【万科会议】向万科学习会议系统怎么管理

万科会议 向万科学习会议系统怎么管理 万科集团的会议管理系统 会议是人们为了解决某个共同的问题聚集在一起进行讨论 交流的活动 会议根据不同的内容与用途可以分为很多种 类 在此我们着重研究的是房地产企业内部会议 企业内 部会议主要体现经营决策 行政管理 业务讨论 总结培 训等工作过程 因此企业内部会议的质量直接反映企业管 理水平的高低 历经了快速扩张的房地产企业 内部管理 由粗放型向精细化管理迈进 借助会议管理可以深入挖掘 企业内部有待提高的管理问题 帮助企业提升自身管理水 平和运营效率 企业的会议管理包含两个层次的内容 一是会议过程管理 二是企业会议管理体系 会议过程管理 会议过程的管理是一个 PDCA 的质量过程管理 P Plan 计划 明确会议议程 确定会议目标 邀约会议 人员 D Do 执行 打印会议提纲 按会议议程进行执行 会议过程 会议结束形成会议纪要 C Check 检查 对照会议纪要 检查会议任务完成 情况 A Action 行动 对会议评估 成功经验加以肯定并 推广 失败教训加以总结 以免重现 会议体系管理把会 开好 不仅仅是单一会议的问题 还关系到会议体系设计 是否科学 美国质量管理大师戴明指出 企业的 100 个问 题中 只有 15 是由于岗位个体原因造成的 85 的原因都 是体系问题和结构问题引起的 一个企业决策要有效率 首先就必须考虑开哪些会 不开哪些会 每个会的目的是 什么 众所周知 万科的效率和效益在国内都属于行业领 先 但他们和东京的同行东京建屋做了比较 结果发现自 己的效率只是人家的二十分之一 自己是 300 个人做 10 个 楼盘 东京建屋是 60 个人做 20 个楼盘 东京的房地产企 业为什么能够做到 是因为日本人比中国人厉害 东京建 屋的效率为什么那么高 万科公司对比当时的自己 每个 楼盘也许都要开会 但每个楼盘开的会不一样多 而且一 忙就不开会了 不开会了 结果更忙了 后来万科到美国 标杆企业学习 学到一个重要的经验 七对眼睛 即把 楼盘策划中非常复杂的一种会议 综合可行性分析会 议 简化成为 七对眼睛 来各司其职 针对每个项目 标准化的开七个关键决策会 每个会议的产出 与会人 议程非常明确 每个会议召开的时间先后关系 触发条件 非常的明确 正是有了这种高质量的决策会议 才使得万 科的项目成功率非常的高 下面我们以万科地产集团为例 介绍一下地产公司的会议体系管理 会议体系管理一般分 为 战略类会议 运营类会议 标准化会议 三个层面 一 战略会议体系房地产公司 战略会议 一般在每个季 度的第一个月集中召开 一般包括 财务状况总结与分析 投融资状况总结与分析 人力资源状况总结与分析 年度目标及计划审视与调控 经营情况分享 市场 发展 竞争情况 消费趋势及社会热点分析 等一系列会 议 这些会议的与会者一般由集团董事会成员 集团总经 理 副总经理 总监 高级经理 信息中心经理 区域公 司总经理以及由总经理选派的 1 2 人 其他与研讨议题相 关的指定人员参加 战略会议的目的在于使管理团队成员 具有良好的外部视角及长期策略性思考能力 增强集团对 战略目标及其实现路径的持续控制和应变能力 增强下属 各区域公司间横向沟通 促进管理团队成员间的知识共享 1 财务状况总结与分析 负责人 集团财务中心高级经理 会议议程 对集团整体及各区域公司的营利 资产负债 现金流量 税收状况及报表风险进行报告 差异分析和前瞻预测 2 投融资情况总结与分析 负责人 集团投融资管理中心 高级经理 会议议程 1 对各区域公司项目进度计划和资金计划达成情况进行报 告 