XX集团公司绩效管理办法

1 XXXXXX 集团公司绩效管理办法 第一章第一章 总总 则则 第一条 为建立和完善 XXX 集团有限公司 以下简称 集团 公司 绩效管理体系 正确评价组织和员工绩效结果 引导组织 和人员行为 建立有效的激励和约束机制 提高集团公司核心竞 争力 确保实现集团公司总体战略目标 制订本办法 第二条 本办法基于 分级管理 和 全员参与 的原则制定 分级管理 是对集团公司 产业集团公司 运营 项目 公司 各 部门和人员的绩效实行分级管理 全员参与 是明确各层级人员 在绩效管理全过程中所承担的角色和职责 第三条 绩效管理的步骤包括 绩效计划 绩效监控和辅导 绩效评估 绩效应用 第四条 绩效管理涉及三类角色 包括 被考评人 考评人 审批人 被考评人 指接受考核评价的组织和人员 考评人 指组 织和人员绩效的直接评价人 原则上是被考评人的直接上级 审 批人 指对组织和人员绩效进行审批的裁决人 原则上是被考评 人的隔级上级 被考评人 考评人 审批人三类角色的详细分类 参见附件 1 第五条 本办法适用于集团公司 产业集团公司 运营 项目 公司及所属部门和人员 第二章第二章 职责分工职责分工 第六条 成立集团公司绩效管理委员会 成员为集团公司经营 班子成员 绩效管理委员会主任由总裁担任 副主任由财务总监担 任 绩效管理委员是绩效管理的领导和决策机构 主要职责如下 2 一 审批集团公司绩效管理办法 二 审批产业集团公司的绩效计划 参见附件 2 及绩效调整 计划 三 审批产业集团公司及其经营班子的绩效评估结果 四 裁定集团公司部门负责人 产业集团公司总经理 副总经 理的绩效申诉 五 审批集团公司和产业集团公司绩效薪金总额 审批集团 公司和产业集团公司经营班子绩效薪金分配方案 七七七 绩效管理委员会下设绩效管理办公室 设在集团公司 人力资源部 成员由集团公司人力资源部 财务部 监察审计部 战 略发展部等部门相关人员组成 绩效管理办公室的主要职责如下 一 制订绩效管理办法草案 二 监督绩效管理办法的执行 三 受理集团公司总部部门负责人及以上人员 产业集团公司 经营班子成员的绩效申诉 四 审核集团公司 产业集团公司绩效薪金总额及产业集团公 司经营班子绩效薪金分配方案 五 审批运营 项目 公司经营班子绩效薪金分配方案 六 组织实施产业集团公司及其经营班子的绩效管理工作 第八条 集团公司各部门在绩效管理中的职责如下 一 集团公司人力资源部是绩效管理实施的牵头组织机构 其 主要职责是 1 测算集团公司 产业集团公司绩效薪金基数 2 收集各种考评信息 数据 汇总并统计绩效评估结果 3 3 提出集团公司 产业集团公司绩效薪金兑现方案 二 集团公司财务部是财务评估数据的提供机构 其主要职责 是 1 负责集团公司和产业集团公司财务指标目标值的测算 核 定 2 负责提供集团公司财务指标实际完成情况的数据 计算各项 财务指标得分 汇总产业集团公司财务指标实际完成情况的数据并 计算各项财务指标得分 三 集团公司监察审计部是绩效指标完成情况的监督审计机 构 其主要职责是 1 对集团公司 产业集团公司进行经营责任审计 审计确认相 关财务 生产运营等指标的实际完成值及各项指标得分 2 监察审计集团公司 产业集团公司绩效薪金兑现情况 四 集团公司战略发展部是生产运营评估数据的提供机构 其 主要职责是 1 负责集团公司和产业集团公司生产运营指标目标值的测算 核定 2 负责提供集团公司生产运营绩效指标实际完成情况的数据 计算各项生产运营指标得分 汇总产业集团公司生产运营指标实际 完成情况的数据并计算各项生产运营指标得分 五 集团公司其他部门根据职责权限负责相关指标目标值的 核定和结果的评定工作 第九条 产业集团公司负责所属运营 项目 公司的绩效管理工 作 并向集团公司接口部门上报本公司各种绩效数据 第十条 集团公司 产业集团公司 运营 项目 公司各部门是 4 本部门内部绩效管理实施的执行机构 其主要职责是 一 依据人力资源部门的绩效管理工作安排和计划要求 组织 实施本部门员工的绩效管理 二 及时收集相关评估数据 信息 汇总并统计绩效评估结果 向人力资源部门提供本部门员工的绩效评估结果 第十一条 集团公司总裁 产业集团公司总经理 运营 项目 公 司总经理是所在公司绩效管理重大事项的决策者 其主要职责是 一 集团公司总裁负责对集团公司副总裁和产业集团公司总 经理进行绩效管理 二 