百思买在中国的营销战略分析

百思买 在中国的营销 战略 分析 组长：王伟 组员：张国文 吴兆礼 李媛 沈钦钦 2008 国际贸易 指导教师：药朝诚 指导教师要求 本作业应以学习小组为单位在本学期内完成。 be in 可以采取各种渠道（实地考察，网上搜索，图书馆检阅，媒体报道）收集资料。 be 本作业应以双语（中文、英文）编写，在期末演讲论坛时按照各自的分工用英语进行解说。 be in in is 内容要求新颖，要尝试找到实际的和营销有关的问题并提出解决问题的建议。 be be a be 一、百思买集团及产品介绍 二、百思买在中国的营销战略 经营特征 营销模式和战略 三、百思买的中国尴尬 一、百思买集团及产品介绍 （一）百思买集团介绍 全球最大的家电连锁零售企业 百思买（ 团 1966年成立于美国明尼苏达州 ， 百思买是一家拥有 43年历史的公司，总部位于美国明尼苏达州。它最早由一家名为“音乐之声”的小音像制品零售店起家， 80年代初期将业务扩展至影像产品， 1983年，公司更名为百思买 。 1983年，百思买改变了市场策略，开始采用大规模销售的方法，包括提供多元化的产品，并以“超级市场”的概念来经营。 1989年，百思买引人注目地改变了它的零售方式，引入自助服务和折扣店的概念，使消费者在购物过程中拥有更多的自主权。 业集团包括 售、音乐之苑集团、未来商场公司、 以及热线娱乐公司。 列全美财富 200 强第 66 位，全球 500 强企业第 179位。 发展宗旨是： 司以物美价廉、易于使用的高科技娱乐产品提高生活品质 。 从 2002年下半年起， 售不仅在全美境内，而且在加拿大都开设了分店；音乐之苑集团公司的分店遍布全美，波多黎各以及维尔京群岛；未来商场公司在加拿大各省都有分店 。 从 1983年开出了第一个大型商场 “百思买”的黄色标签商标开始广为人知，现在超过 400亿美元的年收入，拥有员工约 15万人。它在北美已经拥有了超过 1000家店，并且每年以 7080家的速度增长，已成为北美第一号家电、个人电脑、娱乐软件和器具的零售商，占有 16%的市场分额。百思买 (去的 20年里成为北美洲最著名的零售品牌之一，成为全球最大的 家电连锁零售企业 。 2003 年 9 月，百思买在上海设立了百思买集团北美地区 之 外的第一家分支机构 美国百思买采购有限公司上海 代 表处。成立该代表处的目的是为百思买美国的零售门店采购中国制造的各种消费类电子产品。 2004 年 1 月，百思买在上海保税区设立外商在华独资公司 百思买国际贸易（上海）有限公司，投资资金 200 万美金； 2004 年 5 月，百思买国际贸易有限公司深圳办事处投入运营。2004 年 9 月设立了百思买北京办事处。 2004 年 12 月 11 日后，中国零售商业市场对外资全面开放。 2006 年，百思买在上海成立了百思买商业（上海）有限公司，正式开始在中国拓展其家电零售业务。 2006 年 5月 12日，百思买斥资 一夜之间成为中国排名第三的家电零售连企业。2007 年 1 月，百思买中国第一家零售门店同时也是其北美地区外的首家零售门店在上海徐家汇地区正式业。 2008年 10月，百思买在上海 中山公 园开了 第二家家电零售门店。 （二） 百思买中国公司简介 上海徐家汇店面 整机笔记本区 数字家电区 小商品区 (三 )百思买产品简介 公司主要销售电子产品、家庭办公室娱乐软件、家用设备。 如家 电部件、汽车立体声音响、音响附件、汽车电子、 话附件、电视附件、计算器、内置扬声器、个人便携式电子产品、微波炉、真空吸尘器、数码相机附件、电池、家具、监控器、电脑附件、电脑扬声器、投影仪、游戏设备、扬声器、手机附件、笔记本电脑附件、入设备、网络设备、 携式摄像机附件、平板电视、电子管电视、 带部件等。 