PMC工作经验分享

PMC 工作经验分享 2014 02 20 大海 说到 PMC 可能好多企业主和高管没这个概念 概括地讲 PMC 既是生产管控与物料控制 台资企业称生管 物控 PC 即生管其主要工作职能是生产计划与进度控制 MC 即物控 其主要工作职能主要职能是物料计划 请购 物料调度 物料的控制 坏料控制和正常进 出用料控制 等 PMC 是链接销售 生产 供应 物流的核心 在珠三角企业基本是每家 工厂的必设部门 并让其独立运行 目前生产型企业面临着销售单价下降 采购成本上升 人力成本增加等诸多问题 为了生存 这时 如何做好 PMC 就成了制造型企业摆在面前的 首要课题 因为只有通过 PMC 的高效运作才能降低物料浪费与工时浪费 从而降低成本 帮助企业盈利 根据本人十余年台资 港资 日资企业从业经验 特对 PMC 具体运谈谈自己的看法 PMC 在生产企业日常操作中无外乎 后推前拉 滚动排查 概括来讲 PMC 整体职能体现为 六个字 计划 控制 协调 因为做 PMC 不管你有三头六臂却只有两条腿 一条是计划 一条是物料 一 计划一 计划 计划又可分解成合同评审 大计划分析 物料需求计划 周计划 日计划 合同评审 在浙中地区据我们调查很多企业根本就没有做 就算是做了也大多是流于形式 因为没得 到合同评审的精髓 合同评审是在保证品质确保和订单数量在合同约定时间内如期出货的 前题下 针对工厂的人 机 料 法 环的能不能满足需求的一个评定和审核 我们经常 会遇到这样一些企业 客户订单给销售 10 天时间 在进行合同评审时 PMC 告诉生产和采 购只有 8 天时间 问他为什么要这样做 他们的回复是如果告诉他们订单时间是 10 天后 交货 他们一定会说 12 天生产完成 如果告诉他 8 天交货 他们做出来 10 天刚刚好 从 订单还没开始执行就开始了躲猫猫的游戏 后面订单执行过程中的推逶扯皮踢皮球也就顺 理成章了 其实 这是一个极度错误的做法 诚信度已经缺失 做为管理者 如果诚信度 缺失的话 后果是相当严重的 用一句严重一点的话说 这是职业道德的缺失 合同评审时应该是做得出来就是做得出来 做不出来讲出做不出的原因 并告诉影响 的时间 以便于销售与客户的沟通 说到这里 可能有人要说了 客户给出的条件就是这 样子 顾客就是上帝 你不做订单就是别人的了 事情往往不是这样的 拿我以前亲身经 历的一个案例来说 06 年我在 XX 集团惠州基地 接到日本一公司一张紧急订单 2000PCS POS 机塑胶件 订单周期 7 天 送货东莞黄江 XX 科技 合同评审时 该订单物料周期为 6 天 物殊物料 无库存储备 生产周期 2 天 物流在途时间 3 小时 合同评审当然不 能通过 怎么办 打电话到对方香港事务所 事务所采购主办明确表示完全按订单执行 否刚按合同规定索赔并撤消后续订单 这时 通常做法是不是想办法加班加点想尽一切办 法去满足他啊 我们的选择不是这样 一方面着手紧急调度物料 一方面与对方日本采购 本部进行沟通 后来对方查明是因为对方采购主办的工作失误 本来 15 天采购周期的订 单变成了 7 天 我们也如实地说明了我们的生产周期 会尽力帮他们赶出来满足他们的生 产 终于在第八天完成交付 通过此事 不但对方没有索赔 反而加大了订单量 所以 合同评审一定要诚实 大计划分析 大计划分析就是结合手头订单 根据生产产能为满足订单需求的一个整 体分析和初步排程 此计划排程做为采购下单依据 工程设备 模具 工装夹具 治具前 期准备 品质检验前期准备 生产人员调度准备基础 仓储场地前期准备的一个基本依据 大计划分析的前提是详细的产能负荷分析 产能负荷分析结果是折合成工时 具体如图所 示 物料需求计划 物料需求计划是根据 BOM 清单结合订单数量进行物料需求计算再扣 出库存可用物料 结合物料采购周期产出物料请申清单 该环节关键控制点在于进行 MRP 运算时必须关注到在库物料是否前面有订单已经进行过扣数 在途物料数量有多少 制程 中的物料损耗的比例是多少 这三大因素如果不考虑进去或者考虑不周到的话 就会引起 停工待料或库存积压的发生 说到这里可能很多朋友要说了 跑 MRP 运算不是难事 ERP 会自动生成 但是我建议管理不规范流程不畅通的企业最好不要用 ERP 不然会死得 很难看的 因为 ERP 这东西好是好 如果一个环节卡住了 整个系统也就瘫痪了 除非允 许零出库 可这样一做 就失去了上 ERP 的初衷 花百八十万买来的东西仅仅为了打单方 便 周计划与日计划 周计划是做为采购物料与外协件最终到料确认的依据 是为生产调 度与仓储备料的现实支撑 所有外购物料与外协件必须按周计划排程如期到料 