产业集团公司总经理负责对产业集团公司副总经理和运 营 项目 公司总经理进行绩效管理 三 审批所在公司部门及部门负责人的绩效评估结果 第十二条 集团公司副总裁 产业集团公司副总经理 运营 项 目 公司副总经理是其所管理业务领域的绩效管理责任人 主要职 责是 一 与所管理部门的负责人沟通制定并签署 部门绩效管理合 同 参见附件 4 二 对所管理部门的关键绩效指标的目标值进行定期回顾和 调整 定期或不定期与其负责人进行绩效面谈 三 评价所管理部门关键绩效指标的完成情况 第十三条 各级管理人员是其直接下级员工绩效管理的具体执 行者 其主要职责是 一 与直接下属沟通设定绩效目标 制定并签署 员工绩效管 理合同 参见附件 5 5 二 进行定期的绩效沟通和辅导 在期中进行目标回顾与调整 三 评估直接下属的绩效 协调和解决其在评估中出现的问题 向直接下属提供绩效反馈 并指导其改进绩效 四 根据绩效评估结果和公司人事政策作出职权范围内的人 事建议或决策 第十四条 员工是公司绩效管理的具体落实者 其主要职责是 一 充分理解和认识绩效管理体系 二 与直接上级沟通确定绩效计划 签署 员工绩效管理合同 三 和直接上级积极进行绩效沟通 第三章第三章 绩效计划绩效计划 第十五条 公司 部门 员工的绩效计划由上级和下级共同制定 隔级审定 绩效计划制定权限参见附件 1 第十六条 绩效计划包括关键绩效指标和重点考核指标 关键绩效指标依据平衡计分卡的原则 将工作目标主要按 财 务 内部营运 客户与市场 学习与发展 四个方面划分关键 绩效指标 绩效指标原则上控制在 6 10 个 各指标设置不同权重 部门负责人以下的员工在行为指标方面进行考核 重点考核指标是对集团公司生产经营工作有重大影响的指标 根据同行业标杆指标或公司战略目标等因素确定 进行单独监控和 奖惩 其中前期项目重点考核项目列入规划 项目核准 在建项目 重点考核项目造价 工期和质量 运营项目重点考核对公司效益有 直接影响的指标 6 第十七条 在公司绩效计划制定过程中 每年 11 月底前 产业 集团公司 运营 项目 公司完成绩效计划上报工作 每年 12 月底 之前集团公司制定完成下年度绩效计划 公司绩效计划制定流程参 见附件 7 第十八条 部门绩效计划由被考评人根据公司绩效计划 部门 职责和年度工作重点 参考关键绩效指标词典 历史数据草拟 并 和考评人共同讨论确定 部门主要负责人的绩效计划等同于部门的 绩效计划 部门绩效计划制定流程参见附件 8 第十九条 员工绩效计划由被考评人根据部门绩效计划 岗位 职责和年度工作重点等草拟 并和考评人共同讨论确定 然后提交 审批人审批 员工绩效计划制定流程参见附件 9 第四章第四章 绩效监控和辅导绩效监控和辅导 第二十条 绩效监控主要通过经营分析和财务分析的方式完成 第二十一条 绩效辅导通过考评人在评估期末与被考评人进行 正式绩效面谈 以及考评人在日常工作中对被评估人进行业务指导 和资源支持等方式来实现 日常绩效辅导的流程参见附件 10 第二十二条 绩效目标中期调整由考评人在中期对绩效目标完 成情况 外部环境 重点工作任务进行审视 确定公司 部门 员工 的绩效目标调整情况 通过绩效目标中期调整流程调整绩效计划 期中调整的审批权限等同于绩效计划的制定权限 参见附件 1 绩效目标调整流程参见附件 11 12 13 绩效目标值调整申请表参 见附件 14 第五章第五章 绩效评估绩效评估 7 第二十三条 公司 部门 员工的绩效评估依据 上级评定 隔级 审定 的原则实施 公司 部门 员工的绩效评估权限等同于绩效计 划的制定权限 参见附件 1 第二十四条 绩效评估的周期如下 一 集团公司 产业集团公司 运营 项目 公司 公司负责人 原则上采用年度评估 二 前期和在建项目公司 房地产公司 采用年度与项目周期 相结合的方式 即 跨年度项目 在年度内按照项目节点评估 项 目结束时再就项目整体完成情况进行评估 项目周期定义为 项目 前期自鲁能集团批准开展前期工作始至项目核准日为项目周期 在建项目自项目核准日始至投产日为项目周期 房地产公司以项 目正式投资始至清盘结束为项目周期 三 集团公司 产业集团公司部门及员工采用季度评估 四 运营 项目 公司部门及员工采用月度评估 五 对重点考核指标进行月度监控 年底总评 第二十五条 绩效评估由考评人审核绩效数据并与被考评人 沟通确认绩效目标达成情况 由考评人根据 鲁能绩效评估计分方 法 参见附件 15 计算绩效得分 