【实战】手把手教你做岗位设计

实战实战 手把手教你做手把手教你做 岗岗位位设计设计 文文 赵赵日磊日磊 岗岗位位设计设计 又称工作 又称工作设计设计 是指根据 是指根据组织组织需要 并兼需要 并兼顾顾个个 人的需要 人的需要 规规定每定每 个个岗岗位的任位的任务务 责责任 任 权权力以及力以及组织组织中与其他中与其他岗岗位关系位关系 的的过过程 它是把工作的内程 它是把工作的内 容 工作的容 工作的资资格条件和格条件和报报酬酬结结合起来 目的是合起来 目的是满满足足员员工工 和和组织组织的需要 的需要 岗岗位位设计设计 主要工作是主要工作是组织组织向其向其员员工分配工作任工分配工作任务务和和职责职责的方式等的方式等 方面的内容 方面的内容 岗岗位位设计设计是是 否得当否得当对对于激于激发员发员工的工的积积极性 增极性 增强员强员工的工的满满意感以及意感以及 提高工作提高工作绩绩效都有重大影效都有重大影 响 响 下面 我下面 我们们从从岗岗位的分位的分类类 岗岗位位设计设计的意的意义义 岗岗位位设计设计的的 原原则则 岗岗位位设计设计的的 基本基本经验经验 直 直线职权线职权与与职职能能职权职权的区的区别别 指 指挥挥命令和信命令和信 息息传递传递的区的区别别 分管型副 分管型副 职职和参和参谋谋性副性副职职的区的区别别 以及 以及岗岗位位设计设计的要素等方面逐的要素等方面逐 一一进进行介行介绍绍 1 岗岗位位设计设计的分的分类类 通常 通常 岗岗位可以分位可以分为为以下以下6类类 岗岗位分位分类对类对于于岗岗位位细细化管化管 理尤其是在理尤其是在进进行行绩绩 效考核和薪酬效考核和薪酬设计设计的的时时候 可以提供更加清晰的候 可以提供更加清晰的标标准 准 具体如表具体如表2 9所示 所示 表表2 9 岗岗位分位分类标类标准准 序号序号 岗岗位位类别类别 分分类标类标准准 对对企企业经营业经营与管理系与管理系统统的高效运行和各的高效运行和各项经营项经营管理决策的正确性管理决策的正确性 负负直接直接 责责任 任 简单简单地地讲讲 就是高 中 基 就是高 中 基层层管理人管理人员员 如 如 总总裁 常裁 常务务副副总总裁裁 1 管理管理岗岗位位 部部门经门经理 研理 研发发中心主任 中心主任 办办公室主任 部公室主任 部门门副副经经理 片区理 片区经经理 理 车车 间间 主任 主任 仓库仓库主管等主管等 对为对为行政管理系行政管理系统统提供提供专业专业管理管理资讯资讯与参与参谋谋 管理服 管理服务务的的质质量量负负直直 接接责责 2 专业岗专业岗位位 任 如成本会任 如成本会计计 税 税务务会会计计 绩绩效薪酬效薪酬专员专员 经营计经营计划划专员专员等等 对对企企业产业产品和技品和技术术在行在行业业中的先中的先进进性性负负直接直接责责任 如技任 如技术术工程工程师师 研研发发 3 技技术岗术岗位位 工程工程师师 冲 冲压压模具工程模具工程师师 技 技术员术员等等 对产对产品的品牌及市品的品牌及市场场占有率占有率负负直接直接责责任 需要面任 需要面对对客客户户的的岗岗位 如位 如 片区片区 4 市市场岗场岗位位 经经理 市理 市场场开开发专员发专员 销销售代表等售代表等 5 操作操作岗岗位位 生生产产一一线线的操作工的操作工岗岗位位 与企与企业经营业经营管理相关度管理相关度较较小的小的岗岗位 如前台文位 如前台文员员 发货员发货员 打包 打包员员 仓仓 6 辅辅助助岗岗位位 管管员员 锅锅炉工 清炉工 清洁洁工 保安等工 保安等 2 岗岗位位设计设计的意的意义义 岗岗位位设计设计是通是通过满过满足足员员工与工作有关的需求来提高工作工与工作有关的需求来提高工作 效率的一种管理方效率的一种管理方 法 因此 法 因此 岗岗位位设计设计是否得当是否得当对对激激发员发员工的工作工的工作热热情 提情 提 高工作效率都有重大影高工作效率都有重大影 响 响 在在岗岗位位设计设计的基的基础础上把整个上把整个业务战业务战略和略和业务业务目目标标分解到分解到 