差异分析和前瞻预测 2 对集团整体奖金筹集 运用情况及资金风险进行报告 差异分析和前瞻预测 3 人力资源状况总结与分析 负责人 集团人力资源总监 会议议程 1 对人员招聘 变动及薪资福利情况进行报告 分析和前 瞻预测 2 对员工能力和企业文化提升情况进行报告和分析 4 年度目标及计划审视与调控 负责人 集团总经理 会议议程 对集团整体及各区域公司的年度经营目标及计划实施进度 和效果进行综合分析 修正和调整年度目标及其达成计划 部署下一阶段的行动重点 5 经营情况分享 负责人 区域公司总经理或相关副总 部门经理 会议议程 每次会议前 各地区公司从以下战略地图所描述的核心能 力领域中提出 1 2 个专题进行深度分析并提交集团总经理 审核 最终由集团总经理确定会议研讨专题和主要发言人 研讨的专题既可以是解决特定问题的思路 方法和成功经 验 也可以是尚未得以很好解决的突出问题 土地储备 布局 客户特征分析 产品及其组合规划创新与研发管理创新 居住空间 工程质量 购房体验与居住体验客户敏感点 的挖掘和改进 建筑规划与成本特征的相关关系分析 采购议价和合同规划 品牌营销创新 项目进度管理 6 市场发展 竞争情况 消费趋势及社会热点分析 负责 人 集团总监 高级经理 区域公司总经理或相关副总 部门经理 会议议程 会议前 集团各管理部门及各地区公司均可从以下领域中 提出 1 2 个专题进行深度分析并提交集团总经理审核 最 终由集团总经理确定会议研讨专题 房地产相关法规政 策解读 区域市场经济发展动态 主要竞争对手及境外同业发展动态 行业融资发展动态 社会消费变化趋势 社会热点现象 二 运营会议体系 运营会议体系 是企业战略决策得以 下达 集团运营管控 项目质量与健康的保证 运营会议 体系一般包括以下会议 1 项目负责人双周例会 召集人 项目负责人 召开时间 每月至少保证两周一次例会 项目负责人可根据项目运营 情况增加召开频次 一般在双周周五召开 参会人员 项目负责人 项目各职能经理 其他参会人员由项目负责 人确定 会议目的 1 通过上两周工作总结 回顾计划工作完成情况 2 通过总结提出工作中重难点问题 集中团队资源确定重 难点问题的解决方案 或资源 3 通过计划回顾和重难点问题梳理 安排下两周工作计划 含与各职能部门配合的工作事项 会议议程 1 项目营销职能负责人 销售情况及异常情况分析 2 项目职能负责人 各部门 计划工作完成情况 包括但不限于一级计划 未完原因分 析 应对措施及重难点问题 3 项目负责人 对提出的重难点问题进行讨论 确定解决方案或资源 明确责任人 参与人和专题研究时间 下两周项目计划 包括但不限于一级计划 及工作重点 含 各职能部门配合事项 4 其他需提请会议决策的议题 输出 会议纪要 2 项目专题研讨会 召集人 项目负责人或指定的项目职能负责人 召开时间 适时 参会人员 项目负责人 其他人员由项目负责人和项目职能负责人确 定 会议目的 1 通过工作总结 含周例会提出 梳理的项目重难点问题 组织公司内部相关的专业资源进行研究和讨论 确定项目 重难点问题的可行性方案 作为项目推进的工作依据 2 为项目运营管理会议决策项目重难点问题提供依据 如 专题会上仍不能确定按哪种方案实施则需提交项目运营管 理会议 如涉及项目经济指标变化 项目定位等重大变化 的可行性建议方案 会议议程 1 项目职能负责人 对已经与相关专业人员讨论 拟采用的方案进行介绍 2 与会人员就提出的方案进行讨论和确定 输出 会议纪 要 项目专题方案 3 预案决策会 召集人 项目负责人或指定的项目职能负责人 召开时间 完成土地开发预案及分析后 参会人员 