评定绩效等级 提交审批人审批 公司绩效评估流程参见附件 16 部门绩效评估流程参见附件 17 员工绩效评估流程参见附件 18 第二十六条 部门绩效得分与绩效等级的对应关系如下 120 评分 150 为 优秀 100 评分 120 为 良好 70 评分 100 为 合格 评分 70 为不合格 8 第二十七条 对员工的绩效得分划分等级 并设定各绩效等 级员工人数占所在公司总人数的分布比例 原则上员工绩效得分 与绩效等级 分布比例的对应关系如下 120 评分 150 为 优秀 不超过总人数的 10 100 评分 120 为良好 不超过总人数的 20 70 评分 100 为合格 不设定比例 评分 70 为不合格 不设定比例 第二十八条 考评人将员工年度绩效等级分布结果报所在公 司人力资源部门复核备案 所在公司人力资源部门根据公司业务 状况及发展要求 有权对分布结果进行适当调整 第二十九条 年度结束时对部门 员工实施年度绩效总评 由 考评人计算 4 个季度 12 个月 绩效加权平均分 再加上年度综合 表现得分 综合计算得出年度绩效得分 并评定绩效等级 提交审 批人审批 考评人和被考评人签字确认后将绩效得分及绩效等级 报人力资源部门备案 部门负责人及员工年度绩效得分总评表参 见附件 19 第三十条 对年度绩效成绩达到 120 分以上的员工 员工所 在部门需要提供员工履职情况和成绩说明 由主管副总裁 副总经 理 审批 提交本级人力资源部门复核后 在一定范围内进行表彰 第三十一条 期末绩效评估结束后 对绩效评估结果有异议 的员工可向有关单位提交 绩效申诉表 参见附件 20 由相应单 位提出处理意见 各类人员的申诉受理人与裁决人参见附件 1 第六章第六章 绩效应用绩效应用 9 第三十二条 绩效得分和绩效等级计入员工绩效档案 根据对 象的不同绩效应用有如下方向 一 公司关键绩效指标评估得分主要用于公司绩效薪金总额 和经营者绩效薪金的核算 重点考核指标的评估得分主要用于经 营者奖励薪金的核算 二 部门绩效评估得分和绩效等级主要用于部门绩效薪金总 额 部门负责人绩效薪金 员工绩效薪金的核算 三 员工绩效评估得分和绩效等级主要用于以下几个方面 1 作为基薪调整和绩效薪金分配的直接依据 2 作为职务升降和岗位调整的依据 3 作为下一年度员工绩效计划制定和改善的依据 4 作为制定员工培训计划的依据 第三十三条 连续两年个人年度绩效等级为优秀或连续三年 个人年度绩效等级为良好及以上的员工 基本工资升 1 档 当年个 人年度绩效等级为不合格的员工 基本工资降 1 档 连续两年个人 年度绩效等级为不合格的员工 公司有权对员工进行降职 转岗或 解聘 第三十四条 公司绩效评估结果与公司绩效薪金总额和经营者 绩效 奖励薪金双挂钩 公司年度绩效薪金总额 公司绩效薪金基数 Cn1 其中 绩效 薪金基数根据企业效益增长情况 人员编制 人力资源规划 市场 水平和上年绩效薪金水平核定 Cn P Q 为公司 部门 个人绩效 1 绩效奖金计算公式中需要用到的字母含义如下 Cn 所在公司绩效乘数 C1 集团公司绩效乘数 C2 产业 集团公司绩效乘数 P 部门绩效乘数 Q 个人绩效乘数 M 项目结束时所用的月数 如 项目完成时间总 计 3 年 7 个月 则 M 为 7 10 乘数 由公司 部门 个人的绩效评估得分决定 绩效乘数 绩效 得分 100 绩效得分最高不超过 150 分 绩效乘数最高为 1 5 绩效 得分低于 70 分时绩效乘数为 0 第三十五条 薪酬改革试点单位各类人员根据承担的职责 工作性质和评估周期的不同 绩效薪金计算方式不同 实施年度考 核的人员 绩效薪金年底发放 实施月度 季度 考核的人员 绩效 薪金分两部分 70 与月度 季度 的绩效等级挂钩 按月 季度 发 放 30 与年度的绩效等级挂钩 年底发放 一 集团公司总裁 产业集团公司总经理 运营 项目 公司总 经理的年度绩效薪金计算公式如下 年度绩效薪金 年度绩效薪金 标准值 Cn 0 7 Cn 1 当 1 Cn 1 5 时 公式中的 Cn 用 Cn2代 替 七七七集团公司副总裁的年度绩效薪金计算公式如下 年 度绩效薪金 年度绩效薪金标准值 C1 60 C2 40 0 7 C1 C2 1 当 1 C1 C2 1 5 时 公式中的 C1 C2 用 C12 C22代替 三 集团公司 产业集团公司 运营 项目 公司其他经营班子 成员的年度绩效薪金计算公式如下 