每个每个员员工 如果在系工 如果在系 统统或流程的或流程的变变革中没有革中没有对岗对岗位位进进行相行相应应的改的改变变 这这种种变变 革注定不会成功 革注定不会成功 3 岗岗位位设计设计的原的原则则 1 因事 因事设岗设岗的原的原则则 从 从 理清理清该该做的事做的事 开始 开始 以事定以事定 岗岗 以 以岗岗定人定人 设设置置岗岗位既要着眼于企位既要着眼于企业现实业现实 又要着眼于企 又要着眼于企业发业发展 展 2 整分合原 整分合原则则 在企 在企业组织业组织整体整体规规划下划下应实现岗应实现岗位的位的 明确分工 又在分明确分工 又在分 工基工基础础上有效地上有效地综综合 使各合 使各岗岗位位职责职责明确又能上下左右明确又能上下左右 之之间间同步同步协调协调 以 以发挥发挥最最 大的效能 大的效能 3 最少 最少岗岗位数原位数原则则 既要考 既要考虑虑到最大限度地到最大限度地节约节约人力人力 成本 又要尽可能成本 又要尽可能 地地缩缩短短岗岗位之位之间间信息信息传递时间传递时间 提高 提高组织组织的的战战斗力和市斗力和市 场竞场竞争力 争力 4 规规范化原范化原则则 岗岗位名称及位名称及职责职责范范围围均均应规应规范 范 5 客 客户导户导向原向原则则 以最快最高效 以最快最高效满满足客足客户户需求需求为为基本基本 出出发发点 点 6 一般性原 一般性原则则 应应基于正常情况的考基于正常情况的考虑虑 不能基于例外 不能基于例外 情况 例如 情况 例如 90 情况下情况下这这个个岗岗位需要多少工作量 多少工作位需要多少工作量 多少工作强强度 度 4 岗岗位位设计设计的基本的基本经验经验 1 岗岗位位设设置依据部置依据部门职责门职责确定 确定 2 相近的 相近的职责职责都划分都划分为为同一同一岗岗位 并且尽量使几个相位 并且尽量使几个相 关的工作在同一关的工作在同一岗岗 位完成 位完成 3 职责职责相差相差较较大的 要明确划分大的 要明确划分为为两个两个岗岗位 位 4 有的 有的岗岗位可位可暂时暂时不不设编设编制 考制 考虑虑工作工作饱满问题饱满问题 可以 可以 将非同将非同类类的工作的工作 由同一由同一岗岗位承担 位承担 5 员员工可兼任本部工可兼任本部门门其他其他岗岗位的工作 一般不要跨部位的工作 一般不要跨部 门门兼兼岗岗兼兼职职 6 不得已考 不得已考虑虑人的因素人的因素时应时应做特例做特例处处理 且理 且对岗对岗位任位任 职职者提出明确要求 者提出明确要求 设设法帮助任法帮助任职职者提升技能 者提升技能 7 一个部 一个部门岗门岗位位设设置不宜置不宜过过多 多 过细过细 8 基 基层层管理管理岗岗位尽量不要位尽量不要设设副副职职 9 岗岗位位设设置先承担任置先承担任务务 再逐步 再逐步优优化到位 化到位 5 直直线职权线职权和和职职能能职权职权的区的区别别 在在岗岗位位设计设计中 中 职权职权关系是一个很重要的方面 关系是一个很重要的方面 职权职权关关 系是指企系是指企业业作作为为一个一个 分工与分工与协协作的整体 各部作的整体 各部门门和主管人和主管人员进员进行行业务业务活活动动所所 涉及上下左右的关系 涉及上下左右的关系 职职 权权关系又包括直关系又包括直线职权线职权和和职职能能职权职权 直直线职权线职权是指上是指上级级指指挥挥下下级级的的权权力 在力 在组织结组织结构构图图上 上 这这种种职权职权关系用一条关系用一条 由上由上级级部部门门或人或人员员直通下直通下级级部部门门或人或人员员的直的直线线来表示 来表示 其特点是 上其特点是 上级级有指有指挥挥命命 令令权权 下 下级级必必须贯彻执须贯彻执行 行 对对自己的直自己的直线线上上级负责级负责 并 并报报 告工作 告工作 职职能能职权职权是由直是由直线组织线组织的上的上级级主管人主管人员员向参向参谋谋机构和人机构和人 员员授授权权 允 允许许其按照其按照 规规定的程序和制度 在一定的定的程序和制度 