国际总承包工程中选用管理方式探讨设备.doc

国际总承包工程中设备选用管理方式探讨中国建筑企业进入国际工程承包市场已有20多年的历史，取得了令人的瞩目的成绩和宝贵的经验，在竞争激烈的建筑市场已经站稳了脚跟，但是随着竞争的加剧，中国企业原本所依靠的人员费用低、利润率低的优势已经在逐渐失去，如何使中国企业具有一门比较优势，从而在国际竞标中胜出并在项目的实施中创造预期的利润，已经成为众多走出国门的承包企业研究的重要课题。施工设备的选用管理虽然是一个老话题，但是常谈常新，先进的设备选用管理方式不仅是顺利完成施工的保证，也是企业挖潜创效的重要来源，也正在逐渐成为中国建筑企业的在竞争中新的优势。1 设备选用管理方式在总承包项目中的作用 施工设备是建设项目中一大要素，是完成特定的施工工艺的先决条件和保证，设备选用管理方式也就是指如何取得所需要的设备和如何在施工中使用管理设备。上场设备的来源和使用管理对项目的成本具有很大的影响作用，不同的管理方式直接影响着投标报价和项目利润，是每一个施工企业从项目的承揽到实施都必须慎重考虑的问题。尤其在国际总承包项目中，机械费用占了很大的比例，如何合理的调配和应对是非常值得深入探讨的。合理的设备方案和设备投入，能有效地降低投标报价，增强投标的竞争力，先进的管理方式，能有效降低设备的使用成本，提高施工的效率，从而实现较好的项目目标。 2 不同设备选用方式的探讨 对于一个国际承包项目，从上场设备的来源上讲，施工企业可以自带设备、新购、租赁、购置二手设备或者融资租赁。自带设备出国施工，看起来应该是最经济可行的一种方式，既盘活了企业自有的资产，提高了设备的利用率，又减少项目启动初期资金短缺的压力，但是走出国门在另外一个国家实施项目，把二手设备带出去，需要繁杂的进口和出口手续，遥远的海上运输，使本来价值不高的设备成倍的增值，更主要的是二手设备的故障率高，施工中一旦设备出现问题，配件供应和维修都没有在国内实施项目那么简单方便，而且配件还要经过商检、运输和清关，耗费较长的时间，影响了施工，同时也严重影响了企业的形象，所以目前我国走出国门的施工企业，很少有自带二手设备去实施项目的，既便有效果也很不理想。更多的企业采取的是新购设备，随着国内众多设备制造企业的技术革新与引进，加工制造水平越来越高，国产机械设备的性能也逐渐提高，不再是从前的干三天修两天的状况，现在部分国产的通用施工机械无论是从性能上、外观上还是可靠性上都非常接近于世界名牌产品的水平，并且具备得天独厚的价格优势，运出国门施工还要享受不小数额的出口退税，由于是全新的设备，进出口的手续也比较简单，并且众多的企业在拿到该地区的第一个项目后，对今后在该地区的滚动发展一般都信心百倍，因此从国内新购设备出口到项目所在国，成了众多施工承包企业的首选。国产设备虽然和国外进口的施工机械相比，价格优惠很多，但是一次性的投入大批量的新设备，对项目前期的资金压力也是巨大的，如果国内的公司本部具有良好的资金流量并能提供资金支持，这种方式不失为一种较好的方法，既为项目顺利实施提供了保证，提高了企业的声誉，又为企业在该地区的滚动发展增加制胜的筹码，但是一旦不能取得后续的施工任务，下场后设备的处理会是企业遇到的一个难题。 设备的租赁的方式一般是指在项目实施的当地国家，充分利用当地的资源，租赁当地的机械设备，组织项目的实施，对于较大型的项目，没有任何一家施工企业敢冒大的风险，以租赁来的机械为主来实施项目，这样对于项目的工期、质量和成本都没有保证，并且，目前我国施工企业参与承包项目的竞争并取得一定成绩的国家和地区，一般是在发展中国家或者是较落后的第三世界国家，当地一般物资匮乏，制造业落后，甚至本国根本就没有制造施工设备的能力，全部依靠进口，这样的地区一般租赁市场很不发达，根本不可能组织到项目施工所需要的全部设备，并且拥有设备的业主一般也是任务饱满，囤货居奇，租赁价格特高，它既便是让设备闲置也不愿低价出租，并且一般在租赁过程中条件苛刻，施工效率低，打起交道来费力还没有效果，因此大部分项目承包企业的设备上场方案中一般都是以自购设备为主体，只是根据施工的进展和临时需要，才租赁部分的施工机械作为补充。 批量采购二手施工设备，也不失为有经验的国际工程承包商所采用的一种手段，这也是整合整个社会资源的运作，在一些发达的国家，基础建设工程基本完成，大批量的设备闲置后推向了二手设备市场，也有的是部分国际项目承包商在施工项目结束后，由于公司发展战略目标的调整，批量的下场设备闲置代售，另外在新加坡、日本、德国、美国、迪拜等地都有较大的二手设备集散地，众多的二手设备经销商，对收购的二手设备加工整理后重新出售，为施工企业二手设备的购买提供了更多的选择，应该说这是对社会资源的一种调剂和再生利用，能够为施工企业节约投资和为经销企业创造利润，但是二手设备的组织和购买存在较高的风险，由于二手市场的发育，也诞生了很多的不法商人，利用此契机投机取巧，把大量的已经失效的二手设备改头换面，拆件拼装，以次充好，没有较强的专业经验和知识很难辨别好坏真伪，一旦买到这种设备在使用后不久就会出现故障不断，甚至令人没有精力去修复，就像是决口的大堤，你堵上这里，那里又坏了，最后不得不变成食之无味的鸡肋。