年度绩效薪金 年度绩效薪金 标准值 Cn 50 Q 50 0 7 Cn 1 0 7 Q 1 当 1 Cn Q 1 5 时 公式中的 Cn 用 Cn2代替 Q 用 Q 2代替 四 部门主要负责人的月度绩效薪金计算公式如下 月度绩 效薪金 月度绩效薪金标准值 70 P 当 1 P 1 5 时 公式中的 P 用 P2代替 五 部门副职及以下人员的月度绩效薪金计算公式如下 11 月度绩效薪金 月度绩效薪金标准值 70 P 50 Q 50 当 1 P Q 1 5 时 公式中的 P 用 P2代替 Q 用 Q 2代替 第三十六条 未进行薪酬改革试点工作之前 非试点单位基本 薪金 基本薪金标准 规模效益系数 经营难易系数 基本薪金标 准由绩效管理办公室提出 绩效管理委员会审定 绩效薪金 基本薪金 综合考评得分 100 100 5 综合考评 得分最高不超过 120 分 第三十七条 集团公司 产业集团公司 运营 项目 公司经营 班子成员的薪酬总额由基本薪金 绩效薪金和奖励薪金组成 奖励 薪金根据重点考核指标完成情况进行奖励 经营者副职的奖励年 薪额度由经营者正职确定 第三十八条 以年度和项目期结合评估的运营 项目 公司 不 包括房地产公司 总经理年度绩效薪金 80 部分在年度评估结束 后当期兑现 其余 20 部分作为预留绩效薪金在项目结束后兑现 一 在项目结束之前公司总经理的年度绩效薪金的计算公式 如下 年度绩效薪金 年度绩效薪金标准值 Cn 80 0 7 Cn 1 当 1 Cn 1 5 时 公式中的 Cn 用 Cn2代替 此处 Cn 由项目的年 度评价决定 二 项目结束时 相关部门对整个项目完成情况进行总体评 价 质量 成本 工期等 当年实际发放绩效薪金的计算公式如下 实际发放绩效薪金 年度绩效薪金标准值 20 Cn 月度绩效 薪金标准值 M Cn 0 7 Cn 1 当 1 Cn 1 5 时 公式中的 Cn 用 Cn2代替 此处 Cn 由整个项目的总体评价决定 M 为项目结束 年度所用的月数 如 项目完成时间总计 3 年 7 个月 则 M 为 7 三 年度重点考核指标在年度结束时根据实际完成情况给予 适当奖励 12 四 如果项目提前或延期完成 视情况奖励或者处罚 具体奖 励或者处罚额度由产业集团公司提出 报集团公司绩效管理委员 会确定 第三十九条 房地产项目公司实行项目与年度相结合的办法 详见 房地产公司绩效管理办法 第四十条 公司内各类人员的年度实发绩效薪金之和不得超 出该公司的年度绩效薪金总额 第四十一条 对集团公司和本公司发展做出重大贡献的经营 者和员工 由集团公司给予特别奖励 特别奖励金额由绩效管理办 公室提出 绩效管理委员会决定 第四十二条 对集团公司和本公司发展造成重大损失或恶劣影 响的经营者和员工 给予经济处罚和纪律处分 第四十三条 遵守集团公司规章制度 规范企业经营行为 执 行集团公司协调安排事项 每出现一项违反程序 规定或执行不力 等情况视情节扣 5 20 分 由集团公司领导 各部门根据各公司 各 部门执行情况进行评分 第四十四条 严格执行集团公司资金计划 管理制度 确保资 金安全 不出现影响资金安全事项 每发生一次 视情况扣发经营 者年薪的 0 5 10 第四十五条 集团公司确定的其他临时性工作或未在合同中 列明的重点工作 集团公司根据任务完成情况进行考核 单独进行 奖惩 第七章第七章 绩效核实和检查绩效核实和检查 第四十六条 绩效核实和检查每半年进行一次 第四十七条 集团公司监察审计部牵头 与有关部门组成绩 效核实和检查小组 主要通过实地调察的方式 了解相关部门的管 理状况和相关人员的工作状况 实地调察内容主要包括与员工代 13 表谈话 抽查业绩材料 数据分析等 第四十八条 绩效核实和检查的具体形式和内容由监察审计部 在实施本项工作前以书面通知形式进行明确 第八章第八章 附附 则则 第四十九条 本办法由集团公司人力资源部负责解释 第五十条 本办法自 XXX 年 XX 月 XX 日起试行 原办法同 时废止 14 附件 1 绩效管理中的权限分布 组织的绩效计划制定权限 被考评人考评人审批人 集团公司集团公司总裁集团公司董事长 产业集团公司集团公司总裁绩效管理委员会 运营 项目 公司产业集团公司总经理绩效管理委员会 部门分管副总裁 副总经理 总裁 总经理 人员的绩效计划制定权限 被考评人考评人审批人 集团公司总裁集团公司董事长集团公司董事长 集团公司副总裁集团公司总裁集团公司董事长 