薪酬预算人工成本控制Word模板

薪酬预算人工成本控制薪酬预算人工成本控制WordWord模板模板 薪酬预算人工成本控制撰写人千库网 薪酬预算 人工成本控制的 杀手锏 案例 M企业经历十几年艰辛创业和发 展 已成长为一家集技术投融资 项目建设和项目托管于一体的综 合性专业环境工程公司 凭借雄厚的技术力量 公司拥有多项国家重点环境保护实用技术示 范工程 并在印制线路板 废水治理 电镀废水治理 印染废水处 理 食品等高浓度有机废水处理和生活污水处理等领域形成了一套 成熟 稳定的处理工艺 M公司的人员也由最初的10几人发展到现在的300多人 由于201X年以后发展速度很快 部门也逐渐增加 组织架构也处于 经常的调整之中 投资公司 子公司 独立托管项目部也在短短的 几年相继成立和运营 在企业快速成长过程中 老板很困惑成立一个投资公司 子公司 项 目部 各负责人就会说人不够 逼着我签字招人 而且人总是不够 负责人力资源的总经办也拿不出很好的建议 能压就压 压不住就 逼到我这里来了 财务中心年底利润核算 看不到预期利润 企业内部出现了营销中心 签单很热闹 财务中心 资金运营紧 张 总经办 工资成本逐年水涨船高 员工抱怨 收入偏低 的现象 下属和管理人员抱怨 老板真小气 销售额越来越高 怎么发的工 资没见涨多少 财务部门也抱怨 管理费用太高 能发的工资就 这么多 总经办怎么不控制人员 总经办更是觉得冤枉 老板要 扩展业务 我能不花钱招人进来吗 再说平均工资涨的很少啊 以 上情景或许在许多企业都不陌生 那么到底多少人工成本才算合适 呢 企业又应该如何控制人工成本呢 如果您正为此困惑着 以下分 析希望能对您有所启发和帮助 引入薪酬预算国内很多民营企业发展速度很快 业务 人员 销售 收入 组织结构 分公司 办事处发展都很迅速 一开始企业更看重的是占领市场 采用粗放式的管理 对人力成本 的控制比较模糊和随意 随着公司业务的相对稳定和品牌的提升 他们把利润看的重要了 而不再仅仅只关注规模 收入 源于高科技企业的特点 M企业对知识型人才的依赖性越来越强 这 时 人力成本的支出成为企业支出的一个重要方面 企业老板迫切想看到 我的钱到底用在了什么地方 人力成本上我 能支付的是多少 达到公司最高业绩目标时能发多少 达到公司最低 目标时 我又能发多少 因此 薪酬预算便成为重中之重 它是人 工成本控制的重要方式之一 属于人工成本的事前控制 M公司作为一家集团化公司 为了真正发挥薪酬预算的作用 达到适 度控制的目的 我们建议该公司对下属单位采用薪酬总额控制的预 算管理模式 具体薪酬预算上采用自下而上 下属公司和部门依据历 史测算数据上报 和自上而下 与销售收入等关键业绩指标相挂钩 相 结合的方式 既引入新的人力成本管控模式 又与历史接轨保证平 稳过渡 薪酬预算五步法第一步确定薪酬类型A 年薪类 B 提成类 C 其他 类 与效益不直接挂钩 第二步各薪酬类型的具体人员划分A 年薪类 人员划分如总经理 副总经理 总工 技术中心经理 副经理 营销 中心经理 副经理 商务中心经理 副经理 工程中心经理 企业的高层管理人员 影响企业盈利的业务核心人员 营销中心 技 术中心 商务中心 工程中心 正职可以实行年薪制 考虑到部门内部的协调性和配合性 对副职岗位 营销中心副经理 技术中心副经理 商务中心副经理 也归属为年薪制 让副职与正职 共同努力 做好配合和分管工作 B 提成类人员划分如B1营销中心业务员 营销助理 B2技术中心部 长 B3技术中心设计员 B4调试技术员 B5化验员 B6商务中心预 算员 B7研发中心维修部全体人员 考虑到B类人员的年度总额的市场竞争性 月标准工资的延续性 月 标准工资和提成的比例关系 以后逐年在保证年度收入逐步增加的 同时加大提成的比例 降低月标准工资的占比 这是M公司薪酬策略的一个重要方面 B类人员没有年终奖 C 其他类 与效益不直接挂钩 人员划分如C1总经理助理 