基于核心竞争力的企业多元化战略研究.doc

基于核心竞争力的企业多元化战略研究一、多元化经营战略的理论回顾（一）多元化经营战略的涵义、产生及发展1多元化经营战略的涵义多元化（Diversification），又称多角化，是指企业向市场提供本质或用途不同的多种类型的产品和服务，或者向不同的市场（尤其是海外市场）提供产品或服务，即包括产品多元化和地域多元化（即国际化）。一般而言，来自公司非主营业务的收入超过公司总收入的30%即认为是多元化经营的企业。2多元化经营战略的产生和发展多元化经营战略最初是由著名的“产品市场战略”大师安索夫在20世纪50年代提出的。此后，特别是70年代，多元化战略在全球风靡一时。但是，到了80年代中期，部分企业再次向核心事业靠拢，开始剥离与核心业务不相关的事业，称之为“归核化”。 以美国企业为例，其多元化发展历史大致可以分为四个阶段：1950年以前的专业化经营阶段；20世纪50年代到80年代中期的多元化阶段；20世纪80年代中期到20世纪末的归核化第一阶段和在21世纪初出现的归核化第二阶段。在1950年以前，美国企业的多元化程度很低，大部分公司从事专业化经营。1950年，在财富杂志选出的美国国内500强公司中，只有38.1%的公司其来自多元化业务的收入超过总收入的25%。当时，美国经济刚刚经历30年代的经济大萧条和第二次世界大战，百业待兴。企业的财务实力普遍不强，全国性的资本市场亟待恢复和建设。20世纪50年代，美国大企业开始普遍施行多元化战略，70年代达到了高峰。第二次世界大战以后，美国国内消费需求高涨，产业技术迅速进步，孕育出大量的市场机会。企业经过战后数年的发展，也积累了一定的财富。更重要的是，大量的创新金融工具，使得资本市场发展异常迅速和成熟。这些都有利于企业实施多元化战略。到1974年，在财富500强中，多元化公司的比例上升至63%，与此相对应，单一事业型或主导事业型公司的比重下降为37%。到了80年代中期，企业再次向核心事业靠拢，开始剥离与核心业务不相关的事业部。人们把这种现象称为“归核化”。值得注意的是，在回归主营业务的同时，许多企业走上了国际多元化的道路。在这个阶段，随着各国经济的开放力度不断加大，经济全球化成为世界经济的主题。一方面，广阔的国际市场，给企业提供了巨大的市场机会。一些成功的企业聚集了大量的财富，而且成熟的资本市场也成为企业进行国际化的强大后盾；另一方面，由于企业对于海外市场的陌生和企业竞争的全球化，企业也面临着国际化的巨大风险。企业回归其熟悉的主营业务，有利于降低这些国际化的风险。从1981年到1987年，美国大约50%的财富500强公司又返回到了主营业务上。1988年，单一事业型或主导事业型公司在财富500强的比重上升到了53%。其他发达国家的企业多元化发展过程大都类似，只是在时间上略有滞后。从国外企业多元化发展的历程，我们可以得到如下启示：企业该不该实施多元化、多元化走到什么层次，应当视公司的资源、外部资本市场、多元化的市场机会及公司的核心竞争力而定。20世纪80年代正是我国企业真正意义上多元化发展的开始。随着国内大批企业的逐渐强大，纯粹的专业化经营显然已经不能满足资本增值和企业追求利润最大化的需要。而企业多元化经营恰好为解决这一困境提供很好的途径，特别是通用的多元化经营的成功更是成为我国企业效仿的典范。国内的成功企业，如海尔、康佳、TCL等无一不是通过这一战略，使企业从弱小到强大、从单一品牌经营发展到多品牌经营，不断提高市场覆盖率。然而，中国企业的多元化经营并非一帆风顺，更多是以失败而告终，较熟悉的有巨人集团、太阳神和飞龙集团、三九系列等。甚至之前成功进行多元化的海尔、TCL等目前也存在方向模糊的状况，所以急需寻找出适合中国企业多元化经营的方式和途径，以实现多元化经营战略之路的理性回归。