世界生产运作管理理念

中美日的管理哲学是美国人整理出来的 美国曾经是管理的最大 输出国 然而 日本在管理上却比美国还成功 为什么 因为日本 人除了管理科学以外 还十分重视经营理念 一 什么是管理哲学一 什么是管理哲学 中国人认为管理就是做人做事的道理 做人就是如何搞好人际 关系 做事就是如何提高工作绩效 搞好人际关系 提高工作绩效 就是管理 做人 不会做事 是一团和气 是和稀泥 管理上等于 零 相反 只会做事 不会做人 常常得罪人 他的管理也等于零 因此 要先会做人 然后会做事 这就是管理 然而 管理哲学 就是反省自己的管理经验 二 各国的管理有何不同 二 各国的管理有何不同 全世界对器物的看法 都是一致的 它是什么就是什么 没有 争议 上升到制度的层面 彼此的看法就不一样了 制度一订下来 就会有人赞成 有人反对 上升到哲学文化的层面 即思想层面 那就更是见仁见智 争论不休了 因此 观念会影响人们的行为 三 三 美国美国人主张多数超越少数人主张多数超越少数 美国人解决总是的规则是 少数服从多数和 美国人常采用举 手表决的方法 美国人称之为用拳头代替打破人头 今天多数人赞 成这条法 这条法就成立 明天多数人不赞成这条法了 这条法就 被废除 换成另一条法 美国的管理是划龙舟式的管理 划手背向 前方 一定要步调一致 听从指挥 放弃个人的念头 严格遵守少 数人服从多数人的信条 凡是缺乏效力 跟不上多数的人人就要被 淘汰 但是 论道理 有时多数人的看法不一定对 少数人的看法 也不一定不对 近代西方人渐渐发觉 有时也不能完全服从多数 主张要尊重少数 四 四 日本日本人倡导多功能数协调数人倡导多功能数协调数 一千多年来 日本人被训练得能够全员一致 采取同样的行动 所以没有必要独裁者强有力的发号施令 日本的管理采取抬神轿式 的管理 抬神轿时没有人指挥 抬轿的人有高有矮 有人用力 有 人不用力 有人摇摇晃晃 增加了阻力 但是被抬的神并不发号施 令 然而摇晃的结果 则是每个神轿都平安到达目的地 日本人谯 不能有秘密 秘密就是罪恶 日本人心里有话就讲出来 而且对自 己的同胞很亲切 并乐于帮忙 不喜欢以多数来压倒少数 使少数 人受到伤害 事实上 日本人警惕性很高 他很不愿意让自己变成 少数 他会服从前辈的指示 照着大家的做法去做 如果有争执 只要提出一个全体目标 就很容易协调 所以虽然平日有派系 一 旦对外或遇到重大事件 便会很快取得一致的行动 中国人在非投票不可时 最好采用不记名投票这样比较能够得到大 家的认可 六 西方人的合理主义六 西方人的合理主义 全世界的人都在追求合理 管理也一定要合理化 然而西方人 的合理 日本人的合理 中国人的合理是不一样的 不应混为一谈 西方人的合理主义 是以一个原则来说明全世界的一切一切 如西 方人信奉神教 即上帝总管 上帝无所不知 无所不在 无所不能 由上帝来主宰世界 西方人认为有一条原则可以说明全世界 因此 他们常常说 什么导向 什么导向 七 七 日本日本人的合理主义人的合理主义 日本人喜欢从许许多多的个别存在出发 去发现共同的原理 他们就找出了大和魂 找出了武士道精神 日本人不要求有一个统 一全世界的原理 但是他们却相信有一个统一日本的天皇 日本虽 然民主 但是还维持着一个天皇 在管理方面 日本人很重视前辈 的经验 在前辈的指引下 少数必定跟着多数走 八 中国人的合理主义八 中国人的合理主义 中国人从很多的原则中却把握一个变动的原则 原则有许多许 多 而且可刚可柔 可上可下 可阴可阳 但要把握一个原则 这 就是变动性原则 全世界的一切一切都在变动之中 中国人最懂得 变动的道理 变动不大 就是说 连神的职位都可能轮调 因此就 有了心物合一 知行合一 阴阳互变 管理必须要有制度 但招待 起来要有弹性 中国人对此是非常执着的 中国人说一切都在变动 此时上结用哪种方法好就采取哪种方法 多数不一定对 但也有对 的时候 少数不一定错 但也有错的时候 所以 我们用多数人去 感应少数人 化阻力为动力 彼此 彼此 将心比心 这对中国最 有效 九 我们也无法做到每一次都真正协力九 我们也无法做到每一次都真正协力 曾子说 为人谋而不忠乎 与朋友交而不信乎 朋友是五伦之 一 人与人相交 朋友占最大的比数 特别是现代社会 