成都理工大学—组织理论与设计复习重点

1 组织组织是社会实体 有确定的目标 有精心设计的 结构和协调的活动系统 与外部环境相联系 2 系统系统是一系列相互作用的要素 它从环境输入资 源 转化资源 然后再向外部环境输入产出 封闭系统封闭系统 Closed System 不依靠外部环境 它是自 治的 封闭的 是与外部世界隔离的 开放系统开放系统 Open System 必须要和环境相互作用以便生存 3 明茨伯格明茨伯格提出的组织框架组织框架的五部分 技术核心 Technical Core 高层管理 Top Management 中层 管理 Middle Management 技术支持 Technical Support 行政支持 Administrative Support 4 结构性维度结构性维度 Structural 描述了组织的内部特征 它们为衡量和比较组织提供了基础 六个方面 规范 化 专门化 权力层级 集权化 职业化 人员比率 关联性维度关联性维度 Contextual 反映了整个组织的特征 包括组织的规模 技术 环境 目标和战略 5 权变权变 Contingency 指某一事物依赖于其他事物 而且为了使组织更有效率 在组织结构和外部环境之 间必须存一种 适应良好 权变理论权变理论 Contingency Theory 权变理论的核心概念是指世界上没有一成 不变的管理模式 权变理论认为 每个组织的内在要 素和外在环境条件都各不相同 因而在管理活动中不 存在适用于任何情景的原则和方法 权变理论的中心权变理论的中心 思想是 思想是 企业组织是社会大系统中的一个开放型的 子系统 受环境的影响 因此 必须根据企业组织在 社会大系统中的处境和作用 采取相应的组织管理措 施 从而保持对环境的最佳适应 组织的活动是在 不断变动的条件下以反馈形式趋向组织目标的过程 因此 必须根据组织的近远期目标以及当时的条件 采取依势而行的管理方式 管理的功效体现在管理 活动和组织的各要素相互作用的过程中 因此 必须 根据组织的各要素的关系类型及各要素与管理活动之 间相互作用时的一定函数关系来确定不同的管理方式 6 组织理论研究的层次组织理论研究的层次 个体分析层次 Individual level of analysis 群体分析层次 Group level of analysis 组织分析层次 Organization level of analysis 外部环境 External environment 7 目标目标是组织试图达到它所期望的状态 战略战略 组 织与竞争性环境相互作用以实现组织目标的计划 8 波特的竞争战略模型波特的竞争战略模型 从竞争范围 纵轴 宽 窄 和竞争优势 横轴 低成本 独特性 两方面分为低 成本领先战略 宽低 差异化战略 宽独 集中低 成本战略 窄低 集中差异化战略 窄独 9 组织的有效性组织的有效性是组织实现其目标的程度 评价方评价方 法法 目标方法目标方法 Goal approach 关于组织的产出方面 以及组织是否按照期望的产出水平完成目标 缺点缺点 1 多重的和相互冲突的目标问题 因此不能用单 一的指标来衡量 2 完成目标的主观性指标不易评 价 基于资源方法基于资源方法 Resource based approach 通 过观察过程的开始和评价组织是否为取得较高的绩效 而有效地获得必要的资源来评估期有效性 缺点缺点 没有清楚确认外部环境中顾客需要和组织的关系 内部过程方法内部过程方法 Internal process approach 考察 内部活动并且通过内部状况和效率指标来评估有效性 缺点缺点 1 没评估总的产出水平以及企业与外部环 境的关系 2 定性指标多 带有主观性 利害相关利害相关 