IBM 大中华区在 2008 年的时候能够进入 IBM 在 全球各个分公司中的前三名 企业文化根据什么来改变 对于这个问题 周伟焜回答得很明确 市场环境的变化影 响到战略的改变 战略的改变影响到企业文化的改变 IBM 三次企业文化的变革说明了这 一点 老沃森时期 市场环境 工运猛烈 销售人员得不到信任 企业文化 尊重老沃森时期 市场环境 工运猛烈 销售人员得不到信任 企业文化 尊重 个人 精益求精 服务客户个人 精益求精 服务客户 IBM 的创始人老沃森从干销售起家 他认为 IBM 应该是一个有很强销售能力的公司 但那时大家对销售人员的态度还不信任 1914 年是美国工会运动最猛烈的时期 很多行业 的薪水是由工会和公司来谈判拟订的 因此老沃森写下三条 尊重个人 在 IBM 你能 否升职 加薪完全是看你的表现 不需要靠别人来帮你争取 公司把你当作个人来尊重 精益求精 IBM 靠员工把每一件事情做得很完美来同别人竞争 服务客户 当客 户的机器出了毛病 IBM 的技术人员应该第一个到场 让客户感受到帮助 这三条价值观使 IBM 取得巨大的成功 但成功也会使人骄傲 使人忘记了关注市场环 境的变化 周伟焜说 我还记得十多年前 当我们要去做某一件事情的时侯 别人会问我 们 你认为这件事情能够成功吗 我们的答案是 当然嘛 别人接着问 为什么你们这么 有信心啊 紧跟下来我们的答案是 因为我们是 IBM 郭士纳时期 市场环境 个人电脑崛起 郭士纳时期 市场环境 个人电脑崛起 UNIX 兴起打破了兴起打破了 IBM 的设备整体控制的设备整体控制 权 企业文化 力争取胜 快速执行和团队精神权 企业文化 力争取胜 快速执行和团队精神 当 1993 年 IBM 面临机构繁冗 效率低下 分拆呼声此起彼伏的危机时 郭士纳开始 了重塑蓝色巨人的时代 当确立了公司从硬件厂商向服务转型的大策略之后 力争取胜 快速执行 和 团队精神 成了在闹哄哄的局势下 IBM 得以快速整合和转型的关键 郭 士纳在新文化缔造之初就坦言 力争取胜 快速执行和团队精神 将会像 旧三约 一样 成 为变味和老套的东西 我们将会发现新的拥有优势和活力的办法 或许我们能够不断地实 践 不断地实现自我更新 而且还可以将这种不断的自我更新变成为一种公司文化中的永 恒的一部分 彭明盛时期 市场环境 出现两极化的变化 企业文化 成就客户 创新为彭明盛时期 市场环境 出现两极化的变化 企业文化 成就客户 创新为 要 诚信负责要 诚信负责 2002 年 彭明盛接替郭士纳的职位 这时 IBM 面临的市场环境又发生了很大的变化 因为 IT 业的发展已经到了一个很关键的时刻 周伟焜说 我们看到 IT 市场有一个两极化的变化 向两个方向走能够在市场上取得 成功 一个方向是为你的客户获得更多的附加值 帮他们取得成功 客户和你的关系是长 期稳固的 不是纯粹的买卖关系 向另外一个方向走也可以取得成功 就是有量 有经济 规模 有效率 夹在中间是很危险的 我们认定 IBM 应该往第一个方向走 我们应变成客 户的委托人 他们委托我们做很重要的事情 我们帮助他们成功 由此 就形成了随需应 变的新战略 新的战略确定下来 就需要对企业文化进行调整 IBM 的企业文化已经调整为下面的 新的三条 成就客户成就客户 IBM 认为仅仅达到客户满意只能在市场上生存 不能在市场上领先 成 就客户就是不仅让他们满意 而且帮他们成功 IBM 应当变成客户的委托人 创新为要创新为要 当 IBM 的大部分利润都是靠软件和服务得来时 创新已不光是研发人员 的责任 