家人的助 力越来越薄弱 朋友的比重越来越大 对同事 我们很会计较 对 朋友则刚好相反 此所谓朋友无议论 买卖要算分 一 引言 企业管理是对企业的生产经营活动进行组织 计划 指挥 监 督和调节等职能的总称 生产发展到一定阶段 需对整个劳动过程 的监督和调节 使单个劳动服从生产总体的要求 以保证整个过程 按预定目的进行 科学技术高度发达 产品日新月异 市场瞬息万 变 企业管理就显得愈益重要 中美日三国作为世界上的主要经济体 企业管理特点大相径庭 通过比较三国企业管理的特点 利弊和形成原因 能对现代企业管 理模式和理念有较为全面而深刻的理解 对增强企业核心竞争力有 重要意义 二 中国企业管理特色 中国企业的发展已经历了百余年 面对全球化所带来的机遇和 挑战 中国企业管理模式发生了很大的变化 在实践中形成了自己 的管理风格 主要有以下 3 个特点 1 经营者权威影响大 管理体制具有不确定性 一般而言经营者领导权威影响极大 对其决策难以左右 管理 体制受经营者意志影响较大 不确定性较强 究其缘由还是专制传 统思维的影响 民主意识淡薄加之现代企业制度不完善 人治 大于 法制 就在所难免 市场经济瞬息万变 高度集中的领导管 理体制能对市场迅速做出反应 制度灵活性强 管理中的 人治 思想利于增强内部凝聚力和以人为中心管理特色形成 但在某种程 度上集权式人治加大了经营的风险 在缺乏系统科学的制度的约束 下难免失误 2 长期战略目标功能细化 许多中国企业惯于将长期战略分割为若干单元 逐层完成 体 现了计划经济的痕迹 战略制定者希望通过将战略分解细化使得其 被各级管理层所熟知和认同 使各职能部门 各业务单元明晰努力 方向和目标 在现实中 这种模式取得了较好的效果 然而 企业 的战略一方面要保持一定的稳定性 另一方面须根据变化适时调整 但中国企业对此还较为欠缺 易在朝令夕改和墨守陈规中徘徊 使得 长期战略要么缺乏连续 要么与实际脱离 甚至盲目多元化经营 最 终功能弱化 没有发挥应有的宏观方向作用 3 企业文化建设特色明显 企业文化的形成与传统文化有着密不可分的关系 中国企业文 化具有典型的东方色彩 政治色彩浓厚 开拓创新与中庸保守和拿 来主义并存 追求标准和大一统思想 非制度型等 这些是在实践 中摸索出来的 具有较强的适应性 使企业内部有强烈的大局意识 灵活性与稳重性并存 但缺陷也很明显 忽略企业核心价值观的作 用 过分强调群体意识使创新意识较为缺乏 缺乏平等观念 影响 工作积极性和企业效率 大一统 中庸 强调安于守成束缚个 性创造和开拓精神 压抑企业潜力 三 日本企业管理特色 日本在科技创新及管理创新上都很优秀 其企业东方式的管理 方式和管理风格鲜明 1 树立员工是最重要经营资源思想 坚持以人为本 作为东方国家 日本的企业认为人的能力具有很大的发展性和 可塑性 给予职工的待遇等于对其能力发展的投资 员工应在工作 中开发能力 追求自己 以及公司的最大发展 这些是传统儒家思 想与西方管理理念相融合的反映 要满足客户 首先要满足自己 的员工 这种人性化的人力资源管理极大调动了积极性 使企业 由过去的劳资关系紧张到今天上下 一心同体 例如许多企业在 厂内有壁报 对各方面有成就的人发表扬状 鼓励提合理化建议 丰田公司汽车生产线上 70 改进措施来自于此 传统日本企业很少 裁员 通过尽量满足员工生活达到激发其工作热情 让其明白个人 待遇是通过集团总体盈利提升来达到的 公司并不追求即时偿付和 经常性分红 倾向于长期激励 有这样的经营思想做支撑 企业可 以实现长期繁荣 2 极其注重产品技术研发 日本企业在研发方面的投入上力度极大 例如东陶 大建等公 司基础研发费用占销售收入的 3 5 年均研发费用多以十亿元计 一些规模较大的企业除在事业部门设立研究室外设立有公司研究所 从事基础研究 大建工业公司的研究所致力于住宅环境等基础方面 的研究 事业部门的研究室根据基础研究和市场调研进行产品开发 研究 另外 日本企业在研究中重视技术设备的改造 在三菱材料 近年来新建的厂房和设备所占比例很低 但是设备的使用效率非常 高 某些生产设备并不十分先进 但是通过其不断的技术改造和革 新 在提高效率方面已经达到国际先进水平 相比之下 忽视基础研究 研发项目多限于对现有设备工艺的 