前期投资决策小组成员 其他人员由召集人确定 会议主 持人批准 会议目的 新项目的研讨及决策 会议议程 1 就发展 营销 研发提供资料进行甄别讨论 以确定其方案合理性 可行性 2 找出关键计划节点 决策点和重要敏感指标 讨论如何 提高项目竞争力和风险控制水平 3 对项目达成共识 对重要计划节点 工作包和工作质量 做出承诺 输出 阶段性成果 发展部投资建议书 计划财务部投资分析模 型 研发部项目预案 4 项目启动会 召集人 项目经理 召开时间 取得土地后 15 日内 参会人员 项目经理 专家委员和其他人员由召集人确定 会议主持 人批准 会议目的 尽快对项目进行推演和设定决策点 控制点 作出项目第一次 也是最重要的 决策 会议议程 1 在项目获得后对项目进行审视 推演 2 对项目一二级计划及目标成本预案进行梳理 3 向项目负责人及项目职能负责人交底 4 进一步达成共识 对计划 成本以及相关工作包 工作 质量作出承诺 完成资源匹配 输出 会议纪要 项目一级计划 5 阶段成果审查会 召集人 项目负责人 召开时间 项目阶段成果审查 参会人员 项目负责人 专业职能经理 项目运营管理负责人 会议目的 对项目阶段性成果进行审查 会议议程 1 由项目负责人将阶段性成果逐项向项目运营管 理成员展示 2 与会成员对照上一阶段的阶段性成果系统分析讨论其间 的联系 成果的质量 揭示可能的瑕疵风险以及提出改进 意见 输出 阶段性成果 6 关键决策会 召集人 项目负责人 召开时间 适时 参会人员 项目负责人 项目运营总监 专业职能经理 会议目的 项目周例会和项目专题研讨会 经过各部门职能负责人协 调 仍未达成一致或仍未能决策的实施方案 会议议程 1 由项目负责人介绍问题背景及解决方案 提请 项目运营总监决策 2 与会人员讨论对策 3 达成共识或由地区公司总经理最后裁定 输出 会议纪要 项目实施方案的决策结果 7 项目月度运营总结会 召集人 项目运营管理召集人 召开时间 次月前三个工作日召开完毕 参会人员 项目运营管理常任委员 项目负责人 计划专员 资金管 理员 投资分析专员 专家委员和其他项目团队人员由召集人确定 会议主持人 批准 会议目的 1 通过对项目经济模型的回顾 分析影响项目经济指标变 化的原因 提出或探讨项目改进和优化方向的建议 以实 现和提高项目收益 2 通过公司一级计划节点完成情况的梳理 对影响项目运 营的重难点问题进行分析和说明 并汇报应对措施 会议议程 1 项目负责人 计划财务部 介绍售价 现金流 成本等三个维度的变化引起的财务 指标的变化 提出项目改进和优化的方向性建议 2 项目负责人 回顾项目一二级计划 对影响关键节点达成的计划产生 的原因及应对措施进行汇报 3 与会人员对关键节点 经济指标变化等项目关键信息提 出问题并进行讨论 明确原因和改进的方向 4 相应职能负责人就改进措施和时间做出承诺 5 项目负责人下阶段项目运营的重难点和预案 输出 1 各项目汇报 PP 见附件 1 2 2 项目月度 半年运营会会议纪要 8 半年及年度运营总结会 召集人 召开时间 在半年或年度结束后 15 个工作日内召开 可与当月的月度 运营会合并召开 参会人员 会议目的 1 通过对项目经济模型的回顾 分析影响项目经济指标变 化的原因 提出或探讨项目改进和优化的方向的建议 以 实现和提高项目收益 2 通过公司一二级计划节点完成情况的回顾 对影响项目 运营的重难点问题进行分析和说明 并汇报应对措施 会议议程 1 项目负责人 计划财务部 介绍售价 现金流 成本等三个维度的变化引起的财务 指标的变化 提出项目改进和优化的方向性建议 2 项目负责人 