柯克帕特里克四级评估模型50年应用后的新发现---培训的五个基本原则

KirkpatrickKirkpatrick 柯氏评估四层次模型柯氏评估四层次模型 五十年后新发现五十年后新发现 19591959 20092009 Kirkpatrick 模型 Jim KirkpatrickKirkpatrick 博士和 Wendy Kayser Kirkpatrick 著 AprilApril 20092009 闪亮的纪念日庆祝 Kirkpatrick 四层次模型已经走过了 50 年的光阴了 1959 年的 11 月 Don Kirkpatrick 第一次在 美国培训与发展 杂志上发表了四篇一个系列的关于评 估培训的独到见解的文章 Don 会告诉你 他没有称其为各层次 也没有造出 Kirkpatrick 四层次模型这个词 然而 他却是用了反映 学习 行为 结果 这四个如今最重要的培训评估的不可或缺至关重要的四个词 在四层次模型被创建出来的纪念日里 我们认为首先要褒奖 Don 和他的著作 然后与您分享四层次模型是如何在过去的半个世纪里演进和发挥重要作用的 终算日已经到来终算日已经到来 当我们在世界各地举行 Kirkpatrick 模型的研讨会的时候 我们发现关于它的一 些误解 50 年了 我们认为是时候纠正这些误解了 与其试图澄清关于四层 次模型的诸多误解 我们集中精力突出模型的关键要素 向您展示当培训行业 日渐受到质疑的终算日到来的时候如何发挥它的作用 在 Don1959 年时从同行中得到的一条评价中 Don 的宏大愿景展露无遗 毫无疑问 经理们期望生产和销售部门业绩良好 竭尽全力去查明他们是否在 做到了 同理 培训师们也极可能被建议要在终算日到来之前主动去评估他们 的培训项目 管理培训的试验性评估 原理和实践 Daniel M Goodacre III The B F Goodrich 公司 Personnel 五月 1957 这个陈述说明了四层次评估自始至今的最终指向 展示培训的商业价值 在揭开我们新 Kirkpatrick 形象化模型的面纱前 我们将先说明我们认为的 5 个基本原则 接下来要说的是这个模型区别于其它模型的标志和成功开展培训 项目的关键 其中的一些内容很可能使您惊喜 五个基本原则五个基本原则 1 从结果开始从结果开始 大多数专业培训师听说过四层次 其中许多人甚至会背诵它们 但是相对来说 只有很少一部分人知道如何有效的进行到第二层次 当向很多专业人士说明这 些概念的时候 我们经常提到现在的评估现状是 善意的反馈 L1 事前和事后 的测试 L2 和做最好的希望 L3 and L4 我们研讨会的大多数参加者都知道 我们在说什么 1993 年 Don 为了解释整个模型写了他的第一本书 关于四层次评估 四层次评 估模型从来不仅仅是简单的 4 个层次 评估培训项目 四层次模型 1st Edition Berrett Koehler 1993 的第 26 页 Don 写到 培训师必须从希望的结果出发 然后决定什么样的培训能达成它们 培训师们 要决定能产生所希望行为的必要态度 知识和技能 终极挑战是让所做的培训 不仅让参加者学到他们需要学的还要让他们对培训项目喜闻乐见 不幸的是 以上信息被许多培训师无视了 几十年来 实践者们在培训项目设 计和开展结束后开始试着应用四层次模型 要这么做来创造重要的培训价值 如果说不是不可能 也可以说是极度困难 说所有的这些是要强调在建立有效培训项目起初的设计是十分重要的 评估的 方法论 从结果开始 的数据收集是从层次一开始 直到层次四 2 预期回报预期回报 ROE 是价值的最终指针是价值的最终指针 一般来说在什么情况下执行官会选择性的培训 尽管大多数培训师会说 他们 会尽可能以各部门需要为出发点来设计和开展合适的计划 尽管可能对培训项 目进行粗略评估 但对培训项目的切实要求很少被表述清楚 Kirkpatricks 做过的很多培训和咨询师旨在帮助培训师与商业的相关利益者的要 求间互相协商协调 在这个过程中 培训师不断地问问题弄清楚那些重要的商 业利益相关者的预期 以便他们切实达成他们的预期 使他们满意 然后 培 训师需要做的是使那些笼统的预期转化为能以问题形式操作的 评估的结果 对你来说成功是什么 那些成功的指针成为层次四的结果 你可以集中精力 寻求各方合作 