所以说二手设备购买的对象也是那些没有达到报废年限，使用状况也没有达到报废标准的处理设备，这就需要有经验丰富的专业人员和畅通信息渠道，尽可能的了解二手设备的来源和历史，减少购买的环节，另外二手设备的使用维修也是非常值得注意的地方，购买二手设备时一定要注意该型号设备的社会保有量和配件购买的可能性。 设备的融资租赁已经有较长的历史，但是对我国施工承包企业的设备管理还是一种新兴模式，利用设备闲散资金或者金融企业参与设备的购买与使用，把设备管理与资金运作结合起来，施工企业在项目实施期间缴纳一定的设备使用费用，项目完成以后可以根据承包市场的情况，由承包企业出资购买设备残值，或者由融资企业对下场后的设备进行处理，这样最大的好处是减轻了项目初期资金的压力，降低了施工企业设备下场后处理的风险，充分利用了社会化大生产的分工，各尽所长，各取所需。目前在我国除一些融资企业外，一些实力较强的设备生产和销售企业对这种模式的合作表现出了浓厚的兴趣，尤其是一些生产施工成套设备的企业，在设备销售市场竞争日趋激烈的情况下，国内市场的份额和利润在逐渐降低，其打入国际市场的愿望比较强烈，通过这种模式的合作，不仅能取得一定的利润，还能通过项目对本企业的产品做很好的宣传，从而一举打开在该国的销售局面。另外设备下场后，设备处理或者成立专业化的租赁公司，与本企业在当地的销售相结合起来，具有了较多的灵活选择。当然，这种模式需要融资企业共同承担了项目实施的风险，在租赁费用分割的问题上，需要双方良好的合作与谅解。 3 国际总承包工程设备管理的注意事项 设备的使用管理是在项目实施过程中对施工设备管理的具体方式，也是确定设备来源后管理的延伸，二者是密切相关的，一般来说国内的建筑企业对传统的设备使用管理具有丰富的经验，并形成了相对固定的措施和方法，比如单机单车成本核算管理、岗位责任管理、完善的维修保养管理等，这里就不再详加赘述，着重介绍一下在国外工程总承包项目中，设备管理方式的选择中应该注意的问题。对于施工企业来说，保持设备较高的完好率和利用率，以较低的使用成本，完成既定的任务，是设备管理的目标。无论是租赁来的设备还是自购的设备，施工承包企业都必须保证设备的完好，做好人的管理和物的调配。首先设备司机的选配是关键，责任心强和技术熟练的司机不仅是高效施工的保证，也是设备管理各项指标的关键，因此出国施工最好还是在国内选拔素质高、技术好的优秀司机，虽然局部看可能费用要高一些，但是一个好的司机所创造的有形的和无形的利润是巨大的，远非那些工资奖金所能相提并论。这方面一定要舍得投入，严格把关，否则你就是再好的设备管理理念，再强的管理办法，再先进的管理模式都是空谈，缺乏实施的基础。其次，设备售后服务、维修保养与配件供应保障体系的建立，设备到场后，有了人的资源，但是缺乏有力的后续保障也难以发挥设备的效用，对一定规模的施工承包项目，具有上百台甚至上千台的设备在现场，没有畅通有力的保障体系，再好的司机和修理人员也是巧妇难为无米之炊，设备一旦出现故障便会成为一堆废铁，有的企业在非洲某工地就发生过类似的例子，大批的国产设备运到现场后，由于缺乏对当地情况的了解，工况恶劣，施工强度高，设备出现故障后，缺乏有力的配件保障，有时候因为一根油管，就需要从万里之外的中国发货供应，等运到现场半个多月的时间就过去了，严重影响了施工进度和效益。建立有效的保障体系后，虽然临时都投入了一部分资金，但是却能起到意想不到的效果，厂家人员能够经常到现场服务，能够及时避免设备的不当操作，发现保养不足的问题，消除故障的苗头，正确的使用设备才是设备管理最核心的问题。一般的只要正确使用了设备，就能正常发挥设备的效能，一个项目不会有太多的修理内容，也不会对设备造成早期的损坏，维修和配件保障是作为预防性的一种保障措施，一旦设备出现意外故障，就能在现场较快的恢复起来。 4 我国承包企业设备管理方式选择的建议我国施工承包企业在设备管理方式的选择，应该在项目的前期跟踪和市场调查时期就应该进行设备管理方案的筹划，而千万不要被动的为拿项目而投标，听说哪里有了项目信息就跟所谓的中介人匆忙出发投标，就算是中了标也很难确保项目的盈利。一个项目的实施有多种设备配置的方案，这还需要和工期要求、当地设备市场的发育情况相结合，如果当地设备保有量很大，租赁市场成熟，就可以考虑只投入主体施工设备，其他配套设备当地解决，另外当地的气候条件对设备的来源和选用也至关重要，比如在中东市场，有的企业匆匆忙忙把国内的机械带过去施工，结果却发现大部分时间不能使用，由于气候炎热，还没有干多少活，发动机就开锅了，动力严重下降，效率很低。当地已有的设备主导来源地是哪里，也是前期设备市场调研中应该了解的问题，如果当地有设备生产制造能力和制造企业，那么该国可能对设备进口有较苛刻的条件。如果施工设备全部依靠进口，市场很不发达，这就需要注意加强设备上场后的服务与维修保养保障体系。 在充分调查当地市场的基础上，设备配置和来源就可以比较容易的确定了，而目前来看，充分利用国内的设备市场资源，采用新购设备出口到施工地应该是不错的选择，对于资金紧张、并且对项目所在国承包市场前景不明朗的企业，选择一家或者多家设备销售或者制造企业，采用融资租赁的方式，未免不是一种明智的选择，这样对前期的设备费用就有了明确地考虑，在投标阶段就形成了共进共退的联合体，能充分利用资源，增强自身的竞争力，通过利用社会化分工，降低风险，共享利润。