产业集团公司总经理集团公司总裁绩效管理委员会 产业集团公司副总经理 产业集团公司总经理 集团公司分管副总 裁 运营 项目 公司总经理 产业集团公司总经理绩效管理委员会 运营 项目 公司副总经 理 运营 项目 公司总经理 产业集团公司分管 副总经理 部门主要负责人分管副总裁 副总经理总裁 总经理 部门副职 部门主要负责人分管副总裁 副总经 理 部门其他员工 部门副职 部门主要负责人 各类人员的申诉受理人与裁决人 15 申诉人受理人裁决人 集团公司总裁董事会董事会 集团公司副总裁董事会董事会 集团公司部门主要负责 人 集团公司人力资源部 绩效管理委员会 集团公司部门内部其他 员工 集团公司人力资源部 所在部门的分管副 总裁 产业集团公司总经理集团公司人力资源部 绩效管理委员会 产业集团公司副总经理集团公司人力资源部 绩效管理委员会 产业集团公司部门主要 负责人 产业集团公司人力资 源部门 产业集团公司总经 理 产业集团公司部门内部 其他员工 产业集团公司人力资 源部门 所在部门的分管副 总经理 运营 项目 公司总经理集团公司人力资源部 绩效管理委员会 运营 项目 公司副总经 理 集团公司人力资源部 绩效管理委员会 运营 项目 公司部门主 要负责人 运营 项目 公司人力 资源部门 运营 项目 公司总 经理 运营 项目 公司部门内 部其他员工 运营 项目 公司人力 资源部门 所在部门的分管副 总经理 16 附件 2 公司绩效管理合同 另附 附件 3 高级管理人员绩效管理合同 另附 附件 4 部门绩效管理合同 另附 附件 5 员工绩效管理合同 另附 附件 6 关键绩效指标词典 另附 17 考评人审批人被考评人 2 结合上年度绩效 考核结果 及公司 绩效计划 草拟各 部门绩效计划 8 将经过确认的 绩效计划备案 否 是 部门总经理 部门经理 部门经理 3 分析确定各部门绩效 计划 包括关键业绩指 标 权重 目标值 专 项工作任务等 5 提出计划调整 方案 4 双方进行绩 效计划会谈 7 签字确认绩 效计划合同书 参考文件 1 公司战略规划 2 公司年度计划 3 公司绩效计划 4 关键绩效指标词典 1 发出通知 要 求制订部门绩效 计划 6 审核裁定部门绩 效计划 集团公司人力资源部 产业集团人力资源部门 运营 项目 公司人力资源部门 分管副总裁 分管副总经理 分管副总经理 集团公司 产业集团 运营 项目 公司 集团公司总裁 产业集团总经理 运营 项目 公司总经理 确定是否需 对该计划进 行调整 否 考评人审批人被考评人 2 结合上年度绩效 考核结果 及公司 绩效计划 草拟各 部门绩效计划 8 将经过确认的 绩效计划备案 否 是 部门总经理 部门经理 部门经理 3 分析确定各部门绩效 计划 包括关键业绩指 标 权重 目标值 专 项工作任务等 5 提出计划调整 方案 4 双方进行绩 效计划会谈 7 签字确认绩 效计划合同书 参考文件 1 公司战略规划 2 公司年度计划 3 公司绩效计划 4 关键绩效指标词典 1 发出通知 要 求制订部门绩效 计划 6 审核裁定部门绩 效计划 集团公司人力资源部 产业集团人力资源部门 运营 项目 公司人力资源部门 分管副总裁 分管副总经理 分管副总经理 集团公司 产业集团 运营 项目 公司 集团公司总裁 产业集团总经理 运营 项目 公司总经理 确定是否需 对该计划进 行调整 否 附件附件 7 7 流程 流程 1 11 1 公司绩效计划制定公司绩效计划制定 附件附件 8 8 流程 流程 1 21 2 部门绩效计划制定部门绩效计划制定 考评人审批人被考评人 集团公司董事长 集团公司总裁 产业集团总经理 集团公司董事长 集团公司绩效管理委员会 集团公司绩效管理委员会 1 梳理公司的战略 规划和战略目标及 业务流程 2 把战略目标转化 为关键成功因素 KSF 3 分解战略目标 拟定KPI草案提交讨 论 5 讨论确定 公司层 面各KPI及目标值 参考文件 1 公司战略规划 2 关键绩效指标词典 3 公司历史数据 4 市场竞争信息 开始 8 将公司KPI列表 各KPI目标值备案 参考文件 1 关键绩效指标词 典 公司战略是 否有重大变 化 否 是 集团公司 产业集团 运营 项目 公司 集团公司总裁 产业集团总经理 运营 项目 公司总经理 4 草拟公司绩效指 标和目标值 提交 讨论 6 审批公司层面 各KPI 及目标值 7 签字确认绩效合 同 