而是公司每一个人的责任 研发固然很重要 但更重要的是与客户接触的人是否 有创新能力 有没有新的方法帮到客户 诚信负责诚信负责 客户把很重要的事情委托给 IBM 来做 IBM 的员工就一定要用诚信负责 的精神让客户信任 另一方面在 IBM 这样庞大的公司 随需应变战略所需要的部门之间的 协同也需要员工之间互相信任 IBM 三次调整企业文化 每一次调整企业文化 都是因为市场环境发生了改变 可以 说是市场奏响了企业文化改变的舞曲 邀舞 邀舞 请员工来改变企业文化请员工来改变企业文化 2004 年 10 月 26 日 IBM 大中华区的所有同事都收到了周伟焜的一封信 信中这样写道 我们有很多很好的例子可以证明 我们的成长来源于对核心价值观的追求和执行 明 天 公司将开始 2004 年全球网上大讨论 这个讨论将从北京时间 10 月 27 日零点开始 持续到 29 日凌晨 这是一个对全世界 IBM 人来说都非常值得珍惜的机会 使我们有机会 提出自己的想法和建议从而将 IBM 变得更好 更强 很多 IBM 的高级经理已经被指定主 持不同的论坛 而我自己 也将与另外两位高级经理一同主持 创新影响世界 的论坛 我希 望能够看到我们大中华区同事的热烈参与 郭士纳在总结如何改变企业文化时这样说 你所能 做的 是为公司转型创造条件 你可以提供鼓励 你可以 指出并明确市场现实以及目标 但是在以后的日子里 你 必须学会信任 实际上 从终极意义上来说 管理者并不 是让管理者去改变文化 而是邀请员工来改变文化 全球两次网上大讨论全球两次网上大讨论 当彭明盛接替了郭士纳管理 IBM 后 周伟焜说 我们还以为他会闭门思考 然后写下几条他认为很重要的价值观 然而彭明盛做的却是 邀请员工来改变文化 2003 年 IBM 让全球 32 万员工在网上 展开大讨论 你们最喜欢 IBM 什么 最讨厌 IBM 什么 你们希望公司的未来变成怎样 然后把这些意见归纳总结 最后形成了新的价值观 成就客户 创新为要 诚信负责 一年之后的 2004 年 IBM 再次发动全体员工用 48 小时的时间在网上进行讨论 今年 的主题是 去年确定的价值观和实际工作是否还有距离 怎样真正把这些价值观贯彻到工 作当中去 比如说在 成就客户 的过程当中 公司的流程有哪些可能阻碍了你做这些事情 怎样改善 这次讨论共分成 6 个论坛 每个价值观两个论坛 邀请员工发表意见 结果总 共获得了 1 万多条意见 其中的 1 000 多条意见被选出来放在网上 再请大家投票 这些 意见有的是关于如何分配公司的资源 有的是关于在新的领域应该怎样去争取 有的是关 于怎样多给一些授权等等 这些点子经过员工评估后会再返回高层 然后决定哪些点子可 以真正去实施 令周伟焜非常高兴的是 2004 年大中华区员工非常踊跃地参与了这次活动 很多人 是利用休息的时间参加 大中华区共有百分之十几的员工在网上发表自己的意见 踊跃程 度除美国总部之外仅次于印度 考虑到印度是英语国家 网上讨论全部使用英语 大中 华区能达到这样的踊跃程度就更加令人欣喜 中国员工发表的意见主要有两大类 一类是希望讲给彭明盛听 中国有很多的机会 需要更多的投资 不但中国的员工提出这个意见 有些国外的员工也提出这样的意见 还 有一类就是关于应当采取哪些独特的方法去做中国市场 周伟焜印象最深的是一名员工做 了一个 20 页的报告传到网上来 关于如何为 IBM 在日本的很多客户在中国的工厂和分公 司提供服务的问题 报告对 IBM 的竞争对手在日本怎样做 在中国怎样做 IBM 