（二）多元化经营战略的分类及其理论支撑1多元化经营战略的分类依据企业新业务、新市场与原有业务及市场的关联程度，多元化战略可以简单分为相关多元化和不相关多元化，同时又可分为同心多元化、水平多元化与综合多元化三种基本的类型。一是同心多元化战略。同心多元化即企业利用原有的技术、特长、经验等核心优势发展新产品，增加产品种类。其特点是原产品与新产品的基本用途不同，但有着较强的技术关联性。如家电企业在生产冰箱的同时，又进行空调的生产，两者利用的都是制冷技术。二是水平多元化战略。水平多元化是企业利用现有市场，采用不同的技术来发展新产品，增加产品种类。特点是现有产品与新产品的基本用途不同，但存在较强的市场关联性，可以利用原有的分销渠道优势销售新产品。如杭州娃哈哈公司除生产饮料外，还生产奶类、食品类、服装类等产品，但都是面对儿童市场。三是综合多元化战略。综合多元化是企业通过投资或收购、兼并其他行业的业务，把业务领域拓展到其他行业中去，培育新的核心竞争力，而与现有市场毫无关系。如美国的柯达公司，除生产照相器材外，还进行食品、石油、化工、保险等的生产与经营；再如创立于1802年的美国杜帮公司，其原来仅进行火药生产，后来又进入了化纤、医药、石油、汽车制造、煤矿、油漆、印刷设备、电子、运输等领域；而中国的“三九”医药系则是一个非相关多元化失败的典型案例。2多元化经营战略的相关理论范围经济理论是相关多元化的理论基础。范围经济是指企业由于经营范围的扩大而带来的经济性，即联合生产的成本小于单独生产的成本之和。范围经济优势的来源是企业厂房设备、商标、分销渠道、研发水平等资源和活动的共享。很明显，相关多元化更容易实现这种共享，从而利用核心竞争力获得范围经济优势。内部资本市场理论是非相关多元化的理论基石。按照威廉姆森（Williamson，1985）的观点，多元化公司或联合大企业的优势在于能够在其内部建立起一个节约交易成本的内部资本市场。企业内部资本市场的建立，较之以市场为基础的资源配置具有两个主要优点：节约资本市场交易成本；使侵蚀股东财富的管理活动降低到最小限度。当外部资本市场处于不理想的状态时，利用内部资本市场可以节省大量交易成本。波特的产业结构理论，强调选择进入有吸引力的行业。实际就是强调抓住市场机会，市场机会是企业获得竞争优势的关键。这个理论有力地支持了企业的多元化战略，尤其是非相关多元化战略。而资源基础理论认为，基于企业的资源和能力的核心竞争力，是企业竞争优势的来源，企业在发展过程中必须培育、发展和依靠企业的核心竞争力。这个理论有力地支持了企业的相关多元化战略，尤其是与资源相关的多元化战略。按照我国一些学者对企业多元化经营模式的观点，多元化经营涉及众多学科，包括产业组织理论、企业史、反垄断法、营销、财务、战略等。但是对多元化成因的解释却是观点分歧较大，形成了一些有代表性的理论投资理论、产业理论、市场理论、企业资源理论和企业管理理论等，在此不做详述。（三）多元化经营战略的动机及其风险1多元化战略的动机与好处企业发展到一定阶段，主导产业的发展为企业的多元化经营提供了相关条件，企业开始力图在原有的产业之外寻找新的经济增长点，扩大经营规模，提高企业竞争优势。对于多元化经营的动机与好处，理论上一般基于以下几点：（1）分散风险。某一个业务单元发生亏损，可以由其他业务单元来弥补。（2）内部融资。企业可以把一个业务单元的闲置资金转移到其他业务单元实现内部融资，降低成本和风险。（3）发挥协同作用。协同作用是指两个或更多的活动或过程相互补充，从而其联合作用的效果大于两个或多个活动效果的简单叠加。（4）获得规模经济。由于相关业务单元之间可能共享客户、渠道、技术、品牌和其他因素，从而可以降低成本，获得规模经济。（5）提高或获取核心竞争力。旨在加强企业在某一领域的核心竞争力优势或培养新的核心竞争力。（6）战略转型性行业转移。行业发展处于饱和状态，继续保持和提高需要较高成本，或行业处于衰退期，需寻找机会退出。