总的说来，设备管理方式的选择不是一成不变的，需要根据具体的施工承包项目和项目所在国的具体情况来决定，选择合适的管理方式，具有重要的意义，不但是项目顺利实施的保证，更是施工承包企业实现利润最大化的一个重要渠道，也是当今中国施工承包企业走进国际承包市场中的一项比较优势，在激烈竞标中胜出的重要武器。所谓的项目承包责任制是组织最高管理者根据组织所面临的内外部形势需要，制订出在一定时期内组织经营活动所要达到的总承包，然后由组织内各部门和员工根据总承包确定各自的分承包，并在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分承包而奋斗，从而使组织的总承包得以实现，并把承包完成情况作为考核的依据的管理模式。 简而言之，项目承包责任制就是通过承包来进行管理。 项目承包责任制是一种新型的项目管理策略。是由人们经过分析、论证，建立的一种融心理学、运筹学、管理学于一体的员工激励和项目管理策略。他的提出得益于“施工企业项目承包责任制”。 项目承包责任制是以工程项目为对象，以项目经理负责制为中心，以项目承包责任制为基础，以经济合同为手段，以政治思想工作为保证，按照工程项目的内在规律和用户需求合理配置生产要素，对工程项目的质量、工期、成本等实行全过程的控制和管理，达到全面实现项目目标，提高项目投资效益和公司经济效益的一种科学管理策略。 项目承包责任制包括两模式：项目承包制和项目责任制。 存在问题 项目承包制是管理层与决策层之间的承包，它是公路施工项目承包体系的核心部分，一般由公司组织发包，项目经理部承包，公司经理和项目经理共同签订承包合同，确定双方的责权利。搞好项目承包制，应突出解决三个方面的问题： （一）必须明确承包的内容与指标 这是落实承包责任制的前提，因此，要做到内容齐全、项目清楚，至少包括：工程量、工期、质量、施工安全、利润、工资总额和其他指标等。 （二）必须明确承包方式 项目承包一般实行集体承包、个人负责制，即项目经理部领导班子集体承包、项目经理负责制。采取风险抵押承包，在签订经济承包合同的同时，承包个人向企业缴纳一定数量的抵押金，承担承包风险。风险抵押金的数量视承包工程量的大小和管理程度的难易确定。一般以年度为限，年初承包，年终综合考核兑现。 （三）承包必须严格履行合同，及时考核、审计与兑现 严格的考核是承包经济责任制落实与否的关键。项目承包制的考核由公司实施，要求做到量化、标准、准确、严格。考核方法以定期考核为主、业务系统考核为辅、年终组织综合考评。如对工期、工程量的考核，以施工进度计划为依据进行，突出对形象进度计划的考核。工程质量以监理工程师验收一次合格率和返修率为依据进行评价。利润一般以年度为期考核，完成好坏与工资总额挂钩。综合评定实行百分制，在考核的基础上组织兑现。建筑工程项目分承包管理方式的探讨随着建筑工程项目化管理更加深入，项目管理的科学方法应用更加广泛，建筑业向更高层次发展，建立完善的建筑业专业分包体系，将是我国建筑市场发展的必然趋势，笔者认为在目前的环境中，采用集权式的公司发包，授权项目的实施管理，采取矩阵式的组织管理结构，着重于合同管理和生产过程目标管理的方式，是较为有效的分包管理形式。一、项目的概念及特征、项目管理、建筑工程项目管理特点(一)项目的概念 “项目”的提法由来以早，建筑业及军事领域最早运用项目管理的工具和方法。项目的定义有多种，但都围绕着项目的基本概念而归纳的。ISO10006中规定项目为“具有独特的过程，有开始和结束时间，由一系列相互协调和受控的活动组成。过程的实施是为了达到规定的目标，包括满足时间、费用和资源的约束性条件。” 美国项目管理协会PMI在PMBOOK(2000版)给出的定义为：“项目是为了完成某一独特的产品或服务而作的一次性努力。” 德国国家标准DIN69901地应项目为“项目是指总体上符合下列条件的具有唯一性的任务。(具有预定目标，具体的时间、财务人力和其它限制条件，具有专门的组织)。”(二)项目的特征1.独特和唯一性的任何项目所处的时间、地点、环境、参与的人、目的均各不相同，他们因项目二临时联系起来。就象“人没有相同的两个人”一样，是独特和唯一的。另外项目在进行过程中，所发生的事件、冲突和矛盾都不相同，所以对参与项目的人或物来说，每个项目都是独特的。因其在发展变化上的独特性，项目也是唯一的。2. 生命周期项目均具有明确的开始时间和结束时间。一般的，在这其中任何项目均具备四个阶段，即概念、计划、实施、结束四阶段，就如生命的孕育、出生、成长、成熟、消亡一样，项目周而复始，每个阶段都有相应不同的特点。现代，又将四阶段扩展为五阶段：“概念、计划、实施、结束、运行和维护”。3.明确的目标项目活动均是“为了完成某一独特的产品或服务”，所以项目具有明确是目标，如建筑工程的质量、工期、成本文明施工目标。目标之间可能是相互矛盾和约束的，但又统一于项目内，目标具有约束性，项目活动就是要在受着许多约束和限制的条件下，完成诸多相互冲突矛盾的，但又不得不完成的任务。项目管理的结果就是在目标间求得一种平衡的结果。目标可以分解，总的目标由多层次的分目标组成。