考评人审批人被考评人 集团公司董事 集团公司总裁 产业集团总经理 集团公司董事 集团公司绩效管理委员会 集团公司绩效管理委员会 1 梳理公司的战略 规划和战略目标及 业务流程 2 把战略目标转化 为关键成功因素 KSF 3 分解战略目标 拟定KPI草案提交讨 论 5 讨论确定 公司层 面各KPI及目标值 参考文件 1 公司战略规划 2 关键绩效指标词典 3 公司历史数据 4 市场竞争信息 开始 8 将公司KPI列表 各KPI目标值备案 参考文件 1 关键绩效指标词 典 公司战略是 否有重大变 化 否 集团公司 产业集团 运营 项目 公司 集团公司总裁 产业集团总经理 运营 项目 公司总经理 4 草拟公司绩效指 标和目标值 提交 讨论 6 审批公司层面 各KPI 及目标值 7 签字确认绩效合 同 18 考评人 2 结合员工上年度绩效 考核结果 及本岗的绩 效计划 初步向各下属 员工进行指标分解 包 括关键业绩指标 权 重 专项工作任务等 3 制订该员工的绩 效计划初稿 9 将经过确认的该 员工绩效合同书交 人力资源部备案 否 是 5 直接上级和该员工进 行绩效计划会谈 确定是否需 对该计划进 行调整 8 签字确认绩效合 同书 6 提出绩效计划 调整方案 1 发出通知 要求 制订员工绩效计划 4 员工制订个人绩 效计划初稿 参考文件 1 个人绩效合同模板 2 关键绩效指标辞典 7 审核裁定该员工 绩效计划 集团公司员工 产业集团员工 运营 项目 公司员工 集团公司人力资源部 产业集团人力资源部门 运营 项目 公司人力资源部门 直接上级 直接上级 直接上级 集团公司 产业集团 运营 项目 公司 部门总经理 部门经理 部门经理 审批人被考评人考评人 2 结合员工上年度绩效 考核结果 及本岗的绩 效计划 初步向各下属 员工进行指标分解 包 括关键业绩指标 权 重 专项工作任务等 3 制订该员工的绩 效计划初稿 9 将经过确认的该 员工绩效合同书交 人力资源部备案 否 是 5 直接上级和该员工进 行绩效计划会谈 确定是否需 对该计划进 行调整 8 签字确认绩效合 同书 6 提出绩效计划 调整方案 1 发出通知 要求 制订员工绩效计划 4 员工制订个人绩 效计划初稿 参考文件 1 个人绩效合同模板 2 关键绩效指标辞典 7 审核裁定该员工 绩效计划 集团公司员工 产业集团员工 运营 项目 公司员工 集团公司人力资源部 产业集团人力资源部门 运营 项目 公司人力资源部门 直接上级 直接上级 直接上级 集团公司 产业集团 运营 项目 公司 部门总经理 部门经理 部门经理 审批人被考评人 1 根据员工工作表 现 准备给予不同 工作指导 2C 在合适时间和场 合给予表扬或鼓励 2B 询问员工目前工 作遇到的方向性问 题 开始 考评人 2A 和下级探讨工作 中的具体问题 3A 对于工作的每个 步骤给予详细指导 结束 3B 给予工作方向的 引导和建议 注 对于工 作能力缺乏 的员工 注 对于绩效表现 较好 但有时候需 要方向引导的员工 注 对于绩效表现 很优异的员工 4A 给予知识和能力 补充的建议 5A 约好下一次指导 的时间 1 根据员工工作表 现 准备给予不同 工作指导 2C 在合适时间和场 合给予表扬或鼓励 2B 询问员工目前工 作遇到的方向性问 题 开始 考评人 2A 和下级探讨工作 中的具体问题 3A 对于工作的每个 步骤给予详细指导 结束 3B 给予工作方向的 引导和建议 注 对于工 作能力缺乏 的员工 注 对于绩效表现 较好 但有时候需 要方向引导的员工 注 对于绩效表现 很优异的员工 4A 给予知识和能力 补充的建议 5A 约好下一次指导 的时间 附件附件 9 9 流程 流程 1 31 3 员工绩效计划制定员工绩效计划制定 附件附件 1010 流程 流程 2 12 1 绩效辅导绩效辅导 19 集团公司分管副总裁 产业集团分管副总经理 运营 项目 公司分管副总经理 集团公司 产业集团 运营 项目 公司 考评人审批人 1 发出通知 要求 各部门进行中期绩 效目标调整 3 审核部门绩效 数据 开始 5 讨论提出KPI目标值 调整方案或工作改进方 案 4 讨论部门绩效 目标达成情况 是否有显 著差距 是 否 8 将各KPI目标值调整情 况备案 2 将各种数据汇 总 并填入相应的 表格中 参考内容 1 公司绩效目标调 整情况 2 部门内部变动情 况 参考文件 1 经内部审核的 