2多元化战略存在的风险多元化经营充满诱惑，有利也有弊，是把双刃剑，同时也刺伤了无数钟情于她的企业。具体来说企业实现产业的多元化，有以下几方面的风险：（1）有来自原有经营产业的风险。企业资源总是有限的，多元化经营往往意味着原来经营的产业在资金方面受到削弱，同时管理层的注意力也容易分散，如果经营不适应，会严重制约原有核心产业的发展。（2）有来自市场整体的风险。有一种观点认为，实行多元化经营可以“东方不亮西方亮”，达到规避风险的目的，这种观念有时是很片面的。在宏观力量的冲击下，企业多元化经营使资源分散，有时会加大风险。（3）行业进入风险和行业退出风险。选择前要考虑进入壁垒与退出壁垒这两方面的制约条件。行业进入不是一个简单的“深入”过程，企业还必须不断地注入后续资源，去学习这个行业并培养自己的员工队伍。竞争者的策略也是个未知数，企业必须随时调整自己的经营策略，一个设计良好的经营退出渠道能有效地降低多元化经营风险。（4）有来自内部经营整合的风险。新投资的产业会通过财务、物资、人才等给企业以及企业的既有产业经营带来全面的影响。多元化经营大多是跨行业经营，不同的行业有不同的业务流程和市场模式，管理、协调的难度大大增加，内部成本是很高的。应该说，以上理论都是有道理的。那么，企业要不要实施多元化战略？应该实施多大程度的多元化？本文正是站在企业核心竞争力的角度，试图通过分析企业实施多元化经营战略过程中的成败得失，来探求其中的关键所在。二、核心竞争力理论的概述（一）核心竞争力的涵义、特点和内容1核心竞争力的涵义“ 核心竞争力 ” 这一概念是1990年由美国著名管理专家普拉哈拉德（C. K. Prahalad ）和哈默(Gary Hamel )在哈佛商业评论上发表的一篇题为“企业核心竞争力”(The Core Competence of the Corporation) 的论文中率先提出的。核心竞争力理论是从企业内部出发来解释企业可持续发展以及企业竞争优势确立的观点，并把一切竞争优势最终归结为企业的核心竞争力。它是指企业特有的、为消费者带来特殊效用、使企业在某一市场上长期具有竞争优势、获得稳定超额利润的内在的能力资源，是明显优于且不易被竞争对手模仿的，在一定环境中支撑企业持久生存与发展，供企业长期依赖并开发的核心技能的集合，它是企业可持续竞争优势和主要利润的源泉。如果把企业比作一棵树的话，树根就是企业的核心竞争力。它提供养分、维持生命、稳固树身。树干和主枝是核心产品，分枝是业务单元，而树叶、花朵和果实是最终产品。这一理论提出至今， 已成为当代企业管理理论研究的热点问题之一。20世纪90年代初，正是我国企业盲目多元化扩张后的迷惘期，这一管理理念引入中国时，引起了中国企业界对自身核心竞争力的审视和反思。在中国企业改革发展过程中， 人们比较重视企业转制， 而不太重视从核心竞争力的角度来系统考察企业的发展。正因为如此， 我国也有不少曾取得辉煌业绩的企业却在多元化道路上折戟沙场，并在与跨国公司竞争中常处于不利地位。2核心竞争力的特点能够支持企业多元化经营的核心竞争力应当是成熟的核心竞争力。成熟的核心竞争力具备价值性、独特性、难以模仿性和不可替代性这四项基本特点。另外还具有高度的延展性，即企业依靠核心竞争力进入与其相关或非相关产业的能力，这也是基于核心竞争力的企业多元化能够成功的关键。3核心竞争力的内容要素核心竞争力是一种集合能力。一般情况下，它是企业内部不同能力的集成组合，很少有企业的单一能力，如今人们又把核心竞争力的外延拓展到企业的方方面面，包括各个职能系统，而不是象过去那样主要局限在研究开发和产品生产上。一般地，从企业核心竞争力构成要素看，它主要包括但不局限于以下几点：（1）技术开发能力。技术是产品的灵魂，企业只有拥有了核心技术，才可能生产出核心产品，为企业赢得超额利润。例如，本田公司的发动机及传动系统方面的能力是其核心竞争力，因为它给顾客带来了高价值利益：耗油少、速度快、易加速、噪音低、振动小。