应该做哪 些调整等做了详细的分析 这令周伟焜非常感动 他当即发了一封电子邮件过去感谢这名 员工 现在 IBM 有一组人重新研究这个问题 看现在的方法是不是能够真正成就客户 现 在的产品和服务的组合是不是他们所需要的 大中华区的大中华区的 金点子金点子 计划计划 郭士纳在谈到邀请员工自己来改变企业文化时说 或许 在这一过程当中 最难啃的一块骨头就是让 IBM 的员工接受这个邀请了 在 2003 年的第 一次网上大讨论中 中国员工参与的程度并不是很高 这和第一次员工不习惯 不知道应 当如何参与有关 第二次员工参与得如此踊跃 除了人力资源部和企业策划传播部做了大 量的工作让员工了解这次活动外 恐怕还和大中华区在这之前做的一件和网上大讨论颇为 相似又独具特色的事情有关 IBM 大中华区人力资源部有一个 员工脉搏调查 在今年的调查当中 他们发现员工 有两个方面的意见比较突出 一个是 IBM 是一个巨大的公司 内部流程比一般公司繁复 员工对于内部流程不太满意 另外一个是员工感觉压力比较大 希望能有一个更加令人轻 松愉快的工作环境 IBM 大中华区企业策划传播部决定从这里入手推动企业文化 使用的方法仍然是邀请 员工参与 他们在 2004 年 9 月 1 号到 15 号发动了一个 我创新 2004 年 IBM 大中 华区金点子 ON 起来 的活动 就如何改变内部流程和如何在公司营造愉快的工作气氛两个 方面的问题向员工募集创新的点子 在倡议书中他们说 创新为要 是 IBM 的价值观 让我们从小事做起 展示我们的创 新能力 创新 过去一年我们的嘴边总是挂着这个词 现 在它不再是一个口号或者观点 我们就要将它付诸实践 每一个贡献出点子的员工都会得到一份礼物 从这些点子 当中还会评选出铜点子 银点子 金点子 金点子最终会 有专责小组来负责实施 让员工亲眼看到自己的 创新 给 公司带来的巨大价值 短短的两个星期 企业策划传播部就收到了 438 个点子 他们组织起来专门的 点子 评选委员会 由服务部门的负责人 负责流程的部门负责人及高层领导等共 20 多位 组成 评委会对每一个点子进行严格的评估 评估的标准是 第一 是创新的 大胆 却可以估算其风险 有突破性的思考 第二 以解决问题为目的 第三 是可以执行的 第一轮共评出了 94 个 有勇有谋点子 有人提出能否在下班之后在办公室放一点轻松的音 乐 让加班的人不要总那么紧张 还有人提出把座位编得更好 让大家方便更好地沟通等 虽然这项评选工作在我们采访期间还没有全部完成 但专门负责这项工作的员工向我 们透露了她认为非常有希望夺得 金点子奖 的一个点子 IBM 员工使用的电脑基本上每三 年就要更换 很多电脑只是因为机型旧了就会被淘汰掉 IBM 每年都会对被淘汰掉的电脑 做一次处理 请环保部门把它压碎 提这个点子的员工在后台部门工作 他每年看到这些 电脑被压碎 总是感到很痛心 这名员工同时也是 IBM 的志愿者活动社区 随需应变社区 的成员 他建议请 IBM 的售后服务部门 蓝色快车 把这些电脑重新检测 格式化 安装 把内部保密的内容删掉 然后把它们捐赠给贫困地区的学校 这个点子得到了评审委员会 非常高的反馈 2004 年是 IBM 大力提倡创新的一年 IBM 认为创新远远要比发明重要 随需应变 所 需要的创新除了研究部门的开发之外 更多的落在了每个员工的身上 金点子 活动就是 要告诉大家 创新不是天马行空 员工平常工作中积累的一些东西 把它提炼出来就是好 点子 就是创新 周伟焜说 我认为最后结果是重要的 但是过程也很重要 