建筑工程项目分承包管理方式的探讨 闻迅 关键词：项目、项目管理、总承包商（总包商）、分承包商（分包商）、建筑市场分包体系、矩阵式组织结构、合同管理、目标管理提要：随着建筑工程项目化管理更加深入，项目管理的科学方法应用更加广泛，建筑业向更高层次发展，建立完善的建筑业专业分包体系，将是我国建筑市场发展的必然趋势，笔者认为在目前的环境中，采用集权式的公司发包，授权项目的实施管理，采取矩阵式的组织管理结构，着重于合同管理和生产过程目标管理的方式，是较为有效的分包管理形式。 一.项目的概念及特征、项目管理、建筑工程项目管理特点（一）项目的概念 “项目”的提法由来以早，建筑业及军事领域最早运用项目管理的工具和方法。项目的定义有多种，但都围绕着项目的基本概念而归纳的。ISO10006中规定项目为“具有独特的过程，有开始和结束时间，由一系列相互协调和受控的活动组成。过程的实施是为了达到规定的目标，包括满足时间、费用和资源的约束性条件。” 美国项目管理协会PMI在PMBOOK（2000版）给出的定义为：“项目是为了完成某一独特的产品或服务而作的一次性努力。” 德国国家标准DIN69901地应项目为“项目是指总体上符合下列条件的具有唯一性的任务。（具有预定目标，具体的时间、财务人力和其它限制条件，具有专门的组织）。”（二）项目的特征1.独特和唯一性的任何项目所处的时间、地点、环境、参与的人、目的均各不相同，他们因项目二临时联系起来。就象“人没有相同的两个人”一样，是独特和唯一的。另外项目在进行过程中，所发生的事件、冲突和矛盾都不相同，所以对参与项目的人或物来说，每个项目都是独特的。因其在发展变化上的独特性，项目也是唯一的。2. 生命周期项目均具有明确的开始时间和结束时间。一般的，在这其中任何项目均具备四个阶段，即概念、计划、实施、结束四阶段，就如生命的孕育、出生、成长、成熟、消亡一样，项目周而复始，每个阶段都有相应不同的特点。现代，又将四阶段扩展为五阶段：“概念、计划、实施、结束、运行和维护”。3.明确的目标项目活动均是“为了完成某一独特的产品或服务”，所以项目具有明确是目标，如建筑工程的质量、工期、成本文明施工目标。目标之间可能是相互矛盾和约束的，但又统一于项目内，目标具有约束性，项目活动就是要在受着许多约束和限制的条件下，完成诸多相互冲突矛盾的，但又不得不完成的任务。项目管理的结果就是在目标间求得一种平衡的结果。目标可以分解，总的目标由多层次的分目标组成。4.系统组织项目是一个整体，项目各个组成部分相互影响，相互约束，形成一个完整的系统，并且项目都是在有组织的背景下产生的，如建筑工程项目都是在某建筑公司的组织内被组织和管理的，所以项目是一个有组织的整体系统。5.不确定性项目是独特的，且是唯一的，项目发展没有固定先例。项目在发展过程中，大量变化是无法预见的，所以项目的不确定性是项目的显着特征。6.渐进明细 “渐进”意味着“一种持续不断的变化过程”，“明细”意味着“工作需要仔细、详细、通盘的考虑”。渐进明细就是根据项目的发展变化，逐渐地明确项目的产品或服务的内容、涵义、目标等。渐进明细的特点很重要，它告诉我们项目管理是一个随着项目发展和变化，需要持续不断地明确和细化项目工作的过程。（三）项目管理项目管理就是为了实现项目目标，而进行的一系列的组织、筹划、激励、沟通、检查、控制活动。项目管理是通过一个组织来实施的。常使用目标管理的方法。项目管理所涵盖的知识范围很广泛，几乎包括了管理学的所有知识，美国项目管理协会提出的项目管理知识体系包括：范围管理、成本管理、时间管理、质量管理、采购管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理、综合计划管理。比较常用的项目管理工具，如“网络计划技术、资源平衡技术、挣值法进度成本分析、WBS工作结构分析、责任分配矩阵等等。项目管理工具的应用，令项目管理具有很强的整合能力和计划能力，专业化的项目管理工作，可是项目整体效率提高。对外部资源的利用和管理正是项目管理的一项基础能力，分承包方式将在项目管理中扮演越来越重要的角色。这些现代的管理工具，是在国外完善的分包体系里发展出来的，适应于分包体系的环境，要全面的使用项目管理工具，提高项目管理能力，必须建立完善的分包体系。（四）我国建筑工程项目管理特点建筑工程项目一般具有下列特点：1.复杂性程度高建筑工程造价高，参与人数多，利益相关者多，对环境的依赖和影响都比较大，时间长，所以相对于其它的项目而言，其复杂性程度高。2.项目进行中不确定性程度大建筑工程项目复杂性高，受外部环境影响大，如天气、原材料价格、政府法规变化、周边社会关系等较容易影响项目进程；项目内部各利益相关者，如业主、监理、总包商、分包商、供应商、政府监管机构，变数较大；加之项目自身建设进度也在不断进行，其不确定性程度高，管理过程应牢牢把握渐进明细的特点。3.建筑工程项目目标较易明确，多实行目标管理，目标相对稳定建筑工程项目较之其它技术开发项目，目标较稳定，建筑工程项目化管理已实行多年，积累了丰富的资料和经验，所以项目目标一般明确，建筑工程项目管理也多数采用目标式的责任承包管理。4.我国建筑工程项目管理方式正由粗放型向现代项目管理转变建筑工程项目实行项目管理多年，但与国外先进的管理尚有一定差距。除部分专业程度较高的工程分项由专业分包商完成外，大部分具体的施工任务还是由建筑总承包企业将劳务队和自有机械设备，自供材料组织起来完成的。