另如北大方正中文排版技术、索尼的家电小型化技术等都是构成这些企业核心竞争力的关键。（2）营销能力。在市场经济体制中，“皇帝的女儿也愁嫁”的现象并不为奇，究其原因之一，营销是其薄弱环节。通过营销，企业创立核心品牌甚至名牌，从而为企业赢得竞争优势。海尔成功的品牌营销策略在这方面为我们提供了很好的借鉴。（3）生产能力。企业核心能力的水平要通过产品来展现，而生产能力则是将技术变成产品的中介，它部分地决定了产品的质量优势和成本优势。格兰仕是全球最大的微波炉生产基地，其正是从自己的比较优势出发，集中资源和力量于自己有专长的领域，把欧美企业一流的品牌与自己一流的成本水平相结合，较快地提升了企业核心竞争力，努力融入全球微波炉产业链的分工之中，成为该产业链中的一个拥有强大竞争实力的生产环节。（4）管理能力。企业核心管理能力包括企业获得内外部信息能力、决策能力和执行能力。一个企业不论形成多少核心资源，如没有对自身进行SWOT分析，并在此基础上进行正确决策，使整个企业大系统快速高效运行，那么这些资源都不能给企业带来竞争优势。以韦尔奇领导的通用集团，可谓全球多元化的典范，其强大的管理整合能力、战略规划与驾驭能力功不可没。（5）企业文化经营能力。从二战后美国与日本经济发展速度的比较中我们可以得出结论：日本的成功不仅仅在于管理，还在于企业文化。由于企业文化覆盖企业的方方面面，加之它具有的独特作用，所以企业若经营好自己的企业文化，就会使它成为战胜竞争对手的法宝之一。从技术层面发展到文化层面，核心竞争力水平越来越高也越来越成熟，延展性越来越强，也越来越有利于多元化经营。这几种能力之间的关系是相互作用的，较低的能力包含于较高能力之中。如企业文化经营能力是企业经营的最高境界，凡达到一定规模的大型企业，必须依靠文化来进行管理，以文化去多元化往往能取得成功，海尔的吃“休克鱼”就是成功的案例。4我国企业在核心竞争力认识上的几点误区虽然现在核心竞争力理论在中国已广为人知，但认识上却存在诸多不足，仍有很多模糊的观念需要澄清：（1）竞争力不等于核心竞争力。某国内领先的大型IT产品制造商声称其核心竞争力是技术加市场加管理。这个界定太宽泛，一个公司要在市场中领先，当然在市场、财务、技术开发等各项领域都有一定的竞争力，但这并不等于核心竞争力。核心竞争力必须有独特性，其它竞争对手很难复制。（2）核心业务不等于核心竞争力。回归核心业务并不等于自然有了核心竞争力。公司集中资源从事某一领域的专业化经营，在此过程中逐步形成自己在管理、技术、产品、销售和服务等多方面与同行的差异。在发展这些差异时，企业能逐步形成自己独特的，可提高消费者特殊效用的技术、方式和方法，这些只是构成公司核心竞争力的要素。（3）没有核心技术并不意味着没有核心竞争力。比如，戴尔公司没有个人电脑的核心技术，但并不妨碍它成为行业的强手，因为戴尔公司的核心竞争力在于高效的供应链管理。（二）核心竞争力的相关理论及观点1核心竞争力理论中的“大树”观核心竞争力理论认为，企业是以知识、技能为代表的能力体系。企业持久性成长的本源是其核心竞争力。那么，企业的扩张，即实行一体化、多元化等也是以企业的核心竞争力为支撑的。普拉哈拉德和哈默在阐述核心竞争力的观点时，把成功的多元化公司看做是从核心竞争力这个“根”而成长和完善出来的“一棵大树”。树根树干(核心竞争力)支撑着小枝和树冠(多元化、一体化、战略联盟等)，向它们供给养份、水份(各种能力优势)，保持其不断生长(企业发展)。因此，企业实施多元化战略追求速度经济和范围经济来实现企业扩张，其内在动力应当是企业能够运用其核心竞争力像树干一样来支撑企业进入新的领域，保持企业持续竞争优势。核心竞争力的重要性要求我们应当不断通过在技术上，市场上，管理上等的创新，来培育和提高企业的核心竞争力优势，以取得更大更强的发展空间和能力。海尔在成功实施相关多元化之前正是花了七年时间，来发展和巩固自己的主营业务，培育核心竞争力。