在这个过程 中就是让员工都知道 第一 公司很愿意接受他们的意见 第二 公司在不断地寻找创新 的方法 领舞 领舞 让领导来带动企业文化让领导来带动企业文化 对企业文化和经营绩效的关系做过深入研究的管理大师约翰 科特描述了新型企业文化在不 断成功的良性循环中逐渐发展壮大的过程 开初 都是一部分志同道合的人士接受这些新 的经营策略 新的经营实践方式以及新的价值观念 这些人的行为会产生出积极的后果 不仅强化了他们自身拥有的新型价值观念和新型经营行为方式 这一不断扩大的集体积极 参与 又会再次产生积极后果 这样循环往复 不断成长不断扩大 周而复始 新的企业 文化就会形成 IBM 也是这样做的 周伟焜说 要一层一层 通过一个领导团队把企业 文化带起来 而不是发一个文件出来说有三条新的价值观 然后大家讨论一下就可以做到 文化决定领导力文化决定领导力 2003 年 12 月的一个晚上 周伟焜家里来了一位从美国来的客人 他在周伟焜的家里停留了一晚 第二天早上开始对他进行评估 一直持续到下午才做完 周伟焜记得 10 年以前他也接受过类似的评估 当时郭士纳分析了公司的文化是 什么 公司领导人的能力怎样 公司未来的模式是什么 以及在这个模式下 IBM 的领导人 应该具备哪些能力 郭士纳请了一个人力资源咨询公司 定下来 IBM 的领导人应当具有 11 项能力 了解客户 突破性思考 致力于达成目标 团队领导力 直言不讳 团队合作 果断 建立组织的能力 教练 个人贡献 对待业务的热情 IBM 的头 300 位领导者都 接受了评估 看自身的能力和组织所要求的有哪些差距 再定下计划来如何提高 周伟焜 当时也接受了 4 个小时的评估 后来周伟焜来到中国 也用这个方法来培养下属 他曾说 你问我什么样的企业文化 能包治百病 我认为强而有力的领导队伍才能包治百病 随着 随需应变 战略的出台和企业文化的调整 IBM 认为领导团队所需的领导力也应 该调整 IBM 的高层领导又接受了一次评估 10 年后 很多内容都改变了 周伟焜举例说 以前需要有 了解客户 的能力 现在这项能力不用再评估了 因为如 果还没有这项能力 根本就不能做领导 现在要评估领导者有没有争取客户信任 和客户 建立关系的能力 以前需要衡量领导者有没有 团队工作 的能力 现在这个已经太简单了 需要的是领导者在比较复杂的组织环境中进行领导的能力 以前的核心能力是 热爱 IBM 现在的核心能力是要对公司未来充满热忱 现在的领导力变成了 10 项能力 与客 户建立关系 合作影响力 勇于面对挑战 考虑大局 考虑周全做出判断 敢于策略性地 承担风险 赢得信任 有能力成长及取得成绩 致力于发展 IBM 人及社区 必须对 IBM 的未来充满信心 这套领导力评估的方法在中国还只是开始 还没有请每个经理都花大半天的时间来评 估 但已经很注意培养领导团队的这 10 项能力 原 IBM 中国区人力资源总监周晶今年被委派了另一项重要的任务 成为大中华区领导 力与组织能力总监 周晶说 现在 IBM 培养领导力的方法与过去有了很大的不同 过去都 以培训项目为主 现在则是先把战略摆在前面 根据战略的需要来培养领导力 今年 五一 长假期间 IBM 大中华区把哈佛大学几位教授请来 训练 100 位未来要培养的人 这个过 程并不光是讲课 而是把战略的几个题目先交给他们 他们事先做了准备 然后几位教授 过来和其他的高层一起帮他们调整 60 天 90 天后还会去跟踪 周伟焜摆出一个很清晰的思路 首先根据市场把战略想清楚 跟着考虑企业文化应该 是怎么样的 