产品名称： 夏普液晶电视 46品名称： 三星液晶电视 40550 产品名称： 品名称： 伊莱克斯三门冰箱 锈钢） 61 金士顿 4G 产品名称： 尼康单反相机 品名称： 三星数码相机 /银） 二、百思买在中国的营销战略 中国前十的连锁企业中有三家是家电连锁企业，国美、苏宁和五星。 2006年 5月 12日，百思买正式向外界宣布，以控股的方式实现了对江苏五星电器的收购。至此，中国家电连锁企业前三强：国美、苏宁和百思买。这和世界零售 100强排行榜的比例几乎一致，在近几年该排行榜中大体有 10%左右的是大型专业连锁店，其中有三分之一左右为家电连锁企业。 经营特征 （一）经营特征 业态模式单一，不断降低成本 服务和在线交易是制胜的法宝 自建购并双向扩张 与供货商关系紧密 断降低成本 百思买创造了家电销售的一种新型业态模式：大型家电专业店连锁经营。大型家电专业店与传统专业店不同，其规模可达数千平方米，选址一般远离店铺租金昂贵的中心商业区，商品采取仓储式陈列或样品陈列，这样既可以汇集众多品牌的商品，为顾客提供选择上的便利，又大大降低了经营成本，取得竞争上的价格优势。作为新的业态，它从一开始就做到了与微利时代相适应。同时大型家电专业店的连锁化经营，很容易实现规模效益，一家店 2000平方米， 20家店就是 4万平方米，如果达到 100家店，就是20万平方米，这 20万平方米专营家电，一年可以实现百亿元的销售额，足可以控制任何一个家电生产厂家，取得最为优惠的采购价格，同时大规模运作可使单位经营成本降低。 百思买在单一业态模式的基础上同时实施成本领先的战略，保证顾客以最低廉的价格买到家电产品。在商品购进、卖场布局、人员安排等多方面努力降低成本，同时降低利润率，其销售利润率和纯利率分别保持在 16%和 1%左右，显示出长久的竞争力。 打开百思买的网站，你很容易就能找到各种产品的购买指导。在家电、计算机、数码等板块下都有独立的研究中心，为消费者提供系统化的方案建议。要是买了新房，或者需要重新装修房子，你可以走进百思买的概念店，很容易地找到 你拟定家庭娱乐中心布线、安装和应用方案。只须花 150美元标准咨询费，专家就会去顾客家里登门拜访，现场制定方案。当你最终决定在百思买采购，咨询费将冲账免除。 这是百思买的商业模式，也是其为加强和开拓家庭服务安装业务推出的新举措，并为此专门收购了计算机维修安装公司 些新颖服务将为百思买创造 20%的增长，确保百思买一贯的 20%以上的投资回报率。 此外，百思买通过调查得知，顾客购买家电产品最关注的三个要素是：亲切可信赖的导购员，快速购物，售后服务等。“因此，百思买的导购员区别于中国厂商派到卖场的销售代表，他们不进行推销活动，只进行服务活动，在顾客需要时出现。同时建立顾客信息系统提供充分的商品信息，回答顾客询问。这样做可以大大减少导购人员，同时提高了服务的标准化程度。” 百思买初期是以自己建店为主，后来采取自建和并购两种发展方式。百思买随着店铺数快速增加，在零售百强中的排位不断前移， 1997年仅有 284家店铺， 1998年 311家， 2000年达到 1742家，由位居世界零售百强第 45位前生至 36位， 2002年升至 31位。销售额与店铺面积成正比，增大单体面积和多开店铺是销售额提高有效的方法。单体面积不可能无限制的扩大。因为商店有自己限制的商圈，单体的面积扩得再大，商圈面积并不会随着单体而积的扩大而变得很大。而多店铺发展则会使商圈扩大，从而使销售额增加 。 4 百思买在美国市场与供货商一直保持着比较和谐的一种“竞合关系”。收购五星后百思买宣称会改变国内一些连锁企业压榨厂商的陋习，从结算方式等方面考虑上游厂商利益，并称将保证上游厂商 15%的毛利。 （二）百思买在中国的营销模式与战略 1、百思买在中国的营销模式 （ （ 1）产品按种类而非品牌进行陈列 与国美、苏宁采取的营销模式完全不同的是，百思买店内最大的特色是开放式的摆放，弧形货柜上摆放的电脑、手机、数码相机、 如手机，则按消费者使用手机的方式分为时尚、商务、音乐、游戏和摄像几类；洗衣机则按家务助手、爱心妈妈、节水先锋、新生宝宝和家务精英等由百思买自己定义的分类区分；而笔记本电脑的分类更细，按顾客的特征分为便携商务、 线办公、游戏玩家、休闲一刻、聊天一族和个性女生；彩电按种类分为等离子专区和液晶专区，而两大专区又按照同一规格，把不同品牌的平板电视挂在同一面墙上，并且放同样的画面让消费者去比较；在洗衣机专区，所有产品都按照功能划分区域，在冰箱专区则按对开门、三开门，以及容积来划分区域。 （ 2）“先付款后拿货”模式 国美、苏宁采取的是“类金融”的扩张模式。所谓的“类金融”模式是指家电零售商利用账期占用供应商的资金，并利用这些现金流疯狂扩张，争抢门店资源。在与消费者之间进行现金交易的同时，延期 3账面上长期存有大量浮存现金，并形成“规模扩张 销售规模提升带来账面浮存现金 占用供应商资金用于规模扩张或他用 进一步规模扩张提升零售渠道价值带来更多账面浮存现金”这样一个资金体内循环体系。 百思买提出的“先款后货”，这也从根本上颠覆了本土家电零售商赖以生存和扩张的“类金融”模式。 2、百思买在中国的营销战略 （ （ 1） 双品牌模式：直营与并购两手抓 五星电器与百思买“联姻”，百思买将套用在加拿大较成功的双品牌合资经营模式，其在中国的发展将分为两个层面。第一，以其在上海开业的首家旗舰店为起点，在国内一线城市以“百思买”品牌同国美、苏宁、永乐等对手竞争；第二，以江浙为起点，用“五星”品牌在这些地区同国美、苏宁、永乐等竞争，进而全面进入中国市场。 国美、苏宁等已经在中国消费者心目中建立起了自身的价值品牌，这种无影力量是对百思买很大的挑战。通过直营，百思买可以自己掌握终端网络，可以集中人力、物力在终端市场上进行促销，做好终端市场和自身品牌形象推广工作 。 百思买想要在中国扎根成长，就必须要有一个大本营，这就是上海，必须由公司进行深度管理，精耕细作，找出适合中国国情的经营方式，同时再将这种模式推向其它分店。采用直营主要是公司能够直接控制管理，在市场策略和形象宣传方面能够直接掌控。 对百思买来说，“百思买在中国”可能并不重要，“中国的百思买”也许更有价值，通过直营进行本土化摸索应是明智之举。 另一方面，本土家电连锁都在紧锣密鼓地抢占渠道资源，百思买必须在本土渠道商基本上已经完成布点的情况下虎口夺食，掠夺新的渠道资源显得很困难，所谓强龙难压地头蛇，因此，百思买通过控股五星电器，利用其已经成熟化的销售渠道和客户资源，进而实现“百思买化”，也就势属必然了 。 （ 2）全球化的采购平台：建立“新型的厂商关系” 五星电器与全球家电零售业巨头百思买合作后，依靠百思买的全球采购平台，消费者将享受到更为物美价廉的家电，更多的全球知名品牌家电将陆续登陆 中国。 以海尔家电为例，五星与海尔谈判是以全国市场为筹码，而百思买用的是全球市场，海尔自然会给后者更多的让步，合资后的五星自然采购成本就要下降，反映到零售价上自然会进一步下降。更为重要的是，百思买采购体系是全球性的，必定会把世界各地的知名电器放到五星的货柜上，从而调整了五星现有的商品结构和品牌结构，此举将极大地促进五星在国内家电连锁业的竞争力。 另外，业内人士分析，百思买通过控股五星电器后，五星电器品牌在百思买的助推下，走二三级市场路线的可能性还是比较大的。那么新五星则可能会与国内的其他家电连锁企业之间产生直接的竞争和冲突。