2核心竞争力的作用机理是价值最大化。对于企业的多元化扩张的本源，无论是以上已分析的基于何种动机，最终都是在追求实现企业价值的最大化，从另一个方面来看也都是为了实现核心竞争力充分利用而得其价值最大化。价值最大化是一个更为恰当而且适应范围更广的标准，在“母合优势”理论中，充分利用多元化企业中母体企业的各种资源及优势来拓展扩充促进自身发展，也正验证了这一点。利用母合优势根本上还是为了实现核心竞争力价值的最大化。企业价值最大化的目标某种程度上即孕育在企业的核心竞争力价值之中，如此，努力实现企业核心竞争力价值的提升便尤为重要。3核心竞争力是企业独特竞争优势和持续发展的支撑力企业核心竞争力是企业的一项竞争优势资源和企业发展的长期支撑力。企业现有业务有没有形成核心竞争力优势，以及这种竞争优势能否有效地延展到新的业务领域，是决定新业务能否顺利发展的关键因素。故企业必须首先有一个具有竞争力的核心产品或核心能力，然后再围绕核心产品、核心能力和竞争优势，考虑是否采取多元化经营策略。没有根植于核心能力的企业多元化经营，又不能在外部扩张战略中培植新的核心能力，最终可能丧失原来的竞争优势。多元化经营模式下，企业更应该拥有具有明确核心竞争力的骨干业务，并以培植公司新的核心竞争能力为中心，从而有助于维持和发展公司的竞争优势，确保公司在激烈的市场竞争中求得长期的生存、发展、盈利。三九医药2004年以来不得不做回本行，强化主业，剥离出售非中药资产，做大做强医药制造，多元化失败教训沉痛。目前三九医药子公司家经过重组将56家公司精简到1家，其中出售部分资产新增利润7000多万元。4核心竞争力的作用能力是有限的核心竞争力理论认为企业在一定条件一定时期内，所拥有的要素是一定的、有限的，核心竞争力的影响范围也是有限的。有学者提出质疑，任何一个企业的任何一项产品，其核心能力是多方面的，形成需要一个过程，不能因为目前缺乏核心能力就放弃一些有前景的产品，从而丧失将企业做强的机会。但问题在于，在目前市场竞争愈发激烈的条件下，一个企业有足够的资源能力在众多的项目中都取得核心能力吗？毕竟世界上通用只有一家，失败者却不胜枚举。如果企业经营的主业过于分散，往往意味核心产业投入的资源受到削弱，最终可能导致企业在主导产品或主营业务竞争中失去市场和优势。这提醒我们，核心竞争力下的企业多元化经营，要求对自身和重要决策必须有客观清醒的认识，依据实际随时调整，切不可超出能力范围。百事、联想，本来都是野心勃勃，想要进入很多领域谋求发展，但是因为核心竞争力的涣散，各个产业没有良性的协同发展，到头来也只能无奈地宣布回归主业。同样，海尔的后期特别是非相关多元化道路，正不断的侵蚀着其品牌定位和保持的卓越品质形象，这也是备受争议之处。5核心竞争力是不断发展和变化的根据动态竞争理论，企业竞争优势都是暂时的，它会随着时间流逝而消失，同样企业核心能力并非一成不变，企业应当根据自身所处的发展阶段和行业的发展趋势对经营策略及时做出调整。随着企业所处阶段核心竞争力的强弱和行业的发展趋势，可以采取以下策略：处于成长期的企业应当集中培育企业的某种核心竞争力；处于成熟期的企业在保持原有优势的基础上可以尝试新培育多种新的核心竞争力；当所处行业处于衰退期时，企业可以考虑转移期核心竞争力，以实现企业的行业转移。三、尝试构建基于核心竞争力的企业多元化战略（一）核心竞争力与企业多元化之间关系的描述核心竞争力是企业获得长期竞争优势的源泉。在短期内，公司竞争力来源于现有产品的价格与性能。但长期内，竞争力来源于比竞争对手以更低成本和更快速率构建核心竞争力的能力。如前所述，多元化公司就像一棵大树，树干和主枝是核心产品，分枝是业务单元，树叶、花朵和果实是最终产品。提供养分、维系生命、稳固树身的根就是核心竞争力。这种“树型”观点形象地说明了核心竞争力是企业获得长期竞争优势的源泉的道理。