2017年人力资源工作思路的开展与实施

20172017 年人力资源工作思路的开展与实施年人力资源工作思路的开展与实施 近些年 公司快速发展 队伍迅速壮大 公司希望人力资源规划和政策能匹配公司战 略 为公司人才的选拔 成长 培养 任用与激励等提供适合的政策 尤其是对研发人员 营销人员和干部队伍的使用和激励提出了更高的要求 上元资格对管理现状的分析 目前公司人力资源管理基础弱 并且主要以事务性工作为主 明显滞后于公司的发展 速度 成为影响公司未来发展的制约因素之一 人力资源当前工作都是被动的接受 在解决问题时 也是针对某个问题点进行解决 缺乏系统的考虑 救火式的现状已经难以满足业务日益增加的需求 尤其是对研发 营销 等领域的人力资源支持不足 对相关领域人才的吸引 培养和激励也缺乏系统的政策支持 与服务 不能有效支撑研发和营销队伍建设 公司人力资源战略 人力资源策略 人力资源规划缺失 使人力资源工作开展时缺乏 指引和难以聚焦 如不能围绕公司战略 人力资源战略 人才策略等确定招聘策略 在实 施招聘时可能就缺乏指引 如公司要在三年内实现销售收入的快速扩张 考虑到人才培养 需要一定周期 可能就需要明确销售人员的结构 如 1 3 大学生 1 3 社会成手和 1 3 内 部选拔 否则都是新人 不但人才培养成问题 更重要的是难以支撑公司短期内销售业业 绩和市场的快速扩张 由于公司人力资源缺乏规划和系统考虑 导致人力资源体系建设滞后 存在资源的浪 费 且难以集中力量发挥人力资源的核心价值 如搭建人力资源管理的三级或二级体系 依照人力资源三支柱模型的理念 专家中心 共享服务中心 人力资源业务伙伴 就可将 所有子公司的人事管理进行资源整合 通过人事服务的标准化 流程化和集约化化 既提 升了服务效率 又节约了成本 如将几家子公司的人事管理 保险办理 人员调动等 人员进 行整合后统一管理 也可将各分厂的人力资源管理人员进行整合 将其定位为生产系统的 HRBP 不但能提升公司人力资源政策落地的效果 也能更好地贴合业务需求 做好需求管 理和业务支撑 上元资格人力资源工作思路的开展 整体思路 鉴于以上简单分析 下步人力资源部门要围绕 1 个核心 2 个打造 3 个做 好开展人力资源管理工作 一个核心 围绕公司战略调整和转型落地为核心 两个打造 打 造研发和营销两支队伍 3 个做好 夯实生产管理能力 做好生产管理能力体系的提炼与总 结 支撑异地生产布局 做好人力资源规划 夯实人力资源基础管理 做好干部能力提升与 培养 夯实人才梯队建设 上元资格实施要点 第一 借助外部能力 对公司战略调整和管理转型的关键成功领域 关键成功因素和 组织能力进行解读 对公司未来的治理结构和管控模式进行系统思考与规划 第二 围绕公司战略 业务发展 管理现状和人才盘点结果等 进行人力资源的整体 规划 制定公司未来各个发展阶段的策略与重点 制定明确的人才管理目标和实施举措 逐步搭建集团化的人力资源管控体系 不断提升组织人力资源管理能力 第三 公司战略调整和管理转型 必然需要通过组织调整甚至组织变革来实现 要系 统组好组织变革的准备 将组织调整视为常态和必然 毕竟没有最好的组织设置方案 只 有最适宜企业不同发展阶段和现状的组织设置 但也要避免太过短视的组织设置 毕竟组 织设置不但要解决当下的问题 还要能支撑战略落地和解决未来一段时间组织所会面临的 问题 第四 干部管理是未来人力资源工作的重中之重 干部的选拔 培养 激励与思维转 变将是支撑公司战略发展的核心问题 所以建议导入干部的胜任素质模型 提炼基于公司 未来发展 战略调整 管理转型和企业文化等方面对干部新的能力要求 明确干部的选拔 标准 能力培养标准 并建立相应的激励机制 并且通过干部胜任素质模型的导入 对于 干部转变思维模式 企业文化的重塑 新的管理方式导入都将起到极大的推动作用 甚至 会大于干部素质模型项目本身 第五 做好职位管理和人力资源数据管理的等人事基础工作 虽然有学者倡导要模糊 职位的概念 但是在大多企业里 职位管理 工作分析 定岗定编 岗位价值评价 仍是各 项人力资源管理的基础性工作 更是整体绩效薪酬体系设计的基础 同时 随着公司的逐 步壮大 尤其是子公司的相继建立 当前单体公司的薪酬设计模式已经暴露出越来越多的 问题 所以要基于组织变革 开展职位管理的相关工作 并为后续公司整体薪酬体系的构 建打下良好基础 同时 要做好人力资源数据管理等基础工作 夯实人力资源基础管理 为公司的组织变革 人员配置 人