信息不对称与企业人力资源管理重点

信息不对称理论是指在市场经济活动中 各类人员对有关信息的了解是有差异 的 掌握信息比较充分的人员 往往处于比较有利的地位 而信息贫乏的人员 则处 于比较不利的地位 信息不对称理论是由三位美国经济学家 约瑟夫 斯蒂格利茨 乔治 阿克尔洛夫和迈克尔 斯彭斯提出的 该理论认为 市场中 卖方比买方更了解有关商品的各种信息 掌握更多信息的一方可以通过向信息贫乏 的一方传递可靠信息而在市场中获益 买卖双方中拥有信息较少的一方会努力从另 一方获取信息 市场信号显示在一定程度上可以弥补信息不对称的问题 信息不对称 是市场经济的弊病 要想减少信息不对称对经济产生的危害 政府应在市场体系中 发挥强有力的作用 这一理论为很多市场现象如股市沉浮 就业与失业 信贷配给 商品促销 商品的市场占有等提供了解释 并成为现代信息经济学的核心 被广泛应 用到从传统的农产品市场到现代金融市场等各个领域 人力资源管理 是在经济学与人本思想指导下 通过招聘 甄选 培训 报酬等 管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用 满足组织当前及未来发展的需要 保证组织目标实现与成员发展的最大化 就是预测组织人力资源需求并作出人力 需求计划 招聘选择人员并进行有效组织 考核绩效支付报酬并进行有效激励 结合 组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程 人力资源管理的管理对象是企业中最重要 最复杂的要素 人 人的复杂性衍生出企业对员工能力承认 员工激励 个人与组织契合等信息不对 称的问题 这些问题成为现代人力资源管理亟待解决的深层次问题 本文仅对由于 信息不对称对人力资源管理中的中招聘与绩效管理所带来的挑战和应对之策作出浅 析 一 信息不对称对招聘的影响 企业招聘是指企业为了发展的需要 根据人力资源规划和工作分析的要求 寻 找 吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员 并从中选出适宜人员予以录用 的过程 劳动力市场是劳动力供求之间自愿进行的劳动力使用权转让与 购买活动的总和 劳动力市场基本功能就是通过劳动力使用权的转让 与购买来实现劳动力在各种社会用途之间的分配 但是 由于劳动力市场交易 双方的特殊性 作为劳动力市场构成要素的需求方 供给方在市场上的表现为 雇主 拥有确定的 充足的工作信息 但并不能获得相关求职者的全部信息 而求职者往往 不能得到相关职业的可靠充分的信息 也不可能将个人全部情况告诉雇主 因此 劳 动力市场的典型特征就是就业机会与劳动力资源之间的信息分布不对称 不对称信 息在交易中占有主导地位 中国的中小企业占中国企业总数的99 以上 其平均生存周期不足四年 也就 是说在常态环境下 中小企业面临的最大问题是生存问题 各项管理水平 尤其是人 力资源管理水平参差不齐 这些数量庞大的中小企业创造了城镇的就业岗位达到75 吸纳了50 以上国有企业上岗人员 70 以上新增就业人员和农村劳动力转移 另一方面由于每年有大量的新增劳动力进入劳动力市场 就业市场竞争加剧 企业 招聘又不同于学校招生 由于不同工作岗位所要求的条件不同 加上求职者的千差 万别 部分求职者故意隐瞒自己的真实信息 甚至刻意伪造自己的学历 经历和奖励 记录 以此获得就业机会 这就产生了雇佣双方的信息不对称 由于信息不对称 企业人力资源管理中分别可能引发逆向选择和道德风险 影 响人力资源管理作用的发挥 一 逆向选择 逆向选择模型中所研究的信息不对称一般发生于当事人双方签 约之前 企业在不了解可能对自己产生不利影响的信息情况下 与雇员签订合 同所面临的对己不利的困境 劳动力市场上供求双方为了追求利益最大化 都会尽 力改善自己的不利处境 企业人力资源管理中的逆向选择主要表现在由于企业获取 真实信息和甄别虚假信息的能力较弱 