企业核心竞争力与多元化经营领域的关系可以描述如下：多元化经营领域核心竞争力建立 可作用的经营领域新的经营领域寻找整合选择决定企业在其经营领域内应该从战略意义上建立起自己的核心竞争力。首先是企业成长过程中寻找到核心竞争力的增长点，然后采取多种策略培育、保护和提高自己的核心竞争力；企业进一步发展并制定多元化经营战略时，应该致力于寻找自身核心竞争力发挥作用的经营领域。企业核心竞争力可作用的经营领域也许范围很广，此时企业可根据自身的资源状况和市场情况进行选择。从企业成长过程看，上述核心竞争力与多元化经营领域的关系构成了一个相互依赖、相互作用和促进的循环成长关系。这个循环关系是否建立和有效运行的程度正体现了企业核心竞争力的延展性，这已成为当今企业成熟度的重要标志，也是企业持续发展的关键因素。（二）基于核心竞争力的企业多元化战略分析1确定基于企业核心竞争力的多元化需求多元化的最终目的，是使企业能拥有持续成长的竞争优势，从而能在激烈多变的市场竞争中取得主动，实现永续经营。作为持续竞争优势的源泉，核心竞争力自然成为确定多元化需求的出发点和落脚点。面对竞争环境的变化，多元化的施行者首先需要根据核心竞争力能否转换成持续的竞争优势，来判断多元化的必要性和迫切性。现实中，部分企业集团盲目追求多元化经营，忽视规律，造成了过度多元化。企业集团的战线拉得越长，力量就越分散，控制力就越弱。近年来，西方国家兴起回归主业的潮流，昭示着企业对过度多元化的反省。不管企业实施何种形式的多元化，培养和壮大核心竞争力都至关重要。稳定而具有相当竞争优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和生存基础。科学的思路是通过有选择的多元化经营，通过保持和扩大自己熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益，把增强企业的核心竞争力作为第一目标，在此基础上兼顾多元化。在这方面，格兰仕和格力两家电器生产企业就给了我们很成功的启发，他们并没有盲目跟潮流，并没有在家电领域盲目扩张，而是根据实际情况，首先切实抓好自己的主业。2确定基于企业核心竞争力的多元化目标在核心竞争力基本上决定了要不要多元化这个问题后，下面就是多元化的目标问题了。建立在核心竞争力基础之上的业务是可以发展的，否则就不要涉足；甚至是在企业现有的业务中，如果存在其核心竞争力已经消亡的，也要忍痛割爱，将其从业务组合中裁减掉。企业现有或者是一项新的业务，其竞争优势如果可以通过公司特有的核心竞争力得以增强，这一业务便是企业理想的多元化目标。拥有23个稳定且具有相当竞争优势的核心业务，既是企业利润的主要源泉和生存基础，也是联系企业现有业务的粘合剂，更是企业开展新业务的发动机，它决定了企业如何进入新市场的模式，因而是企业多元化的基本前提，在此前提下，进行相关多元化可以分享核心业务在技术、管理、市场开发等方面所积累的能力，充分利用企业核心竞争力，从而为新产业提供利润、经验、人才的支持，减小经营的风险。3在企业核心竞争力基础上实现稳健的多元化确定了多元化的目标后，我们还应当采取稳健的进入策略。稳健的企业多元化发展过程和战略为：集中发展核心产品紧密相关多元化相关多元化低相关多元化非相关多元化经营。目前我国某些行业已出现过度竞争，加之整个工业发展水平低，企业实力较弱，企业难以在更广阔的非相关领域竞争，特别是很难做到在广泛的经营领域建立新的核心竞争力。因此，我国企业在实施多元化经营战略时，首先应该追求同一业务的强势增长，在培育核心竞争力的基础上实现相关多元化，从高相关，到中相关，再到低相关发展。海尔、海信的初期稳健多元化经营战略都为我们提供了很好的借鉴。同时，恰当的多元化进入方式也是十分重要的，能够标新立异是成功的重要保证。海尔在进入国内电视机市场中的创新策略，在海外冰箱市场的补缺策略等，就是抓住了这一点。