资金池管理模式需要关注的问题

资金池管理模式需要关注的问题 中图分类号 F830 文献标识 A 文章编号 1674 1145 2015 03 000 02 摘 要 资金管理是现代企业管理中的入门管理 但随 着企业规模的发展壮大 以集团公司经营模式的大规模涌 现 庞大的资金管理也成为集团公司的关注重点 如何通 过企业管理实现有限资金的高效使用成为企业管理模式探 讨的课题 在这样背景下 作为集团资金管理模式之一的 资金池 因其灵活机动性 得到广泛应用 笔者通过对集 团公司资金池运用的分析 旨探讨集团公司资金池管理模 式需关注的问题 关键词 资金池 优势 问题 横看现代企业集团公司的资金内部流动管理 主要有 两种方式 一是商业方式 主要为通过内部交易而产生的 应收账款或应付账款 或通过内部销售而转移价格 以及 通过内部投资而产生资本公积 二是财务方式 通过收支 两条线 内部结算中心 财务公司 资金池等方式进行资 金在集团内部流动循环 面对集团公司资金管理出现的高 闲置资金沉淀银行 借入高额短期贷款 高财务费用等问 题 基于对内部交易产生的高额税费 组建结算中心或财 务公司的较高人工成本和外部报批手续受限等的综合考虑 资金池这种通过现代商业银行服务且无外部限制的资金归 集管理方式受到青睐 成为资金运用较为理想的方式 一 资金池的概念 资金池 Cash Pool 是集团公司内部实现资金自动调 配的一种现金管理工具 主要用途在于实现集团公司资金 的统一集中管控 资金池管理借助商业银行现金管理服务 和网络通讯技术 对集团各地子公司或分公司的资金进行 实时监控 统一调度和集中运用 以内部主账户与多级子 账户之间的资金归集下拨的方式 实现集团公司内部资金 统筹分配 以达到降低资金成本 提高资金收益的目的 资金池的操作模式是由集团公司与银行签订协议 将 集团和集团下级单位的资金账户设在同一银行内 利用电 子银行系统对分子公司的账户进行实时监控 每日统一将 下级单位超过规定限额的资金上划到集团公司总部账户 再由总部根据下级单位资金预算管理进行分配 内部资金 循环使用 资金上划是商业银行系统自动完成 资金下划 则是集团公司总部控制的决策行为 资金池的运作主角是 集团公司总部 资金池的适用于大型的集团公司 特别是拥有较多分 支机构 全资子公司 有多种经营收入 日常现金流入较 大 且管理控制力强 信息水平化高的紧凑型集团公司 对于支支机构较少 现金流量小的集团企业 则不适用于 资金池 应选择集团理财 网银贵宾室等低价管理方式 二 资金池管理模式的主要优势 一 管理上 强化集团总部资金控制 市场开放的全球经济时代 现代企业已实行多元化 细分化的经营管理 控制管理遍布各地的分支机构和投资 企业是企业发展的关键点 资金池管理模式 由集团总部 对下级单位分散资金统一归集 削减了下级单位不必要的 银行账户 以财务资金的强力控制为手段 增强集团总部 对下级单位的控制力 从而达到聚合资源优势 贯彻实施 集团整体的战略目标的目的 二 手段上 平衡内部资金需求 降低财务成本 资金池即是企业资金的蓄水池 以少聚多 以达到规 模提高集团公司资金整体效率 从财务手段来说 资金池 模式优势明显 一是降低筹资成本 集团及下级单位统一 以集团公司名义融资 从而提高了授信额度 可取得资金 成本最低的资金来源 二是提高资金使用效率 通过整合 使用集团公司内部资金 加速资金周转 平衡内部资金需 求 降低财务成本 三是实现集团公司净现金流量最大化 通过调整内部现金流量 制定内部商品 劳务转移价格 以协调内部利益 四是有效防范资金风险 集团公司可监 控下级单位各项投资 筹资活动 掌控资金流向 且集团 公司资金可调剂弹性增大 企业抗风险能力加强 三 资金池管理模式需要关注的问题 一 资金管理集权与分权的权衡 对集团公司而言 资金管理集权与分权都是双刃剑 理想的集权管理带来的是资源聚集整合性与管理协同性以 及由此复合生成的整体竞争优势 资金池管理模式以掌握 下级单位财务命脉的资金管理方式进行集权控制 在财务 管理上优势明显 但作为高度集权的资金控制策略 资金 池管理模式也容易使下级单位缺乏积极性 因此 集团公 司要对集权与分权进行权衡 在使用资金池管理模式的时 候 需要保留足够的资金额度由下级单位自行控制和决策 同时 也需要相应的资金归集绩效考评 协调总部与分部 分部与分部之间的利益关系 充分调动各方的积极性 从 而确保集团公司整体利益最大化 二 把握好资金控制原则 资金池归集了集团公司内部资金 归集后资金的控制 使用是资金池是否发挥应有作用的关键 在资金控制方面 需把握以下五点原则 一 集中性原则 满足资本在最关 键领域的优先分配 充分保证集团战略的体现 二 时机 性原则 保证资金投放的准时和及时性 三 协同性原则 不同职能之间的资金投入要保持合理比例 对不同产品之 间的资金投放要保持合理比例 战术资金与战略资金之间 要有合理比例 集团内部各部门之间的相互调剂和融通 与集团外部共同协调和投放资金 保证协同性 四 权变 性原则 根据内外部环境的变化调整资金的的投放与管理 五 求利性原则 尽可能将资金投放到提高企业盈利能力 的项目上 三 建立资金管理决策支持系统 把握好资金控制原则的基础上 集团公司总部的资金 管理决策需要现代化计算机系统数据的支持 建立能为资 金管理决策进行数据支持的管理系统 具备资金集中监控 资金存量分析 资金流向分析 资金头寸预测分析等功能 资金管理决策管理系统或与银行网络系统通过标准数据接 口相对接 进行实时实现目标余额管理 对流入流出资金 进行系统分析 并对资金池管理实施成本进行统筹核算 根据业务需求与银行业务收费标准 合理设计资金归集频 率与归集模式 选择最合适的商业银行 节约财务成本 四 强化内部预算资金管理 实施资金池管理模式 将资金统筹管理 使得集团公 司下级单位在资金使用上避免了随意性 在这种管理模式 上 则更需要预算管理作为资金池运作的支持配套管理 使得资金池的资金流出符合集团总部的预算规定 依托现 金池这一平台 集团总部应该健全资金管理体系和内部预 算资金管理制度 实现资金管控的标准化 规范化和一体 化 从资金预算 资金审批 资金营运 业务控制 风险防范 决策支持 真正做到年预算 月平衡 日调度 集团下级 单位也应根据自身资金预算情况 定期调整资金使用额度 未在预算内的突发事项 集团下级单位应尽早与集团公司 总部协商 预留资金额度备用 五 利用多种投资手段 拓宽投资渠道 当资金池已满足企业内部资金需求时 在可接受的风 险范围内 可充分运用资金池中长期或短期闲置资金 进 行短期的对外投资 将资金使用效率发挥到最大 如购买 保本理财产品 或委托贷款等 将虚拟的内部银行资金结 余转换为对外的投融资 增加企业利润 若进行委托贷款 需要通过商业银行 已在法律允许之下 但需要注意税务 问题和防范委贷的风险 六 与日常经营相结合 发挥资金池最优用途 对于集团公司总体战略经营而言 集团总部管控的对 象不仅仅是资金 还要深入到下级单位的内部经营与业务 运作之中 密切关注下级单位未来一段时间的竞争能力 业务领域优化及其市场份额的增长 把资金池与业