只能根据某些易于判断的特征 如文凭 性别 对雇员进行等级划分 每一等级以雇员的平均能力为依据制定统一工资标准 这样 就导致了 统计歧视 对应聘者来说 在招聘的过程中部分应聘人员故意隐瞒 编造 个人信息的行为往往能够成功 其后果是导致一些庸才在应聘中胜出 进入企业 而 真正的人才却有可能被企业拒之门 外 企业人力资源管理中逆向选择的最严重后果在于使应聘人员整体质量下降 出现 庸人积淀 现象 二 道德风险 道德风险问题属于事后信息不对称范畴 在信息经济学理论中 根据应聘者是 隐藏自身行动或者自身信息 可将事后的信息不对称模型分为隐藏行动的道德风险 模型和隐藏信息的道德风险模型 企业人力资源管理中隐藏行动的道德风险主要表 现在日常工作中 由于信息不对称 企业对员工工作努力程度没有确切地了解 部分 员工利用这种信息不对称 追求自身利益 而有损企业利益 隐藏信息的道德风险是 指员工对可能影响经济行为的自然选择知道得很清楚 而管理者则不知道或者知之 甚少 员工会不自觉地隐藏对自己不利的信息 三 应对策略 在人力资源招聘环节 由于信息不对称使买方和卖方同时陷入困境 要改变困 境 雇佣双方需在以下几个方面努力 1 在企业中采取规避信息不对称风险的对策 首先 企业要加强规避人力资源治理中信息不对称风险的熟悉 企业缺少关于人力 资源的信息是人力资源治理中信息不对称产生的重要原因 信息不完整是人力资源 治理问题产生的根源 企业应积极地搜寻和占有有关人力资源的信息 加强对员工 行为的监督 提高对高素质和高绩效员工的识别能力 这样可以杜绝部分群体提供 的虚假信息 拒绝聘用低生产效率的员工 减轻能力低下 道德不良的员工对企业造 成的损失 从而有效避免招聘中的逆向选择 其次 约束信息量占有较多一方的行为 对于聘用的不合格员工 企业要及时采取调整工作岗位或辞退的方法 减轻非成功 招聘的危害 对于员工的不良行为大胆揭露 同时采取必要的处罚措施 在企业内公 布处罚原因和结果 不仅可以尽量挽回企业的失败 同时有利于改变信息不对称的 状况 有利于约束信息量占有较多一方的行为 再次 企业要建立一套完善的人力资 源治理制度 通过制度保证及时 全面 准确地获得完备的人力资源治理信息 改变 信息劣势的局面 建立信息透明的员工招募体系 晋升流程 绩效考评体系和薪酬治 理制度 保障企业 能够招聘到适合自身的人才 并且指引员工的行为向有利于企业的方向发展 降低道德风险 2 员工应该采取的措施 在人力资源治理中员工占有信息优势 他们的努力在解决信息 不对称的问题中会起到要害的作用 首先 从长期行为的角度来看 向企业全面 客观地披露关于自身能力及工作成果的情况有利于员工的发展 通常情况下 企业 和员工之间存在一种默契或潜在承诺 即假如员工工作努力并且绩效较好 那么企 业会相应地提供很好的职业发展通道 他们的职务将会被提升 报酬相应的也会增 加 个人的价值也会得到体现 在这个过程中 需要员工全面 真实地向企业披露信 息 一方面忌讳对自己的工作能力和业绩夸大美化 对自己的不足弱化或回避 另一 方面切忌在工作中默默无闻地努力 不与管理层沟通工作绩效 使自身的能力被低 估 不利于个体的发展 也使能力低下者有机可乘 从而造成企业用人不当的现象 这样 会使企业和员工双方把握的信息量较为接近 可以在一定程度上改变信息不 对称的状况 既有利于企业的发展 也有利于员工的个人成长 其次 员工应不断提 高自身的职业素质 这里所说的职业素质包括个人品行和工作能力 假如把企业中 的员工分为职业素质高和职业素质低两种 高职业素质的员工在工作中没有必要向 企业提供虚假信息得到额外的好处 而低职业素质的员工为了个人私利有动机加剧 信息不对称的现象 由于隐含信息也有成本 员工不可能长期靠提供虚假信息来得 到额外的好处 就促使职业素质分布呈现动态变化 高职业素质的员工假如安于现 状 不提高自身修养 很轻易会出现工作机会的危机 低职业素质的员工一旦意识到自己的不足 他们为了个体长期发展 