达成这些利益相关者的预期 这就是目标 3 积极的预期回报需要商业合作关系积极的预期回报需要商业合作关系 提请注意的是在最后一句中 我们写到 通力协作 不同于根深蒂固的培训理念 我们不认为培训项目本身具有或能传递出积极的效果 在正式培训开始之前和 结束之后需要下很大功夫 此时 专业的培训师需要来自商业伙伴的帮助 从 以往的经验来看 培训师们能顺利地完成层次一和二 我们相信这是许多培训 师几乎将全部的时间花在这两个层次上的一个原因 但培训项目的真正执行和 企业的整体战略基本上体现在层次三上 2008 年 Bersin 和 Associates 的研究表明高达 70 的员工培训是以不同形式的边 工作边学习的形式进行的 因此 我们必须重新定位我们的角色 走出我们驾 轻就熟的层次 成为在职培训的专家 深入其中 要不然 我们就有失去饭碗 的危险 这样一来 我们不仅需要咨询我们的商业合作伙伴去定义什么是成功 我们还 需要整个培训过程中的通力协作 培训前 专业的培训师需要与主管和经理们合作 使培训的参加者们做好准备 主管们应该向他们的直接下属说明培训的内容 培训的重要性 培训中和培训 后的行为预期 整个过程中他们将受到的支持 更关键的是培训后主管和经理的角色 他们的支持和鼓励对于巩固培训中新教 授的知识和技能至关重要 他们的巩固和加强有多有力 培训项目的积极结果 就表现得多明显 人们经常说 百闻不如一见 右边是我们的标志性图案之一 我们相信它精确 的表达了商业合作关系的概念 左边生意 右边培训 我们就是要搭一座桥联系 起两者 向执行官和经理们推销绝对不容易 因为我们都曾不屑过好的培训自己自证其 会带来好的结果的夸夸其谈 再进一步 在培训和绩效表现的不同阶段我们都 需要关键的利益相关者和我们合作 积极培训结果的秘诀不是培训本省 而是 这样的商业合作关系 4 价值必须在能被展示出来前就被创造出来 价值必须在能被展示出来前就被创造出来 我们的同事 医学博士 公共卫生硕士 Sandy Almeida 最近给我们了一份她研 究报告的摘要 用数据确定四层次间的联系 层次一和层次二之间是正向相关 也就是说 积极的学员会学得更积极 相似的是 层次三和层次四之间紧密相 关 如果职员在工作中始终自主严谨 那么个人和总体的生产力都会有所提高 然而 层次二和三之间没有什么明显的相关性 简单的说 Sandy 指出即使有 了优秀的培训也不必然导向现实的学以致用 没有一贯地坚持巩固就没有想要 得培训结果 想一想 Sandy 的这些发现 还有 Brent Peterson 博士 2004 年在哥伦比亚大学的 一个研究 他比较了花在培训上的时间和与花在培训相关的其它的活动上的时 间 到底是什么产生培训的有效性 他发现一般来说组织会在培训项目本身投 入 85 的资源 但是这些只产生 24 的有效性 对于培训有效性更有显著作用 的是培训后的后续工作 这意味着什么 我们将时间大量投入到设计开发培训项目 开展培训项目 层 次一和二 却只收益四分之一 我们几乎完全没有在能将培训转化为积极行为 变化和我们所期望的培训相应结果 层次三和四 的后续活动中投入时间 这是 2006 年 ASTD 就超过 70 的培训在结束后都失败了深入研究后找到一个 最大的原因之一 一些重要的因素诸如培训后的短时间内员工没有机会去应用 在培训中学到的东西 存在着一种无力地后续深化理念 底线在哪里 最关键 的是专业培训师们在最后清算日到来前重新定义他们的角色 延展他们的专业 性 他们的深入程度 他们的影响和他们的价值 直到层次三和四 5 一条令人信服的展示价值合理合格的证据链一条令人信服的展示价值合理合格的证据链 我们所谓的 法人评判 是什么 我们相信培训 个人 部门 整个行业 都在经 受质疑 说 花在培训上的成本不足以产生相应的价值 在这件事上 要么是 个人 要么是一群商业领袖 一起坐着来评价我们的表现和对商业产生的影响 我们的朋友兼同事 来自 Edward Jones 的 Nick DeNardo 用 消费 metrics 来指代 层次一和二收集的信息 影响 metrics 来指代层次三和四收集的数据 如果我 们只是向陪审团成员提供培训项目的数目和参加人数 层次一和二的数据 我 们基本上就是在说 看 这多费钱 因此 这绝对是个错误 另一方面 如果 我们从层次四开始 包括层次三和四的 met