改进 易被模仿复制是中国很多大型企业缺乏核心竞争力 难以形 成并保持稳固的核心专长的主要原因 3 重视联合协作 形成成本最低化产业链 日本在战后经历了多次的企业重组 形成了独特的协作方式 以求尽可能地降低成本和增强竞争能力 协作首先在公司间开展 例如丰田汽车就有 1000 多家配套厂 时机成熟时 一些企业也会将 业务相对独立的分支机构分离 形成新的合作关系 随着市场竞争 的加剧 企业开始积极降低销售成本 促使一些目标市场相同或相 近 而产品性能互补的企业合作 例如大建工业和 TOTO 共同使用销 售渠道但不形成资产关系 用大建工业一位负责人的话叫做 恋爱 而不结婚 同样 中国企业在发展过程中也应注意现有资源调配使用 采 用大协作的方式降低成本 在存量基础上增加投入 减少不必要的 竞争 避免过度多元化经营的恶果 以便提升核心专长 强化资本 运作 四 美国企业管理特色 美国作为世界头号强国 其现代企业发展已有一百多年的历史 20 世纪 90 年代以来 企业依托信息化进入前所未有的快速发展阶 段 活力大增 企业管理出现了一些新特点 1 速度质量观 超越传统的质量观 实现 速度为王 经济全球化和科技迅猛发展 意味着 惟一不变的就是变 经营战术层面上 速度为王 意味着用依靠网络改造价值链 使 生产链变成需求链 用速度实现成本有效性 戴尔之所以成功 就 在于抛弃大规模生产 代理商分销模式 采取消费者定制的直销模 式 用快速的需求反应速度建立新行业标准 我们的指导思想就 是定单 联络 时间和高速度 这种新的价值链方式 在 PC 生命 周期 转瞬即逝 的情况下很有成本有效性 消除从厂商到顾客过 程中的低效 实现了 零库存 在对质量的理解上强调从静态质 量走向动态质量 认为对质量的持续改善比质量本身更重要 故满 足需要已经远远不够 现在要的是更快的满足 2 精简组织机构 20 世纪 90 年代中期以来进行了几次大规模精简行动 目前美 国不少几万员工的大公司行政人员不到百人 其精简方式并不是一 刀切 而是外科手术式的精确调整 例如通用汽车公司在总体精简 的前提下 该减的减 该增的增 从实际需要出发 在精简上做得 干脆利落 对退休 死亡 辞职而出现空缺非必须的不予填补 对 员工不轻易提拔 多用扩大职务范围的方法来鼓励 以减少管理层 次与费用 提高管理效率 提升竞争力 3 将竞争从静态转向动态 谁是夺走你现有优势的杀手 财富 曾就这一问题对 500 强的 CEO 们进行调查 选择最多的答案是 未来一到三年新出现的竞争 者 由于竞争呈现高强度 高速度的动态性 美国的战略管理教材 近年来开始怀疑 长期性的 战略规划 的存在价值 现在倡导的 观念是没有一成不变的竞争战略 以微软和网景在浏览器领域的竞 争为例 Netscape 本在互联网方面远远领先微软 但微软惊醒后没 有在企业命脉所系的 Windows 里面打转 而是全面转向互联网 在 解散了 Windows97 的开发组后将整个业务转到互联网上 而 Netscape 在成功后创新能力减弱 且还跟着微软的游戏规则走 在 浏览器领域 后来大部分创意都来自于微软的 IE 而不是 Netscape 这充分说明竞争互动的残酷性 打击对手的关键 是打 击令其领先的规则 五 启示 美日企业发展之所以成功 一个很重要的共性是两国通过多种 文化深层次交流融合 将本国特色与外来方式结合起来 取精去糟 找到了适合本国的管理运作方式 日本儒家学说与西方思想和技术 相结合 美国实用主义与欧洲契约思想始终是两国企业管理的文化 基础 被恰当地贯穿于每一细节行为中 故两国文化土壤虽差异极 大 具体方法大相径庭 但都取得了令人赞叹的成就 企业无论从 规模 核心竞争力还是效益上都居世界前列 相比之下中国企业管 理往往不能恰如其分地处理自我特色与外来方式之间的关系 要么 思想落后体制僵化 要么是对西方模式全盘照搬 囫囵吞枣 始终 徘徊 另外一个方面日美企业勇于革新 敢于对症下药 下狠药猛 药 坚决剔除与企业生存发展不相适应的方面 这是中国企业管理 中最大弊病 不改革或者流于形式的改革随处可见 这只会让企业 与世界先进的差距越拉越大 终被残酷的竞争所淘汰 分析比较三国企业管理的特点 中国企业需从中吸取营养 扬 长避短 