者方法者方法 Stakeholder approach 将利害相关者的满 意程度作为衡量组织绩效的一个指标 相关者与标准相关者与标准 所有者 财务回报 雇员 员工满意和薪酬 顾客 产品和服务的质量 债权人 信用的可靠性 社区 对社区事务的贡献 供应商 令人满意的交易 政 府 对法律法规的遵守 有用性 有用性 评价角度广泛 同时考虑了外部环境与组织内部的各种因数 提出社 区对企业要求 引入了社会责任的标准 能有效的衡 量组织有效性 特别是组织的适应能力 10 组织结构组织结构 1 组织结构决定了正式的报告关系 包括科层制中的层级数和管理者的控制跨度 2 组 织结构确定了如何由个体组合成部门 再由部门到整 个组织 3 组织结构决定如何设计一些系统 这些 系统用来保证跨部门间的有效沟通 合作与整合 11 信息处理中的纵向联系纵向联系 Vertical linkages 用 来协调组织上层和下层间的活动 其设计主要用来进 行组织控制 纵向联系包括科层传交 规范 计划以 及正式的管理信息系统 横向联系横向联系 Horizontal linkages 组织部门间横向沟通和协调的程序 包括 信息系统 直接联系 任务组 专职整合员和团队 两者比较两者比较 1 组织形式 纵向是传统型组织 横向是 学习型组织 2 管理思想 纵向强调集中控制 管理 重心上移 横向合作及协调 管理重心下移 3 管理 结果 纵向侵蚀学习力 创造力 横向增强学习力 创造力 12 职能式结构职能式结构 当深度的专业知识对于实现组织目 标至关重要时 当组织需要通过纵向科层来进行控制 和协调时 当效率非常重要时 这种结构最有效 优优 势势 1 促进职能部门内的规模经济 2 促进深层次 知识和技能提高 3 促进组织实现职能目标 4 一 种或少数几种产品时最优 劣势劣势 1 对外界环境变 化的反应较慢 2 可能引起高层决策堆积 科层超 负荷 3 导致部门间缺少横向协调 4 导致缺乏创 新 5 对组织目标的认识有限 事业部式结构事业部式结构 divisional organization structure 当通过 传统的纵向科层不再能够实现对组织的有效控制时 当目标是以适应和变革为导向时 这种结构是有效的 优势 优势 1 适应不稳定环境下的快速变化 2 由于清 晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意 3 跨 职能的高度协调 4 使各分部适应不同的产品 地 区和顾客 5 分权决策 劣势劣势 1 失去了职能部门 内部的规模经济 2 导致产品线之间缺乏协调 3 失去了深度竞争力和技术专门化 4 产品线间的整 合与标准化变得困难 区域式结构 区域式结构 组织需要适应各自地区的特殊需求 员 工要按照区域性目标而非国家性目标来分派 进行结 构整合的另一个基础是组织的用户和顾客 优势 优势 1 组织能够适应各自地区的特殊需求 2 员工按照 区域性目标而非国家性目标来份派 3 强调区域内 的横向协调 缺点缺点 与事业部一样 矩阵式结构 矩阵式结构 一 个组织的结构可能会同时专注于产品和职能 或强调 产品和区域 优势 优势 1 获得适应顾客双重要求所必 需的协作 2 实现产品间人力资源的灵活共享 3 适应不确定环境下复杂的决策和经常性的变革 4 为职能和生产技能改进提供了机会 5 在拥有多种 产品的中等组织中效果最佳 劣势 劣势 1 导致员工卷 入双重职权之中 使之沮丧而困惑 2 意味着员工 需要良好的人际关系技能和全面的培训 3 耗费时 间 包括经常性的会议和冲突解决合议 4 除非员 工理解这种模式 并采用一种团体组织式的而非纵向 的关系 否则将无效 5 需要很大精力来维持权力 平衡 13 组织结构无效的特征组织结构无效的特征 