接下来要确定需要怎样的领导力 最后找出目前领导力和要求的差距做改进 沟通传递文化沟通传递文化 沟通是 IBM 的传统 但 IBM 大中华区今年比以往任何时候都更 加强调沟通 这仍然和战略和企业文化有 关 从服务客户到成就客户 并不是把产 品简单地卖给客户就完了 而是需要和客 户建立起长期的紧密联系 这就不是短跑 而是长跑 更加需要优秀的员工能够长期 留下来 为了能让员工看到他们的未来 人力资源部组织报告会 请在 IBM 得到了 成功的职业发展的员工介绍经验 周伟焜 亲自上台讲自己的体会 人力资源部还把空缺的职位都发布到网上 有兴趣的员工都可以 去申请 并且每周都会提供给员工最新的信息 公司原来就有 越级谈话 的制度 员工可 以申请和上级的上级交流 今年 人力资源部加大了对这项制度的执行力度 给每个高层 领导都规定了指标 圆桌会议今年也更多了 每当有外地的高层领导来 人力资源部都会 组织员工和他们沟通 周伟焜一直强调 沟通是领导应当做的事 对于企业文化的形成非常重要 他说自己 每天的工作 其实有一半都是在沟通 在 IBM 大中华区的内部网上有一个他的个人主页 他经常在上面把公司最近发生了什么事告诉员工 每个季度他会给员工写一封信 谈业绩 和文化问题 他还有一个信箱 总裁在线 令员工深为感佩的是多年来每一个员工写 给他的信他都会回 这些信各种内容都有 有的是希望调到另外一个部门 但经理不允许 有的是员工认为自己受到了不公正的待遇 向他申诉 还有的向他请教生活中遇到的难题 周伟焜还记得早年有一个员工的未婚妻被另外一个员工抢了 他写信请周伟焜 主持公道 周伟焜真的见了这名员工 并且做了适当的工作 这两年周伟焜发现员工给自己写信少了 他分析说 也许是组织大了 层次多了 大 家越来越隔膜了 这正是自己所担心的 从乐观地方面来看 也可能是各级经理都很好地 担负起了领导职责 把问题解决掉了 共舞 共舞 让中国与世界同步让中国与世界同步 IBM 在中国的企业文化应和总部一样吗 是不是应根据其不同而有所调整 矩阵舞步矩阵舞步 郭士纳在 谁说大象不能跳舞 一书中唯一一次提到北京 是在关于企 业文化的一封主题为管理矩阵的电子邮件中 他写道 我想同大家讨论一个每次同员工开 会都会遇到的问题 两个星期以前在北京同部分员工开会时 又遇到了这个问题 这个问 题的本质是 我们应该如何对 IBM 进行矩阵管理 以及我们应当怎样在这样一个复杂的公 司中实施我们的战略 这封信的时间是 1998 年 9 月 28 日 这一天郭士纳在北京到底讨 论了什么 周伟焜回忆说 在他 1995 年接管 IBM 大中华区后 郭士纳第一次来是在 1996 年的 3 月 周伟焜告诉他 3 月是中国开两会的时间 国家和企业领导都非常忙 以后最好换 一个时间 这之后 郭士纳就每年 9 月或 10 月来北京 他每次来北京 都会开员工会议 他会先讲十几分钟 然后员工提问 1998 年这一次 就有员工提出了关于矩阵管理的问题 周伟焜在中国实行矩阵管理时 遭遇到了很多反对意见 那时候 IBM 中国对总部来讲 还只是一个战略的实验 是一个很小的公司 很有热情 做事情很快 但很多人的思维方 式还是单元化的简单模式 我只听老板的话 而且只能有一个老板 矩阵管理太复杂了 我都搞不清楚谁是我的老板 很多人说 这一套在中国行得通吗 我们应当跟总部讲 中 国的情况是特殊的 应当用一套有中国特色的方法 周伟焜也和他们辩论过 最后得出结 论 总有一天 IBM 在中国会变成很大的公司 会成为 IBM 一个很重要的运作基地 我们 不能和总