4随时关注企业核心竞争力在多元化过程中的变化行业的竞争态势是不断变化的，企业的核心竞争力同样是不断变化的，竞争者的策略也是一个未知数，核心竞争力只有在不断扩散和应用的过程中，才能得以发展、强化和更新，才有可能获得新的核心竞争力。这里便产生了多元化退出问题，一个设计良好的经营退出渠道能有效地降低多元化经营风险。如果企业进入的不是一个利润的圣殿而是企业要素投入的陷阱，一旦错误的投资无法纠正，不能全身而退，那么很可能导致企业全军覆没。斯坦福大学的柯林教授认为：企业撤退、放弃一些业务，可以与增加一些业务的行为相媲美。摩托罗拉当初看好卫星通信业务而发起了“铱星”计划。当最后“铱星”负债数十亿而陨落时，摩托罗拉却因初始就将“铱星”项目注册为独立实体而只承受了有限的责任和损失。实现核心竞争力的价值转换与价值提升的重要一点就是对企业状态和其所处行业敏感把握，时刻保持敏锐的洞察力，才能在必要时候迅速做出正确选择而使损失或成本最低化。5多元化行业战略转移中的核心竞争力优势当企业所处行业处于衰退没落期，或企业遇到了更好的机会而提出转型的要求时，企业可以通过多元化的方式直接过度到其他行业之中，观察以往实践，如果没有多元化战略转型，诺基亚可能到现在还只是一个纸浆公司，3M也可能只是一个金属矿产品公司，GE可能也只是一个家用电器公司。但是有一个不争的事实是，能够成功地进行多元化战略转型的企业，在世界成功企业之林寥如星辰，面对巨大的风险，他们成功的关键正是因为拥有了新进入行业的核心竞争能力。四、实施多元化经营战略的个案研究华为技术有限公司总栽任正非曾说：企业不可能靠一种体制实现长期持续增长，华为曾经成长过的模式就这么可靠吗？不是做什么事好，做什么事不好，关键在于有无核心竞争力。2004年4月，华为技术公司将华为电气更名为“深圳市安圣电气有限公司”，为将其出售作好铺垫。2000年下半年，华为开始为安圣电气物色新的“娘家”，先后接触诸如powerone、艾默生之类的世界巨头。2001年1月，华为最终确定同美国老牌公司艾默生进行谈判。同年10月，华为技术有限公司与美国艾默生集团共同宣布，艾默生一次性出资7.5亿美元收购华为技术有限公司旗下的深圳市安圣电气有限公司，并承担深圳市安圣电气有限公司的债权债务。10月20日正式交接完毕。一项并购之所以会发生，通常的理解一定是并购能够为双方带来或短期或长远的价值。那么华为技术为什么放弃安圣电气呢?这里将结合企业发展多元化战略理论、核心竞争力理论对其进行分析。华为技术有限公司专注于通信网络设备的研究、开发、生产与销售，并且已经形成了核心网络的领先优势。而华为电气是华为技术所属的一个经营业绩相当不错的公司，华为电气2006年销售纯收入就有26个亿，主要产品有通讯模块电源、变频器等。一度，华为电气在整个华为的战略布局上占重要地位。但是，网络通信设备与电源毕竟是两个不同的产品发展方向。虽然从1999年至今华为技术一直是中国电源领域里的领头羊，市场占有率很高，但是要想再发展，业务经营领域上的跨越将越来越大，但华为技术不可能以稀释主业为代价来发展电源业务，因此势必在一定程度上限制了华为电气的进一步发展。同样，这种经营上的多元化使得华为电气给华为技术带来了许多潜在的负面影响。如果华为继续按照这种被称为具有互补性特征的发展模式经营下去的话，这与企业核心竞争力的思想有着很大的矛盾。安圣电气在华为集团的整个棋局中只是从事核心业务的相关配套产品的生产，并不是华为的核心领域，经过这样的调整，华为将更加凸显其核心竞争优势。有失才有得，在非核心业务状况尚好时让别人高价接手，在竞争不断加剧、企业面临更大挑战的时候，腾出资金、精力来扩展自己的核心业务，倒不失为明智之举。今天，在许多国内公司都能够见到大张旗鼓的核心竞争力的标语，但是始终难以看到国内有真正拥有了核心竞争力的企业。原因在于，很多企业并没有真正理解到底什么是核心竞争力以及到底应该如何实行基于核心竞争力的多元化发展战略。华为为求核心竞争力而舍掉下金