1 决策迟缓或者质量 不高 2 组织不能创造性地对正在变化的环境作 出反应 3 明显过多的冲突 14 组织环境组织环境 Organizational environment 存在 于组织边界之外的并对组织整体或者某一部分具有潜 在影响的因素 环境的十大组成部分环境的十大组成部分 产业 industry 原材料 raw materials 人力资源 human resources 财务资源 financial resources 市场 market 技术 technology 经济环境 economic conditions 政府 government 社会文化和国际环境 sociocultural and international 15 环境不确定性环境不确定性 指在没有获得足够的 有关环境 因素的信息情况下必须做出决策 而决策人很难估计 外部环境变化 简单简单 复杂维度复杂维度 Simple complex dimension 关于环境的复杂性 即指与组织经营 有关的外部因素的异质性和不相似性 稳定稳定 不稳定不稳定 维度维度 Stable unstable dimension 指环境因素 是否具有动态性 评价环境不确定性的框架评价环境不确定性的框架 1 简 单 稳定 低不确定性低不确定性 外部环境因素少且相似 外部 环境变化缓慢或不变 如 食品 器皿 啤酒 饮料 2 复杂 稳定 中低度不确定性中低度不确定性 存在大量外部因素 并且不相似 外部环境变化缓慢或不变 如化学公司 保险公司 大学 器械制造 3 简单 不稳定 中高中高 度不稳定性度不稳定性 外部环境因素少且相似 因素变化频繁 并且不可预测 如电商 服装 音乐 玩具 4 复杂 不稳定 高度不稳定性 存在大量外部因素 并且不 相似 因素变化频繁并且不可预测 如计算机 通讯 航空 16 环境复杂性与组织复杂性的联系环境复杂性与组织复杂性的联系 环境越复杂 组织也更加复杂 环境不稳定 组织也越不稳定 17 差别差别 不同职能部门经理间在认知和情感导向方 面的不同 以及这些部门正式结构的不同 整合整合 部 门之间合作的质量 18 机械性组织机械性组织 当外部环境稳定时 内部组织具有 规则 程序和明确的权力科层特点 组织是规范化的 也是集权型的 大多数的决策由高层管理者做出 有有 机型组织机型组织 权力的科层是不明确的 决策权力分散化 组织形式组织形式 机械性机械性 1 任务被分解成专门化的 独立 的各个部分 2 任务被严格的界定 3 存在严格的 权力和控制层级 有许多的规章 4 知识和任务的 控制集中于组织的高层管理部门 5 沟通是纵向的 有机性有机性 1 员工对部门的共同任务作出贡献 2 任 务通过员工团队重新调整和界定 3 权力和控制的 层级较少 规章较少 4 知识和任务的控制分散在 组织的各个地方 5 沟通是横向的 19 佩隆的技术框架佩隆的技术框架 是从可分析性 纵轴 和多样 性两分析方面 1 技艺性 低低 贸易 精细产品 制造 是以相 当稳定的活动群为特点 但其转换过程不具有分析性 并难于理解 2 例行性 高低 销售 文秘 描图 审计 是以较低的任务多样性 客观性和计算性程 序为特点 工作被规范化和标准化 3 非例行性技术 低高 战略计划 社会科学研究 应用研究 是具有高度的工作多样性以及其转换过 程是不可分析或不容易理解的 4 工程性 高高 法 律 工程 会计 一般是复杂的 各种活动通常都 是按照已建立的程式 程序和技术处理的 20 汤普森的依存性层次集合性汤普森的依存性层次集合性 集合依存性集合依存性是部门 间依存性的最低形式 在这种形势下 工作不在单位 间流动 每个部门都是组织的一个部分 并为组织的 共同利益服务 但工作是独立的 