总经办全 体管理人员 财务部全体 商务中心采购人员 网络管理员 C2后 勤工人 C3工程中心管理人员 比如技术中心的网络管理员 虽然该岗位在技术中心工作 但因为 该岗位是对整个公司负责的 不享受技术中心提成分配 C类人员对 公司价值大小不一样 他们享受的年终奖总额不同 所以对C类进行 了C1 C2 C3的分类 第三步A B C类人员薪酬结构薪酬结构为月标准工资 津贴 年终奖 提成 其他4部分 其中标准工资包含岗位工资和绩效工资 A类年薪 B类标准工资 岗位工资 绩效工资 津贴 提成 其他 C类标准工资 岗位工资 绩效工资 津贴 年终奖 其他 第四步薪酬预算的方法和内容依据公司年度经营目标 历史工资水 平 B类人员 提成类人员管理办法 最高 考核 最低毛利额目标 值 各类人员的年薪总额收入相对比例 比如年薪占工资总额的比例 工资总额的计提比例 工资总额与毛利额的比例 测算确定各类人 员的薪酬总额的预算 薪酬总额预算内容标准工资总额 津贴总额 住房 电话 夜班 出 差等 其它 加班 福利等 总额 提成 年终奖 津贴 其它类的总额预算是企业相对固定的支出 不与企业的效益 直接相关 故对这两项的支付单独做预算 薪酬预算主要是测算工资总额 标准工资 提成 年终奖 的分类预 算 工资总额预算的确定是依据毛利额的一定比例R 工资计提比例 提取 体现员工与企业同享成功 共担风险 标准工资总额预算方法自上而下的测算依据工资总额预算 R与毛利 额计算出来 减去年薪制人员薪酬总额 提成类人员的提成总额 年 终奖总额 余下部分即为标准工资总额 基于此再确定A B C人员的 工资占比 比如A类总额占工资总额的比例 自下而上的测算参照历史工资水平 各类人员的年度收入 市场水 平 历史A B C人员的工资占比确定A B C人员的年度总额进行标准 工资总额预算 这两个过程需要反复多次的测算才能确定一个合理的薪酬预算总表 特别对于第一次做薪酬预算的企业 第五步各类人员的薪酬总额预算A 年薪类人员依据公司年度经营的 最高 考核 最低目标确定最高 考核 最低的年薪发放总额 依据年薪制岗位的重要性确定合理的标准年薪 实际年薪 完成经营业绩对应的标准年薪 年度考核系数B 提成类 人员依据B类人员现有的职务 标准工资总额 年度薪酬水平 B类 提成类人员管理办法 公司业绩目标 分别测算出B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7人员的全年薪酬总额 C 其他类人员年薪预算C类人员的标准工资总额依据历史平均值和 增长比例确定标准工资总额 重点是确定C类人员年终奖总额预算 为了体现年终奖与公司效益挂钩 依据经营业绩确定年终奖总额 最高业绩目标2个月C类人员标准工资考核业绩目标1个月C类人员标 准工资最低业绩0经过以上的薪酬预算 老板 总经办 人力资源部 财务中心 各业务部门都清楚的知道公司的人力成本是如何构成 的 各部门做到什么程度的业绩需要的人力成本是多少 人力成本 不再神秘和不可控 一切都在预算之中 严格执行薪酬总额预算确定了年度薪酬总额之后 在日常薪酬发放 管理时可以采用月度相对总量控制和年度决算方式进行控制 所谓月度相对总量控制就是将月度标定薪酬总额与销售收入等关键 业绩指标的完成情况进行挂钩确定月度应发薪酬总额 年度决算则是将年度标定薪酬总额与全年销售收入等关键业绩指标 进行挂钩 其目的是保证全年不突破薪酬预算 同时建立削峰填谷 以丰补欠的薪酬总额管理机制 比如各子公司及部门年度薪酬总 额最高发放额度不得高于预算总额的1 3倍 对于超出额部分 形成 薪酬调节池 在由于各种原因导致的薪酬总额减少到一定程度时 可 以通过薪酬调节池适当补充 避免薪酬产生太大波动 另外 由于该企业正处于快速成长过程中 为了鼓励各子公司及部 门负责人通过充分挖掘现有人员潜力 提高流程效率 优化岗位设 置来提高部门效率 避免人员过快膨胀 在预