形成符合入世后全球化浪潮的管理特色 增强核心创新能 力 为企业的平稳发展奠定坚实基础 参考文献 1 李卓 程永明 日本企业的社是与社训 当代亚太 J 2006 12 52 57 2 王兰云 企业战略 企业文化与人力资源管理的一致性效应 分析 以美国西南航空公司为例 现代管理科学 J 2007 10 39 41 摘要 本文从美国 日本 中国的企业知识管理现状出发 对 各自的知识管理特征作了比较 从而发现中国企业知识管理不仅受 国家文化制度的影响 也受到外来知识管理方法的冲击 关键词 知识管理 中国 美国 日本 21 世纪 知识经济占据了主导地位 知识管理已经成为各国经 济发展的助推器 英国和日本在知识管理和知识创新已经取得了大 量的实践经验和实际成效 推动了企业的发展 在我国 知识管理 越来越受到企业界的关注 然而开展有效的知识管理却存在着诸多 障碍 因此 分析美 日知识管理现状及其特征 对我国开展企业 知识管理必将有着重要的意义 1 中 美 日企业知识管理现状 1 美国 在美国企业中 知识管理由少数重要的管理人员来实 施 它的主要内容是搜集 分配 重新利用知识信息以及测量已有 的被编码的知识和信息 知识管理实践者通常运用信息技术去挖掘 和分配企业内部的显性知识 例如 IT 行业经常会采用知识存储 数据采集 知识传播等方法 企业通过知识投资的短期经济回报来 衡量成功与否 美国采用知识管理方法大幅度提高了国家生产力水 平 然而 美国企业的知识管理也有其问题存在 一线员工不被认 为是知识管理的重要组成部分 他们的经验和观点也不被看作是知 识资源 中层管理者在美国许多企业也被视为是多余的 因此 创 造新的科学管理方法成为少数管理者的任务 而不是组织里的每一 个人 2 日本 在日本企业中 知识创新是在一线员工 中层和高层 管理者三方之间相互影响 相互作用的过程中完成的 其中 中层 管理者起着协调和综合的作用 是上层主管和普通员工知识交流的 桥梁 他们更加关注隐性知识 强调为隐性知识的交流创造条件 以日本企业通用的岗位轮换为例 一个职业经理的发展通常要经过 各种岗位的实践 因为与岗位相关的显性知识可以通过常规的学习 获得 而那些隐性知识则必须通过实践或行动来学习 这样一种知 识管理实践注重的往往是长期的收益和回报 日本普遍使用的知识 管理方法已经使企业的产品质量和生产能力达到了较高水平 这在 汽车和电子等制造业中尤为明显 3 中国 中国有着快速增长的科学知识储备 它与社会经济水 平同步发展 中国企业很早就注重通过各种渠道引进外来知识 同 时也加快了自己的知识创新步伐 为了更多地了解中国的知识管理 状况 香港城市大学葛伦 勃鲁斯教授等组织人员 在 1996 2005 的 10 年间通过调查 采访 专题研究等方式获取了中国知识管理案 例 他们发现中国的知识管理发展不仅受技术水平的局限 更明显 的是受社会文化价值观的影响 首先 中国人喜欢非正式的直接交 流形式 人们通常以口头交流来传播知识 而不是书面方式 直接 交流阻碍了知识信息的编辑和获取 其次 在中国企业内部 知识 共享因缺 续致信网上一页内容 乏激励机制而十分薄弱 知识传授 者既得不到奖励又得不到应有的发展机会 最终企业内部的竞争阻 碍了企业的改革和协调发展 此外 中国企业制定决策时 领导者 往往在提倡集体审议的同时 却只吸纳企业顾问的建议 而忽视了 员工的意见 从而抑制了知识创新 2 美 日企业知识管理特征分析 美日企业知识管理是有差异的 这主要源于中西文化的不同 西方人热衷于强调显性知识的重要性 而日本人则更注重隐性知识 的作用 显性知识可以很容易地通过计算机编码和电子手段来传递 并且可以储存在数据库中 但隐性知识的主观性和客观性 使人们 很难对于所需要的知识进行系统逻辑式的加工和交流 在知识观上 的这种分歧 主要是由各自的传统哲学思想决定的 西方哲学有区 别主 客体的传统 相反 日本人强调在自然环境中修炼 在修炼 中积累经验 这种不同的知识观必然引起管理观的差异 西方人强 调知识实践的一面 所以理所当然地把组织看作科学管理和信息处 理的平台 日本人强调知识认知的一面 使组织行为观念发生了很 大的变化 一个组织不仅仅是 信息处理器 更主要的在于它是 活的有机体 从这个意义上讲 了解一个公司