专业化程度低，劳务队伍素质不稳定，总承包要花费大量的人力和资源投入劳务队的管理，总包方的管理水平也被拖住，不能提高。由于缺乏完善的专业化分包体系，现代的项目管理工具也不能有良好的应用条件。工程项目管理还处于粗放型的阶段，随着市场开放性程度提高，国外的建筑投资商和承包商的进入，政策法规逐渐国际化，建筑工程项目管理正向现代的项目管理方式转型。 以上是对项目、项目管理和建筑工程项目管理的一些看法，想说明一点：由于项目管理的独特特点，而产生的现代项目管理的工具和思想，对分承包形式的管理有着很强的整合与管理能力，是与分承包体系相适应的。对分包商的管理是项目管理的重要内容三、分承包管理模式的探讨（一）发包模式就总包方内部而言，按发包方层次的不同，可分为公司集权式组织发包和项目团队组织发包两种方式。 1.公司集权式的发包方式这是应用较为广泛的分包发包方式。分包商与总包商都以法人的地位签署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的发包职能部门选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程，签定分包合同，其工程施工交由项目团队管理执行。这种方式，公司掌握着较项目更为广泛的信息渠道，公司的采购发包管理更为规范和程序化，又有能与承包商建立长久合作关系的优势，公司集中管理发包，能够在市场中找到更有价值的（性价比最佳）分包价格，有利于公司对项目成本的宏观控制。缺点是，项目团队在执行中，存在一些信息不明，形成“难管”局面，但通过建立良好的管理组织架构和沟通渠道，这个问题是可以克服的。 2.项目团队发包这是由项目团队根据项目需要，自行寻找和选择分包商，由公司授权项目与分包商签定分包合同，工程管理由分包商直接管理。这种方式效率高，发包便捷，更贴近实际，项目管理较为有力。可在一些突发事件的处理上，取得意想不到的效率和成绩，如融垫资、超范围施工等等。缺点是，由于项目自身的局限性，不能找到最低价格，宏观上对成本控制不利，管理上一旦发生恶性的事件，互相推委，出现失控局面。 3.公司发包与项目发包结合式这是上述两项的结合，对大中型的、复杂程度高的、合同额较大的分项由公司集中控制；小型的、简单的、合同额不大的采用项目自行处理，公司审批的方式。 笔者认为，发包方式应以公司集权的方式发包为主，两者相结合的形式，但管理均由项目团队具体组织实施和管理。这样既能便于宏观控制，又符合分包是项目分项工程的分包，这一事实，调动项目团队的积极性。（二）组织结构以下按上述由公司集中发包的方式，讨论管理组织结构研究项目在分包管理时的信息沟通渠道，可以发现，不论总承包商、分包商、总包项目团队、分包项目团队都是由项目工作联系起来的，分包商项目团队被两个“领导”管理：总包商项目团队和分包商企业，以下是分包管理的组织图： 上图说明：总包商与分包商的关系，无论是在企业级还是项目团队层次，都是以合同关系来联系的，是建立在合同基础上的。总包商内部或是分包商内部则是一种行政的关系。分包商项目团队受到来自总包方和企业上级的双重“管理”关系。基于这种特点，总包方在此可采用矩阵式的组织管理结构：如下图所示 矩阵式的组织结构对总包来说是一种内部矩阵的自然扩展，总包项目团队可根据项目任务情况灵活机动的组织相关分包商，形成任务小组，分包商项目团队有两条上级沟通渠道，也有利于在管理中找到平衡，转化冲突。但必须强调的是，总包方不论在项目团队，还是企业管理层都必须安排有专门的人或部门负责协调各分包商的工作，尤其在项目团队里面。 由于这种组织结构是以项目分包合同为基础的，较行政上的隶属关系有很大的不同，带有强烈的法律契约色彩，这是必须引起高度重视的问题。在法律约束下，对分包商的激励、处罚、控制将与行政关系下有着很大的区别，难度有所增加，但却强化了项目管理的规范化。有一种观点认为，企业内部的组织管理关系，也可以视为一种内部的合同，而分包是一种外部合同，违反内部合同只会引起轻微的处罚，而违反外部合同，就可能带来诉讼。我们必须非常的重视合同管理。（三）合同管理（分包） 1.合同类型以下为按合同支付方式分类的合同类型：1.1总价合同也称约定总价合同，一般是投标者按招标要求，与招标方达成一个总价，在总价格下完成合同规定内容。总价合同分以下几种：a. 总价固定合同这是在没有大的变化情况下，以固定不变的合同总价发包的方式，适用于工期不长，工程施工内容明确的项目。承包商将承担大量的风险，为许多不可预见的因素付出代价。这种合同方式应用较多。业主愿意采用此方式，往往明知道变化会比较多，却仍采用，是因为可以将风险转移到总包商身上，总包方也可以用这种形式将风险转移到分包方身上。 b. 总价调价合同这是双方约定在项目过程中，允许因业主变更、通货膨胀、材料价格变动、汇率变化等允许因素，对合同价格进行调整的合同方式。 1.2单价合同a.估计工程量单价合同以估计的工程量为依据，投标者只填报单价，而计算出的合同价格的发包方式。项目结束后，按实际量结算，或在月工程款支付中，按实际量支付。也有规定只有相差超过一定数量时，方才按实支付的。 b.纯单价合同工程量未知，仅以单价签定合同c.单价合同与总价合同结合对工程量明确的部分，可使用总价合同，变化较大，不确定的以单价合同签定协议。 