工装夹治 具必须在周计划生产时间前安装调试到位 生产人员必须进如状态 各环节如有变动应及 时向 PMC 报备 以便及时做出调整 日计划建议做三天计划 详细到每个班组 后两天计 划可做微调 第二天计划无不可抗因素不允许调整 给个样表的一部份截图先 二 控制二 控制 控制可使用报表 看板 会议 信号等四种方式进行控制 1 报表 一个生产型企业报表系统相当于人体的经脉 经脉不通自然血流不畅 甚至 导致死亡 PMC 所需要的报表包括但不限于仓库进出日报表 生产日报表 品质日报表这 个几个基本报表 仓库日报应体现的基本内容为 来料 PO 到料数量 发料 PO 发料数 量 欠料信息 退料信息 生产报表最好以小时的形式进行报备以便更好的掌控生产信息 和及时进行调度 下面发一个生产报表截图 看板 准时化生产管理之基础 各部门活动必须进行看板管理 看板的内容包括但不 限于 日期 拉别 投入人数 生产产品 PO 数量 投出数量 实际产出 品质状况等 会议 每天召开生产协调会 会议时间不宜太长 控制在 20 至 25 分钟内为佳 由 PMC 主持 品质 技术 各生产车间参会 会前应做好资料准备 准备资料包括生产计划 生产日报 品质日报表 能带到会场的异常产品 物料 实物 有条件的还可以在会议室 放置一白板 让各生产车间将前一天生产情况按 PO 生产产品 投入人数 生产时间 生 产数量 差异数量 差异原因 不良数量 不良分类一一排列写出来 由各部门主管逐一 上前汇报 最高主管点评 会议主持应注意引导人控制会议进程 生产协调会不允许出现 与三天内生产无关的话题 会议可分三段进行 第一阶段 由各车间按产品实现先后顺序通报生产情况 第二阶段 由品质部通报前一天发生的品质异常与当天开始生产过程中应注意 的事项 针对带到现场的实物样进行分析判定确认 第三阶段 通报物料情况 并对一些特殊个案进行讨论决议 信号做为目示化管理的一种基本方法 将生产车间各班组 拉 的生产状况以 声音和颜色的方式传递出来 以供判断 假设一条拉一个小时下 300 个产品 如没有信号控制 经常会发生拉上时快时慢的现象 这时如在拉头放板工位加 装一带声音警灯 每隔 12 秒自动闪烁并报警一次 放板员工受颜色和声音的双 重提示 每次报警就放一产品下去 工序不就顺了很多 同样的 也可将各车 间班组以颜色灯饰的方式连至 PMC 部 当出现异常时 现场不用通知 PMC 部 就知道哪里出了问题 进而及时组织相关人员进行处理 三 协调三 协调 生产过程中林林总总的问题总是会周而复始地出现 当问题发生时 PMC 的一 个关键职能这时就体现出来了 生产内部协调无外乎现场协调与会议协调 当 问题发生时 生产应第一时间通报 PMC PMC 接到通报按三直三现原则通知相关 权责人员到生产现场进行实地协调 尽可能地让生产不要停顿 会议协调 涉 及部门较多或现场协调不了时就需要会议协调 会议协调时主持人应注意会场 不要偏题 就事论是 拒绝好像 大概 差不多 也许 可能等字眼出现 行 就是行 不行就是不行 不能完成时责任人给出完成时间 形成决议并由专人 跟踪 对逾期不能完成的 按相关程序进行处理 外部协调时应注意 邮件与 函应描述清楚问题发生的原因 处理对策 预防方法和产生的影响 邮件和函 发出后还需电话确认一遍 平时 PMC 人员应常下现场了解一手资料 及时掌握现场情况 这样才有 足够的反应时间 不下仓库的物控不是好物控 不下车间的生管不是好生管 只坐办公室的 PMC 做不好 PMC 一个问题 中小型民营企业需不需要 PMC 没有产能与标准工时 没有 PIE 时 PMC 怎么开展工作 回答是肯定的 绝对需要 PMC 因为盲目的接单导致大量订单积压 恶性循 环 单单都成了急单 采购物料没有控制导制大量库存积压 本应流动起来的 资金却换成呆滞物料放在仓库任其贬值睡觉 不知道自己企业的这些号人一天 到底能做多少产品 有没有提升的空间 能提升多少 企业生产的产品到底赚 不赚钱 赚钱能赚多少钱 这些个问题都可以通过 PMC 的计划控制与数据分析 来进行解决 还有一部份如何解决 两处着手 一是对仓库进行盘存 盘出仓储物资准确 数据 区分要与不要的物料再加以分类三定管理 以实物建帐 同时理出采购 未回订单数 由物控重新按采购提供的采购周期排出用料计划 按真实的 BOM 做出成套发料单让仓库备料 对来料及时性与退货补回情况进行跟踪 对生产 用料情况进行控制 再则将手上订单残量进行统计 包括有多少订单 每张订单进展情况如何 并结合订单交期先后顺序与客户 ABC 分类原则进行订单重排 在没有标准工时 的情况下 以往的生产记录就派上用场了 按以往生产计录用