部门绩效数据 集团公司人力资源部 产业集团人力资源部门 运营 项目 公司人力资源部门 6 审批中期绩效目标调 整结果 被考评人 部门总经理 部门经理 部门经理 集团公司总裁 产业集团总经理 运营 项目 公司总经理 7 双方沟通确认绩效目 标调整结果 填入绩效 合同书 集团公司分管副总裁 产业集团分管副总经理 运营 项目 公司分管副总经理 集团公司 产业集团 运营 项目 公司 考评人审批人 1 发出通知 要求 各部门进行中期绩 效目标调整 3 审核部门绩效 数据 开始 5 讨论提出KPI目标值 调整方案或工作改进方 案 4 讨论部门绩效 目标达成情况 是否有显 著差距 是 否 8 将各KPI目标值调整情 况备案 2 将各种数据汇 总 并填入相应的 表格中 参考内容 1 公司绩效目标调 整情况 2 部门内部变动情 况 参考文件 1 经内部审核的 部门绩效数据 集团公司人力资源部 产业集团人力资源部门 运营 项目 公司人力资源部门 6 审批中期绩效目标调 整结果 被考评人 部门总经理 部门经理 部门经理 集团公司总裁 产业集团总经理 运营 项目 公司总经理 7 双方沟通确认绩效目 标调整结果 填入绩效 合同书 附件附件 1111 流程 流程 2 2 12 2 1 公司绩效目标中期调整公司绩效目标中期调整 附件附件 1212 流程 流程 2 2 22 2 2 部门绩效目标中期调整部门绩效目标中期调整 集团公司董事长 集团公司总裁 产业集团总经理 集团公司董事长 集团公司绩效管理委员会 集团公司绩效管理委员会 集团公司 产业集团 运营 项目 公司 考评人审批人 1 发出通知 要求 公司进行中期绩效 目标调整 3 审核公司绩效 数据 开始 5 讨论提出KPI目标值 调整方案或工作改进方 案 4 讨论公司绩效 目标达成情况 是否有显 著差距 是 否 8 将各KPI目标值调整情 况备案 2 将各种数据汇 总 并填入相应的 表格中 参考内容 1 市场环境是否有 重大变化 2 公司战略是否有 调整 参考文件 1 经内部审核的 公司绩效数据 集团公司人力资源部 产业集团人力资源部门 运营 项目 公司人力资源部门 6 审批中期绩效目标调 整结果 集团公司总裁 产业集团总经理 运营 项目 公司总经理 被考评人 7 双方签字确认绩效目 标调整结果 填入绩效 合同 集团公司董事 集团公司总裁 产业集团总经理 集团公司董事 集团公司绩效管理委员会 集团公司绩效管理委员会 集团公司 产业集团 运营 项目 公司 考评人审批人 1 发出通知 要求 公司进行中期绩效 目标调整 3 审核公司绩效 数据 开始 5 讨论提出KPI目标值 调整方案或工作改进方 案 4 讨论公司绩效 目标达成情况 是否有显 著差距 是 否 8 将各KPI目标值调整情 况备案 2 将各种数据汇 总 并填入相应的 表格中 参考内容 1 市场环境是否有 重大变化 2 公司战略是否有 调整 参考文件 1 经内部审核的 公司绩效数据 集团公司人力资源部 产业集团人力资源部门 运营 项目 公司人力资源部门 6 审批中期绩效目标调 整结果 集团公司总裁 产业集团总经理 运营 项目 公司总经理 被考评人 7 双方签字确认绩效目 标调整结果 填入绩效 合同 20 集团公司 产业集团 运营 项目 公司 考评人审批人 1 发出通知 要求 各级员工进行中期 绩效目标调整 3 审核员工绩效 数据 开始 5 讨论提出KPI目标值 调整方案或工作改进方 案 4 讨论员工绩效 目标达成情况 是否有显 著差距 是 否 8 将各KPI目标值调整情 况备案 2 将各种数据汇 总 并填入相应的 表格中 参考内容 1 部门绩效目标调 整情况 2 员工职责变化情 况 参考文件 1 经内部审核的 员工绩效数据 集团公司人力资源部 产业集团人力资源部门 运营 项目 公司人力资源部门 6 审批中期绩效目标调 整结果 被考评人 7 双方沟通确认绩效目 标调整结果 填入绩效 合同书 集团公司员工 产业集团员工 运营 项目 公司员工 直接上级 直接上级 直接上级 部门总经理 部门经理 部门经理 集团公司 产业集团 运营 项目 公司 考评人审批人 1 发出通知 要求 各级员工进行中期 绩效目标调整 3 审核员工绩效 数据 开始 5 讨论提出KPI目标值 调整方案或工作改进方 案 4 讨论员工绩效 目标达成情况 是否有显 著差距 是 否 8 将各KPI目标值调整情 况备案 2 将各种数据汇 