产生了不断提 高自身职业素质的内在需求 随着工作能力的提高 就降低了对不对称信息的需求 二 信息不对称对绩效考核的影响 绩效考核是企业为了实现生产经营目的 运用特定的标准和指标 采取科学的 方法 对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此 带来的诸多效果做出价值判断的过程 其实质是做到人尽其才 使人力资源作用发 挥到极致 企业管理 人力资源管理 人力资源管理 绩效管理 这是世界通讯业巨头 摩托罗拉对绩效管理的定位与表述 企业对绩效管理的关注度从中可见一斑 但同 时绩效管理却是企业界共识的 软肋 无论是身经百战的企业家 还是精干高效 训 练有素的职业经理人都困惑于 让我欢喜 让我忧 的绩效管理 绩效管理已经成为 企业人力资源管理的瓶颈与短板 这与绩效管理在人力资源管理中 显赫的身份 核心的地位 是难以匹配的 绩效管理大量问题是由于信息不对称引起的 一 自上而下的信息不对称 在绩效计划阶段 公司高层的战略意图一般在部门经理的工作会议上进行讨论 部门经理在讨论中能够理解公司的战略意图 但是 基层的员工没有参加会议 不 了解高层的会议内容 这在客观上形成了战略意图的信息不对称 如果员工不了解 公司的战略意图 工作可能会偏离方向 在绩效指导阶段 员工工作中遇到问题 需 要寻求方法来解决 而部门经理是员工最好的教练 经理有比较丰富的工作经验 有 好的工作方法 这就与员工之间形成了信息不对称 在绩效考核阶段 部门经理根据 员工平时工作表现 对照制定的绩效目标 进行考核 考核的过程对员工来说是信息 不对称 在结果运用方面 人力资源部根据公司的规章制度 运用考核的结果 进行 奖金 工资调整 但这对于员工来说又是一个信息不对称 二 自下而上的信息不对称 在绩效计划阶段 员工从自身的专业角度对自己的工作也有一定的计划 它存 在于员工的头脑中 在绩效辅导阶段 员工在工作中遇到一些新情况 新问题 如何 进行解决 员工有自己的想法 在绩效反馈阶段 员工对考核分数及结果运用有自身 的想法 这些想法会影响绩效反馈的效果 而这些计划和想法并不为部门经理或者 高层领导所了解和掌握 产生了自下而上的信息不对称 不论这种信息不对称是自上而下 或是自下而上 表现在绩效管理操作上 考核 之前员工对考核的内容和程度并不了解 考核之后员工不知道考核的结果如何 为 了使考核能够尽量客观化 片面地追求细化和工作量 以反映员工的真实水平 考核 规则越来越细 考核周 期越来越短 考核表格越来越多 考核工作成了一件劳心费力的琐事 久而久之 员工便会抱怨考核程序的繁琐 怀疑精确计量的必要 最 终往往是虎头蛇尾 草草了事 印象在考核过程中占据了极其重要的 位置 甚至超过了其他一切因素 从而使劳资双方产生逆向选择和道 德风险 最终可能导致整个绩效管理的失败 三 应对策略 作为人力资源管理中的重要环节 绩效管理是支撑企业发展的重 要工具 要改变这种由于信息不对称所导致的绩效管理偏差的困局 应在以下几个方面开展工作 1 运用信息不对称理论确立评价主体 在实施评价的过程中 可将评价主体和待评价的员工看作是掌握 不对称信息的双方 考虑到单一的评价者与员工之间存在信息的不对 称 公司在确立评价主体时应该从掌握员工所有相关信息的角度出发 尽可能地将与员工有往来的所有关联方全部纳入评价主体的范畴 从 不同角度 不同层次收集员工的信息 以尽可能地消除评价主体和待 评价员工之间的信息不对称 由与员工有过交往的各方 包括直接上 级 同事 下属 咨询专家及其直接的服务对象等组成专门的评价 小组 以此作为对员工的评价主体 2 运用信息不对称理论消除评价结果的绝对化 评价结果的绝对化 会给那些急功近利的员工提供 逆向选择 的机会 同时 也可能产生 道德风险 为了避免这种绝对化 评 价人员除了从员工工作的 短时窗 主要指每周 月度去观察他们 外 还必须从员工工作的 长时窗 主要指季度 年度去收集