在一定的职职能工作范能工作范围围内做出内做出规规定定 向下一 向下一级级直直线线部部门门和人和人 员发员发布指示 提出要求的布指示 提出要求的权权利 利 参参谋谋机构和人机构和人员发员发布指示的布指示的权权力必力必须须得到上得到上级级主管人主管人员员 认认可 并按一定的制可 并按一定的制 度和程序行使 其特点是 分担度和程序行使 其特点是 分担领导领导工作工作负负担 加快信息担 加快信息 传递传递速度 提高管理工速度 提高管理工 作效率 保作效率 保证证企企业业内部政策的一致性 内部政策的一致性 6 指指挥挥命令系命令系统统和信息和信息传递传递在在岗岗位位设计设计中的关系中的关系 管理当中 指管理当中 指挥挥命令系命令系统统和信息和信息传递传递系系统统存在存在较较大的差大的差 异 如异 如图图2 19所示 所示 指指挥挥命令系命令系统统通常是通常是单单向的 一向的 一级级指指挥挥一一级级 而信息 而信息传传 递递系系统则统则可以越可以越级进级进行 行 可以越可以越级检查级检查 跨部 跨部门门沟通信息 沟通信息 图图2 19 指指挥挥命令系命令系统统和信息和信息传递传递系系统统的区的区别别 7 分管型副分管型副职职和参和参谋谋型副型副职职的区的区别别 分管型副分管型副职职必必须须得到正得到正职职明确授明确授权权 授 授权权明确且在一定明确且在一定 时时期内固定 参期内固定 参谋谋型型 副副职虽职虽然也可以分管一定事然也可以分管一定事务务 但是 但是这这种种权权力多力多为临时为临时 委派性委派性质质的 的 分管型副分管型副职职一般具有明确的指一般具有明确的指挥挥命令和命令和汇报汇报关系 下属关系 下属 明确 固定向其明确 固定向其进进行行 工作工作汇报汇报并受其指并受其指挥挥 参 参谋谋型副型副职职一般无固定直一般无固定直线线下下级级 下 下层层工作人工作人员员无也无固无也无固 定的工作定的工作汇报汇报关系 关系 分管型副分管型副职职必必须对须对其授其授权权范范围围内的工作内的工作业绩负责业绩负责 承担 承担 业绩业绩考核指考核指标标 并向 并向 其直其直线线下下级级分解目分解目标标 进进行考核 参行考核 参谋谋型副型副职职一般不独一般不独 立担立担负负考核内容 具体如考核内容 具体如 图图2 20所示 所示 图图2 20 分管型副分管型副职职和参和参谋谋型副型副职职的区的区别别 8 岗岗位位设计设计考考虑虑的要素的要素 岗位职责通常要综合考虑主要工作 需要的资源和工具 能力要求 业绩考 核 汇报关系 工作量等因素 1 岗位主要工作 平常这个岗位做哪些基本工作 为 了实现相应的岗位 目标 这个岗位需要做哪些工作 2 需要的资源和工具 为了达到岗位目标应该利用那 些资源 系统 报 告 文件 要求 其他 3 能力要求 做好本岗位工作的应具备何种条件 知 识 能力 素质 人际交往 教育水平 背景与经验等 4 业绩考核 该岗位工作的业绩如何考核 主要考核 指标是什么 5 汇报关系 该工作向谁汇报 该工作的同级是谁 下级是谁 与其他 同事的权利和责任的划分 6 工作量 这个岗位需要处理多大的工作量 选选自自 手把手教你做手把手教你做绩绩效管理 模型 方法 案例和效管理 模型 方法 案例和实实践践 电电子工子工业业出版出版 社出版社出版 内容推荐内容推荐 本本书书的核心内容是破解的核心内容是破解绩绩效落地效落地难题难题的五定模型 包括的五定模型 包括 定基定基础础 责责任到任到岗权岗权 力力归归位 定方向 位 定方向 战战略清晰目略清晰目标标一致 定一致 定规规划 指划 指标标明确明确 行行动动有力 定改有力 定改进进 教 教 练辅导练辅导落地生根 定激励 持落地生根 定激励 持续续回回馈馈良性循良性循环环 五定模型 五定模型 层层递进层层递进 环环环环相扣 相扣 每个每个环节环节都都紧紧密密结结合了最前沿的理念 方法和工具 并合了最前沿的理念 方法和工具 并 辅辅以以详详尽的咨尽的咨询询案例解案例解读读 帮助帮助读读者系者系统统更新更新绩绩效理念 学