1.3成本补偿合同也叫成本加酬金合同，指业主在支付工程实际成本后，再按实现约定的方式支付给承包商管理费用及利润（酬金）。这种合同方式灵活机动，应用的巧妙的话，可起到非常好的激励作用。 a.成本加固定酬金合同这是根据双方协议，工程无论成本多少，其承包商的人工、材料、机械等直接费全部按实报销，然后再给予承包商一笔固定的费用，作为承包商的酬金。 b.成本加定比费用合同即承包商的酬金以完成的工作量为计算基数，按协议比例提取酬金的合同。 c.成本加目标奖金合同即在成本费用之外，发包方制定若干目标（如成本目标、质量目标、工期目标），若承包商实现目标，则按规定支付奖金报酬的合同。 d.最大成本加费用合同即双方协议一个最大的成本加固定酬金金额合同。并规定，当实际费用超过合同规定后，多余部分由承包商自理；当实际成本低于合同费用时，除付给承包商报酬外，多余部分由发包方与承包方分享。 e.成本加提成合同即发包方支付给承包方实际成本后，将发包方因本项目产生的利润，进行利润分成，作为给承包商的酬金。这种合同方式可以作为一种项目入股或融资的方式。以上各种项目合同方式，使用时并不局限于这几种或多种方式，应根据项目实际情况，合同双方情况，灵活而多变地采取或创造性的使用。 2.合同准备项目分包合同准备包括下列内容：分包计划合同范围确定询价（招投标）合同谈判形成合同文件2.1 分包计划分包计划由总包商。总包商应在对业主的投标期间，就着手拟订项目分包计划，初步确定工作范围、数量、开竣工时间等。若中标，则对分包计划进行修正和细化。制定分包计划的好处是，一可将项目的工作进行细化管理，二可便于送业主审核和协调指定分包，三能在前期了解项目成本，分包计划应与项目进度计划紧密结合，应与项目工作分析结构内容相一致。 2.2 确定合同范围根据分包计划，便可对分包工程进行合同内容确定。这里所说“合同范围”不仅指工作内容，而是指“对分包工程合同价格构成影响的所有因素”，包括工作内容、质量标准、技术规范、材料规格、开竣工时间、进度安排、责任和义务、使用设备、技术和管理人员、风险分摊等等因素。对多承包商构成的项目，合同管理的关键是理清各承包商之间的责任和组织界面。即“什么该谁做？该谁负责？”的问题。确定合同范围正是理清的基础和理清的依据。确定合同范围，必须采用穷举法。即对构成合同价格的所有因素，包括细节，进行罗列，再根据实际情况进行编辑。合同范围的描述要尽可能的清晰和准确，减少模棱两可的，工作内容、技术规范、材料品质和规格、进度安排、双方责任和义务，要细致而准确。总包与分包之间，分包与分包之间责任归属要明确划分。如因信息不足，无法明细的情况，也应依据经验判断说明和列举可能发生的情况。必要时，可以用否定语言规定合同约束以外的情况。确定的合同范围就可形成分包工程的项目招标书，或询价依据。 2.3询价询价是一个选择分包商的决策过程。询价过程具有法律效力。根据分包合同范围说明，一般从下面4个方面选择分包商：a.报价的合理性分包的报价应使总包获得合理利润，指定分包的报价应使总包获得管理费，总包首要工作要评估报价合理性，防止不均衡报价的手段。 b.技术力量和管理力量需要考察包括管理能力、技术工人素质，施工设备、相关经验等方面。 c.财务力量对有融资因素的分包商，必须考察资金财务能力。 d.信誉询价过程的文件，如招标书、投标书、业主要求、资料表、投标技术方案，中标函、各种保证金，承诺书，都是合同文件的组成部分，必须注意询标的严格性。 2.4 合同谈判合同谈判一般要对以下几点进行深入的讨论和澄清：a.合同范围因合同范围一般由总承包方拟订，对总承包有利，分包商往往对合同范围要进行讨价还价。 b.变更进一步明确，变更的处理程序和办法、费用。 c.甲乙方责任和义务d.违约责任明确包括质量、工期等方面的惩罚规定e.支付方式或条件总包商要依靠合同谈判获得更有价值的价格，分包商也可通过谈判得到有利的合同支付条件。良好的支付条件可以成为一个强有力的激励措施，而不用增加成本。 f.风险和保险g.争端和仲裁2.4形成合同文件经过合同谈判，将谈判结果整理，双方签署认可，即形成正式的合同文件，合同文件一般包括：合同协议书，招标函、投标函、合同条件、业主要求、资料表、投标方施工技术方案和其他应该成为合同内容的文件。 3.合同执行执行阶段的合同管理是一个动态的管理过程，实质是监督合同的执行情况，努力促使合同卖方按合同要求认真完整地履行合同义务。合同执行阶段的管理须注意以下几点：3.1不断明确和深化合同范围合同开始执行后，项目也就正式进入了实施阶段，合同管理的目的是努力确保合同被按要求履行，合同的要求，就体现在合同范围内。不断明确合同范围就是监督分包商履行合同的过程因项目有渐进明细的特点，随项目的不断进行，许多前期没有明确的问题，逐渐的清晰起来。这些问题不断已有的合同规定形成挑战，为了保证项目的顺利进行，就必须不断向分包商予以明确和理清，所以总包商必须时刻的解释、理清合同范围，甚至重新定义合同范围，这是合同管理在执行阶段的重要工作。另外，不断的理清合同范围，起了监控分包商按合同履行的作用、和主动协调分包商的作用。对合同范围的管理，有下列管理过程来实现：a.实施计划 以总包商按合同规定要求分包商执行进度计划；b.检查绩效 不断检查分包商是否按计划展开工作；c.质量控制 监控分包商工程质量和服务是否满足合同规定；d.