作为百思买的一种策略，如果百思买向上游供货商示好，给出较为优厚的采购和合作政策而不是无穷尽的榨取和剥夺，主动建立“新型的厂商关系”的话，则整个资源就有可能向百思买和五星倾斜，可能很快就会使家电零售格局产生变化 ， 与国外零售商“吃差价”赢利模式不同，中国家电连锁巨头国美、苏宁等都是通过扩大网点规模和维持对消费者的低价优惠市场策略 ,不断提高其渠道终端的市场影响力 ,在此基础上 ,通过提高其销售规模 ,以提高产品绝对销量和采购量来要挟供应商加大返利力度和交纳更多的通道费。 (3）以服务为核心竞争力的经营理念：以顾客为中心 在国内，由于产品的趋同 ,进而导致价格战愈演愈烈，门店开张所带来的收益正逐渐成为其利润的主力军。过去五星也是以这种模式获利，不过，这种竞争模式可能会被这次的联姻所颠覆，因为百思买的经营理念是服务和商品配置。 作为全球性的家电连锁企业，百思买以电子消费类产品为主导，倡导“以顾客为中心”。 1983年，百思买改变了以往的销售方式，开始使用大规模营销的策略，通过大卖场为顾客提供更丰富的产品选择。 1989年，百思买又突破电器零售运作模式，实现顾客自主选择，无销售佣金，平价电器的销售模式，让顾客更能掌控购买的过程。 2003年，百思买在上海开设了第一个采购中心，帮助百思买降低进货成本，缩短产品从厂家到顾客的时间。同时，设立采购中心使得百思买能将顾客对现有及新产品的需求直接反馈给厂家。从 2005年开始，百思买开始将现有美国的门店转型成为“以顾客为中心”的门店模式。简单而言，顾客为中心的运作模式强调的是关注每位顾客的个性选择，满足购买全过程的各项需求，激励和鼓舞员工更好地服务顾客，从而为顾客和员工创造更好的店内体验。 三、 中国的尴尬 其以大者心态进入中国，错误地把 “ 向消费者提供有别于竞争对手的服务以征服市场 ” 当成放任四海皆准的真理。殊不知，它能凭此在北美市场获得成功，是在它开出了一千家门店之后，是规模产生了效应。在中国，除了品牌，它什么都没有；另一方面，百思买忽视了国内绝大部分消费者在选购商品时，以价格为第一考虑要素的购买心理。其标榜自己是 “ 面向高端人群的卖场 ” ，借机调高价格，致使卖场陷入 “ 观者云集，买者无几 ” 的叫好不叫座的境地。 （一）失败的个性化 百思买亚洲区总裁杨得铭就曾表示， 中国市场应该容得下不同的消费方式。 言外之意是百思买正在走着与国美苏宁所不同的商业模式 . 长期以来，百思买也一直把运营模式的差异化作为其市场推广的重点。比如说与供应商的先款后 货模式，按产品类别而不是按品牌陈货，再如自建促销员队伍等等。总之，乍一看，百思买的做法相比国内的连锁企业确实耳目一新。然而，不得不说这是百思买的老调重弹。早在 2006年年底开出第一家门店时，这些经营理念就被百思买当作烟雾弹放了出来，并迷惑了不少国人。其中甚至包括黄光裕。 为了接招百思买，黄光裕甚至还提前组建了一支纯粹按照百思买的经营理念设计的 类百思买部队 在短短半年后，人们所能看到的是，鹏润电器被悄然改弦更张 ;一年后，黄光裕的实验正式宣告结束，独立的鹏润电器也回归到了国美电器的大家庭，成为了国美电器鹏润店 ;现在，鹏润电器仅仅成为了国美的一个普通门店 思买的业绩也并不比鹏润电器好多少。很多时候，相比附近国美和苏宁的热闹非凡，用门庭萧瑟形容百思买并不过分。 （二）内忧外患 （ 1）内忧 长期以来，家电连锁领域的竞争都是以店面数量为基础，只有拥有更多的店面，家电连锁商才有可能从上游供应商那里获得更多的支持和更为有利的价格，进而在消费者的终端，也就拥有了更大的价格竞争力。更重要的是，随着店面的增加，国美和苏宁就拥有了对上游家电制造产业的控制力，正是这样控制力，能够使得家电连锁商的个体利益最大化。 在家电连锁领域，只要有了足够多的店面，几乎等于拥有了一切 ;没有店面，就只