序列性序列性是一个部门 的产出成为另一个部门的投入时 就称为序列依存性 序列依存性的管理要求要比集合依存性高 相互性相互性 最高水平的依存性是相互依存性 通过与客户的整合 方式 提供各种产品与服务 对管理的要求最高 21 伍德沃德的组织技术的分类伍德沃德的组织技术的分类 第一类 小批量与 单位生产方式 由进行定制产品 如定制服装或特定 设备等 生产的单位或小批生产者组成 第二类 大批量生产方式 包括大批和大量生产的制造商 它 们提供诸如冰箱和汽车之类的产品 第三类 连续 生产方式 如炼油厂和化工厂这类连续流程的生产者 22 计算机一体化制造 计算机一体化制造 CIMCIM CIM 将过去独立的 生产要素结合在一起 这样 机器人 机器 产品设 计 工程分析都由一台计算机来协调 构成构成 CAD 计 算机辅助设计 CAM 计算机辅助制造 一体化信息网 络 23 服务性与制造性企业的组织设计的不同之处服务性与制造性企业的组织设计的不同之处 1 服务性组织结构关注服务技术人员与顾客的直接 联系 而制造业组织结构更加关注产品生产与销售部 分 2 服务性组织的产品形式是无形的信息感觉或有 形的位移 决定了服务性组织具有分散性和灵活性 而制造性企业更加集中化 程序化 3 服务性组织 的技术优势的发挥强调与人际沟通和协调 而制造业 组织技术优势的发挥强调人机沟通与合作 4 服务性 组织的内部结构与指挥系统强调横向的扁平化和灵活 机动 24 大型组织与小型组织的区别大型组织与小型组织的区别 大型组织实现全球 性的经济规模 组织结构为纵向层级 组织机械性运 作且具有复杂性 拥有稳定的市场 管理者可参与到 公司中并获得 组织人 的职业生涯 小型组织对市 场实现地区性反应与灵活性 组织结构扁平化 组织 有机性运作且具有简单性 在市场中寻找适当的位置 随着全球贸易的加速 小型组织的发展迅速 成为企 业主要形式 25 生命周期生命周期 在企业成长过程中 企业经历的不同 阶段 在每一阶段上都具有独特组织特征和不同的组 织危机 企业的这种成长过程和阶段称之为生命周期 1 创业阶段 发展 创造性 危机 需要领导 2 集体化阶段 发展 提供明确方向 危机 委派 代表控制 3 规范化阶段 发展 增加内部系统 危机 官僚习气 4 精细阶段 发展团队工作 恢 复活力 26 韦伯提出的权力的三个基础韦伯提出的权力的三个基础 权利的法律基础 合理 合法 传统的 个人魅力的 27 乌奇提出的组织控制框架乌奇提出的组织控制框架 市场控制 小团体 控制 官僚制控制 市场控制市场控制是指组织利用价格竞争 来评估组织的产出和生产率 小团体控制小团体控制是指使用社 会手段 例如公司文化 共同价值观 承诺 信念来 控制行为 使用小团体控制的组织需要共享的价值观 和雇员之间的相互信任 官僚控制官僚控制是利用规则 政策 权力科层 书面文件 标准和其他官僚机制来使行为 标准化和评估绩效 其首要目标是实现标准化 28 文化文化 是为一个组织中所有成员所共享 并作为 公理传授给组织新成员的一套价值观 指导信念 理 解能力和思维方式 组织文化的两个层次 冰山理论 组织文化的两个层次 冰山理论 1 可观测的表征 仪式 故事 口号 行为 穿 着 客观形态 2 深层次价值观 假定 信念 态度 感觉 29 文化强度文化强度 Culture strength 指组织成员 间关于特定价值观重要性的意见一致程度 亚文化亚文化 组织中一部分成员持有的价值观 包含两方面的内容 一指相当于组织副文化 二指组织的次级文化 30 战略 环境与文化的四种类型战略 环境与文化的四种类型 从战略重点 纵轴 内部 外部 和环境的需要 横 轴 灵活性 稳定性 两方面分析 适应性 企业家精 神文化 外灵 