变更控制 因渐进明细的特点，变更在所难免，按合同规定程序处理变更，既公平合理，又有效率。合同执行的第一首要任务，就是监督分包商履行合同义务。 3.2验收交接和缺陷修补a.合同内应规定验收程序和交接程序，验收包括中间检查和竣工验收。分包商认为完工可验收时，应通知总包方，总包方不得无故拖延，如因总包拖延造成的损失，分包可以索赔；总包视情况可对分包工程部分或全部接受；由于总包向业主的移交与分包商向总包方移交并非同时，一般要规定，分包商在其分项工程完工后，仍负有照管责任，直至工程顺利交接。 b.缺陷修补对缺陷应规定缺陷通知期（保修期），在此期间内，分包商有义务无条件修复缺陷，若分包商未能按时保质修复，总包商可自行修复，费用由分包支付。但分包商以外的责任造成缺陷，分包商可按变更要求索赔。 3.3合同变更项目变更必然发生，总分包双方应在工程开始之初就在协商定变更的处理程序和方法，并写入合同文件。一般来说，分包商在总包提出变更之前或之后，有义务就变更内容提交一份书面文件，说明变更前当时的状况，实施变更后对进度的影响和价格的调整。总包方在限定时间内，一般14天，予以回复，否则视为默认。来源：考试大 3.4合同支付合同支付应在合同签定时确定。合同支付是一种有效的管理和激励手段。合同支付方式，应根据实际情况确定。良好的合同支付方式值得深入研究讨论。例如对工期较紧的工程，可以采用按实物完成进度支付工程款，即基础完成支付15%，主体完成支付15%，砌筑完成支付15%；对变化较多的工程，为使变更及时执行，可规定将变更的工作量计如进度款内支付；有时，工程后期因工作零星或难度大，分包商积极性不高，可以提高后期完成的工作内容的单价或提高后期的工程支付额度。合同支付是建立信誉的最根本体现，必须尽可能按合同履行支付义务，否则上述作用或更多的作用将失去意义。 3.5风险和保险风险分担应在合同订立时确定，一般总包方在发包时将风险转移到分包商身上，但在执行合同时，分包商往往将一些风险向总包转移。如材料价格上涨后，分包商为降低成本，材料以次充好，减少用工量，施工质量逐渐下降，为总包埋下质量隐患；安全文明施工方面，分包商减少投入，将安全责任向总包推卸，文明施工依赖总包协调。必须在合同之初，明确合理分担风险，在总价固定的合同下，承包商的利润往往就是对风险管理的节余。保险方面，总包商一般承担了较多的风险，其风险可能来自于业主、监理、分包商、政府、自然环境等，对总包商来说，应进行综合保险，以避免损坏。分包商可投保工程一切险。 3.6索赔、争端、仲裁a.索赔时总分包双方都可运用的武器。一般索赔在发生索赔事件28天内要发出索赔通知，随即提报索赔资料，42天内报送完整的索赔报告，索赔报告应包括：概述事项、索赔根据、索赔量计算内容、索赔证据。注意索赔的时间效力，如未能在28天内发出索赔通知，赔偿责任将被解除。无论总包还是分包，当发生可以进行索赔的事件时，应当有进行跟随记录的习惯，不论责任归属，应先采取同期记录的方式，收集证据。如遇连续的事件，应及时的在索赔事件发生时，发出索赔通知，并提交临时报告，在索赔事件结束后28天内提交最终详细报告。索赔批准应是书面的批准，分包商有权得到能足以证明其损失的次部分费用。注意违反索赔的有关规定的违约行为，将影响索赔结果。 b.争端一般来说，合同双方必然会发生争端，解决争端应在合同订立时就争端的解决程序和规则达成协议。争端发生可寻找第三方或组织予以裁决，第三方的选择应得到双方认可。 c.仲裁当争端在第三方裁决后，不能解决，则提请仲裁机构仲裁，直至法院诉讼。 以上关于合同执行的看法，仅仅是合同管理知识的冰山一角，无力综合归纳，如有需要，应查阅相关书籍。4. 合同文件管理系统建立合同文件管理系统是合同管理的基础性工作，合同文件管理系统应有两方面的工作：合同文件的文档化管理、合同事件的程序化管理。 4.1合同的文档化管理合同文件主要包括：招投标文件、正式合同文件、来往信函、会议纪要、各类支付款记录、变更文件、施工记录、财务报表、索赔文件、进度报表、开竣工文件、技术质量文件等。合同文件因为涉及财务信息，故应以财务方面的合同文件为主体，其次辅以技术的、质量的、进度的进行完善。项目应建立专门的合同文件管理系统，此工作对总包、分包商均有重要意义。实际中分包商由于办公的局限性往往只注意干活，不注意收集整理相关文件，又与总包了解信息不平等，故经常使分包商自己的合法权益受损。应当建立合同报表，合同报表包括合同支付汇总表、批准变更汇总表、索赔汇总表、分包合同支出预算表、分包合同汇总表等。 4.2合同事件程序化管理一般包括，合同前期管理程序、合同执行管理程序、变更控制管理程序、索赔程序等。（四）分包生产过程管理分包生产过程主要分以下几个方面的工作：1 质量管理建筑工程项目分包工程具有任务型工作的特点，它区别于工厂重复性作业的特点。笔者认为传统的质量保证体系起源于工厂作业型的质量生产方式，并不适用于任务型的生产方式。传统的质量保证体系认为合格的输入和合格的生产过程就能够得到合格的产品，偏重于过程控制。但项目生产的特点，以及强调满足顾客要求为中心的今天，项目质量管理不仅要关注过程，更要关注结果（目标）。因此新版的ISO9000也提出了如何在项目环境里建立质量体系的问题，项目多采用目标管理的方式完成任务。