回顾半年或年度内项目一二级计划 对影响关键节点达 成的计划产生的原因及应对措施进行汇报 3 与会人员对关键节点 经济指标变化等项目关键信息提 出问题并进行讨论 明确原因和改进的方向 4 相应职能负责人就改进措施和时间做出承诺 5 项目负责人下阶段项目运营的重难点和预案 输出 会议纪要 项目实施方案的决策结果 三 标准会议体系标准会议体系在于定期对于组织发展 企业文化 业务案例进行探讨和沟通 持续的推动企业文 化的发展与业务经验成果的分享 是战略的基础保障工具 标准会议体系一般包括以下会议结构 1 区域公司办公 周例会 召集人 人力资源行政职能负责人 召开时间 周一上午 新公司通常 2 3 小时 成熟公司 1 2 小时 参会人员 区域公司总经理 各职能负责人 经总经理批准可扩大 到职能模块负责人或其他临时列席人员 会议目的 1 着眼于组织发展 企业文化 企业外部市场 政府 竞 争环境的研究和决策 2 除项目运营之外的企业问题研究决策 会议议程 1 办公周例会的决议执行情况滚动跟踪 2 就 行业发展 市场 政府 竞争环境等外部环境的新动向以 及城市规划的新趋势等内容进行通报 3 企业文化以及与员工沟通情况通报与分析 包括 核心 价值观 工作习惯 标准等 4 部门建设与部门间的协调 包括 对部门内部管理方式 及心得 需各部门配合解决的的事务等 5 公司及各职能部门与外部公共关系得管理 包括政府 媒体 掌握话语权的重要人士和组织等 6 人力资源问题 包括 各部门提出的人力资源需求和人 力资源调配问题 并讨论解决方法 7 非项目运营层面的和推荐给集团非项目运营层面的知识 管理内容 知识管理内容包括 制度 流程 指引的创建 更新和案例剖析等 8 例外管理 对公司或部门遇到的突发性 特殊事务的处 理方式进行讨论 沉淀管理方法 减少例外发生 9 传达集团的战略意图及重大决定 10 区域公司自主定义的其他议题 输出 1 会议纪要 可包含决议 信息通报 对决议执行情况的 滚动跟踪 通报表扬 通报批评 2 对外公关 3 对集团上报公文 4 对内文件 5 区域非项目层面制度 流程 指引 模板的创建和更新 6 推荐给集团非项目知识管理体系的文件 2 公司高 层与员工座谈会 召集人 人力资源行政部职能负责人 规模 50 人以上的区 域公司可采用 召开时间 每季度或不定期 参会人员 根据沟通内容和目的由主持人与区域人力资源行政部确定 会议目的 高层与员工面对面沟通 以减少信息衰减 帮助员工理解 企业文化 达成战略共识 建立感情 会议议程 由召集人 主持人控制 输出 将关键信息整理成书面文字资料或视频资料 3 非项目运营的跨部门专题研讨会 召集人 牵头职能负责人 召开时间 不定期 参会人员 根据牵头职能负责人需求以及其他参会职能负责人商议确 定 会议目的 各职能就某一业务研究课题 案例与其他部门进行研讨或 成果分享 会议议程 1 问题提出 原因分析 症结 对策 2 问题提出 头脑风暴 结论 草案 输出 自定义 4 季度综合指标回顾会 召集人 人力资源行政职能负责人或项目运营管理召集人 召开时间 1 每个季度结束后 15 天之内 2 初期 4 6 小时 成熟后 3 小时左右 参会人员 区域公司总经理 职能负责人 职能模块负责人 指标回 顾负责人 项目负责人 其他人可根据需要由总经理批 准后可以参加 会议目的 与项目运营有关但不限于项目运营的区域阶段性综合体检 会议议程 1 对平衡记分卡相关指标的归集展示 2 对异常数据的根本原因进行分析 3 作出改进计划 4 总结经验 积累知识 输出 由集团制定指导性模板 含总的指标统计分析 改进计划 积累知识 5 半