使命型文化 内稳 小团体式的文 化 内灵 官僚制文化 内稳 31 组织中伦理价值观的来源组织中伦理价值观的来源 个人伦理 信念 价 值观 道德发展程度 伦理框架 组织文化 礼仪 仪式故事 语言 口号 表征 创始人 历史 组织 系统结构 政策 规章 伦理指引 奖励体系 选拔 培训 外部利害相关者 政府法律规章 顾客 特殊 利益团体 全球化市场力量 32 组织变革的四种类型组织变革的四种类型 1 技术变革 是指组织生 产流程方面的变革 包括有关知识和技能基础 这可 以是公司具有独特的竞争力 2 产品与服务变革 是 关于组织的产品或者服务产出的 新产品包括对现有 产品的小改进或整个新产品线 3 战略与结构变革 是关于公司的行政管理问题的 涉及组织的监督与管 理 4 文化变革 是指员工的价值观 态度 期望 信仰 能力和行为等方面的变革 涉及员工思维的变 化 33 二元核心法二元核心法 是将管理和技术变革加以比较的方 法 管理变革属于组织自身的设计和结构 管理变革 的研究表明两点 管理变革不如技术变革发生的经常 与技术变革相比 管理变革的进行是为了适应不同的 环境因素并遵循不同的内部流程 管理变革 自上而下实施变革包括战略 规模 结构 适应的最佳组织结构设计是机械式组织 技术变革 自下而上实施变革包括生产 技术 工作 流 产品构思等 最佳的组织结构是有机式组织结构 34 组织变革阻力组织变革阻力 1 对成本的过多关注 2 不能认知 收益 3 缺乏协调与合作 4 避免不确定性 5 害怕 损失 克服阻力克服阻力 1 与识别变革的真正需求 2 发现 与变革需求相适应的构思 3 获得管理高层的支持 4 渐进式设计实施方案 5 制定计划克服变革阻力 成功变革的五要素成功变革的五要素 构思 需求 采纳 实施 资源 36 组织决策组织决策 识别和解决问题的过程 决策的两个决策的两个 阶段阶段 问题识别阶段 监测关于环境和组织状态的信 息以确定业绩是否令人满意 并诊断出问题根源 问 题解决阶段 备选行动方案挑选和实施其中一种 决策的两种类型决策的两种类型 程式化决策 问题是重复出现 清楚定义的 非程式化决策 问题是新颖的 难以 定义的 个人决策的两种方法个人决策的两种方法 1 理性方法 2 有限理 性方法 经常与直觉决策过程相联系 38 直觉决策直觉决策 intuitive decision making 人使 用经验和判断而不是顺序的逻辑和清晰的推理做决策 直觉并不是非理性或任意的 直觉一般基于个人多年 的实践和应手的经验 通常是积累于潜意识中的 39 卡内基模式卡内基模式 指通过一个管理者联合团体建立认 同是组织决策的主要部分 这在高层决策中尤其正确 卡内基模式的选择过程卡内基模式的选择过程 不确定性 信息有限 管理 者的限制 冲突 管理者有着不同的目标 价值观 经验 据此建立 管理者联合团体 讨论 分享观点 对目标和问题进行解释 为问题及解决方案获取社会 支持 再进行研究 选择现有程序或创建新方案 最 后达到满意决策行为 采用对联合团体来将较为接受 的第一个方案 40 明茨伯格的渐进型决策过程模式中的主阶段明茨伯格的渐进型决策过程模式中的主阶段 识识 别阶段 别阶段 第一步认知 认知即一个或多个管理者意识 到问题存在并知道需要做出决策 第二步是诊断 系 统化或非正式诊断 依赖于问题的严重性 形成阶形成阶 段段 形成一个解决方案 以解决在识别阶段所定义的 问题的阶段 1 问题以前出现过 寻找过去相似问 题的解决方案 2 问题是新出现的 制定新的解决 方案 选择阶段 选择阶段 选定解决方案 41 垃圾桶模式中的四种事件流垃圾桶模式中的四种事件流 1 问题 对目 前活动和绩效不满意的那些点 代表了期望绩效和目 前活动间的差距 2 潜在解决方