新版的ISO9000弱化了建立庞大的刚性体系内容，转而突出了柔性的8大质量管理原则。笔者认为，对分包的质量管理，应以目标管理的方式，贯彻质量管理原则的过程，来完成分包任务。目标融入过程，过程实现目标。 1.1.确定刚性化的目标总包商必须与分包商共同制定具体可行的目标，并能逐级分解，使分包商深刻理解，使目标能出现在生产的每一个环节。 2.2.柔性化的过程实现目标的过程，因项目的不确定性，不必要也不可能制定刚性的过程，但为了使过程保持合理性，必须贯彻8大质量管理原则。 顾客中心：顾客包括潜在的顾客，满足顾客的要求是广泛和深刻的，必须让分包商认识到这一点； 领导推动：总包商是合同规定的“领导”，可以通过合同要求分包商建立质量保证体系，但分包商不会自愿付出多余的质量管理成本，所以在生产过程中，总包商要监督推动分包商的生产行为，并使其持续改进，实现目标； 全员参与：必须总分包共同参与，才能系统的控制全局； 系统的观点：质量生产乃至项目都是一个系统，采用系统论的观点，才不至于此强彼弱，埋下质量隐患； 过程方法：项目渐进明细的特点，要求总分包双方，必须时刻关注过程，才能逐渐明确内容、目标； 持续不断的改进：因为以顾客为中心，顾客的要求会随着质量的提高而逐渐提高，项目是变化的不确定的环境，渐进明细，要求必须持续不断的改进，才能在不确定的环境中保持有序和计划； 基于事实的决策：实事求是； 供方受益：笔者经验感受，当供方（分包商）的利润受到威胁时，除非存在更大的利益交换使供方（分包商）作出暂时牺牲，供方（分包商）将不会顾及信誉，必定会采取偷工减料、消极管理来降低成本。可以说利润是获得良好服务的前提。保证质量必须保证供方受益，但限制供方获取暴利的方法是尽可能的了解对方。 2 进度控制根据前面分析，进度管理仍然要采用目标管理的方式，总包方应做好下列工作：2.1.制定目标，计划进度分包商的工作不一定是象总包那样，生产是连续的，分包商只承担了工程的某一个部分的工作，受其他分包影响，分包的工作可能是间断的，所以总包对分包的工期目标或进度计划也是动态的，根据实际情况随时调整的，总包商要让分包方认识到这一点，在合同中予以明确，以免分包商因非自身原因的工期耽误，向总包提出过多索赔。总包的计划或工期目标，务必要仔细计划，符合实际。 2.2.整体协调由于上面的原因，总包商在指定计划时，必须整体协调，不能专注于某一项，整体协调包括时间上、空间上的、与其他施工单位的系统协调，这是总包在项目管理中必须要做好的管理义务。 2.3.动态检查进度管理的基本工作就是进度检查，这跟过程方法时相一致的。“加快进度的最有效方法，就是缩短进度检查的时间间隔。”项目进度在不断变化，只有动态的检查进度，才能控制进度。检查进度不应局限于完成工程量上，应包括分包商的人力设备投入、材料供应、工作面的协调等方面。进度检查的重点是关键线路的进度。 对分包商的进度计划管理是动态的、变化的。这种计划安排，由于在时间上的不均衡，使分包商的工作时而忙、时而闲，可能造成分包商在成本上的损失。总包方应允许分包在报价时考虑这种进度上的风险，但双方一旦接受合同，分包商就必须面对这种风险。 3安全文明施工根据笔者经验，因专业化的分包队伍，素质高管理规范，责任明确，文明施工做的均比使用劳务队的情况要好，主要注意以下几点：a.明确责任和目标：在合同协议内明确分包商安全文明施工的责任事项，及文明施工的目标；b.注意过程检查和控制：对分包商的施工生产，总包方应现场专人负责勤检查勤督促；c.作好系统综合管理：对有多个分包商的项目，多分包商同时施工，容易交叉污染，造成相互扯皮，必须清楚的明确各方责任，出现问题及时处理，防止因一家的破坏，使其他分包单位受影响，挫伤积极性，形成恶性循环。 4 总分包协调项目总分包之间是由合同这一法律关系来确定的权利义务关系，与企业内部的行政关系不同。并且项目工作内部，各分包与分包之间也只是因其工作而发生联系。这就形成一种局面，总包与分包之间，分包与分包之间本质上是平等协商的地位。但项目又必须是一个高度系统的整体，总包商需要建立总包的权威地位，以便使分包商作出与总包或其他分包商之间协调一致的努力；对分包来说，出于自身利益和合同的关系，分包商总是只顾自己工作的，而且是千方百计只顾自己、不顾他人的（总是内敛的）。总包单位在这样一种带着点矛盾色彩的管理环境里，在以下两方面面临着新的挑战：4.1.对分包商的激励 在分包合同中，事先要求分包商有义务将与总包或其他分包进行协调配合，说明可能需要配合的事件，并且分包商有权收取协调配合费。使分包商明确知道，有义务配合总包和其他分包商工作，并且主动的参与项目管理可以获得报酬，否则则可能失去更多利润。必须改变收取分包商管理费的做法，采取务实的态度来对待。 采用巧妙的支付手段来激励分包商工作。选择适当的合同方式，总价合同、单价合同、成本加酬金合同等，再配以巧妙的支付条件，需要在合同谈判时，仔细研究分包商特点和项目特点，实事求是创造性的利用合同支付方式，如对深基坑挖土，上面的土挖起来快，容易，下面的土难度大，速度慢，分包商到后来往往积极性不高，所以可以规定上面的土单价低，下面单价高，并按完成进度付款，这样来激励分包商工作。支付手段还要注意一个支付量的问题，支付量是否恰当甚至决定了激励效果，用一句俗话来说就是“钱少