总 并填入相应的 表格中 参考内容 1 部门绩效目标调 整情况 2 员工职责变化情 况 参考文件 1 经内部审核的 员工绩效数据 集团公司人力资源部 产业集团人力资源部门 运营 项目 公司人力资源部门 6 审批中期绩效目标调 整结果 被考评人 7 双方沟通确认绩效目 标调整结果 填入绩效 合同书 集团公司员工 产业集团员工 运营 项目 公司员工 直接上级 直接上级 直接上级 部门总经理 部门经理 部门经理 附件附件 1313 流程 流程 2 2 32 2 3 员工绩效目标中期调整员工绩效目标中期调整 附件附件 1414 绩效目标值调整申请表 绩效目标值调整申请表 申请人姓名 申请人姓名 申请人岗位名称 申请人岗位名称 申请人所在组织 申请人所在组织 申请调整绩效指标申请调整绩效指标原目标值原目标值期望调整后的目标值期望调整后的目标值 调整原因简述 请将具体的原因和 测算作为本申请表的附件 签字 日期 考评人意见考评人意见 签字 日期 审批人意见审批人意见 签字 日期 备注 1 考评人和审批人重合的情况下 申请直接提交审批人审批 2 适用于公司 部门 员工的绩效目标调整 21 附件附件 1515 鲁能绩效评估计分方法 鲁能绩效评估计分方法 一 单项定量指标一般使用目标达成率直接计算得出该指标的实际得分 实 际得分超过 150 分的按 150 分封顶计算 特殊指标的计算方法根据实际 情况确定 二 单项定性指标的评分标准 一 150 分 远远超越绩效目标 实际表现显著超过预期计划 目标 在 计划 目标所涉及的各个方面都取得出色的成绩 二 120 分 超越绩效目标 实际表现达到或部分超过预期计划 目 标 在计划 目标所涉及的主要方面都取得比较出色的成绩 三 100 分 达成绩效目标 实际表现基本达到预期计划 目标 无 明显失误 四 70 分 基本达成目标 实际表现基本达到预期计划 目标 在 主要方面有明显不足或失误 五 0 分 完全未达成目标 实际表现未达到预期计划 目标 在很多 方面失误或主要方面有重大失误 三 单项定性指标由考评人依据评分标准进行打分 一般用各档的标准值即 可 如 120 分 70 分 如果在两档之间难以判断时 可以打中间分 如 120 分和 100 分之间可以打 110 分 定性指标单项评分超过 120 分和低于 70 分时 考评人要进行文字说明 四 行为评估的评分标准如下 六 150 分 4 经常表现出该项指标 4 级描述的行为 有具体行为证 明 七 120 分 3 经常表现出该项指标 3 级描述的行为 有具体行为证 明 八 100 分 2 经常表现出该项指标 2 级描述的行为 九 70 分 1 经常表现出该项指标 1 级描述的行为 十 0 分 0 有具体行为证明在该项指标中表现很差 未达到 1 级描 述的要求 五 行为评估评分由考评人依据评分标准进行打分 一般用各档的标准值即 可 如 120 分 70 分 两档之间很难判断时可以取中间值 如 120 分和 100 分之间可以打 110 分 行为评估单项评分超过 120 分和低于 70 分时 要写明具体事例 六 组织 公司 部门 评估得分计算 组织评估得分 各项指标得分 各 22 项指标权重 其中各公司及各部门主要负责人的绩效等同于其所在公 司和所在部门的绩效 七 经营班子成员评估得分计算 经营班子成员评估得分 各项绩效指标 得分 各项指标权重 八 员工评估得分计算 员工评估得分 各项绩效指标得分 各项指标权 重 80 行为评估得分 5 20 九 年度综合表现得分是考评人对被考评人 部门主要负责人 员工 年度 表现的总体评价 评分依据如下 十一 部门负责人 1 部门工作整体规划及推进完成情况 2 下属培养工作完成情况 3 个人业务和管理能力提升情况 十二 员工 1 本岗工作内容充实 完善情况 2 部门工作参与及合理化建议情况 3 个人业务能力提升情况 附件附件 1616 流程 流程 3 13 1 公司绩效评估公司绩效评估 集团公司董事长 集团公司总裁 产业集团总经理 集团公司董事长 集团公司绩效管理委员会 集团公司绩效管理委员会 集团公司 产业集团 运营 项目 公司 考评人审批人 1 发出通知 要求 公司进行期末绩效 评估 3 审核公司绩效 数据 开始 5 在相关部门配 合下 计算公司 绩效得分 4 沟通确定公司 绩效目标达成情 况 8 将公司绩效得分备案 2 将各种数据汇 总 并填入相应的 表格中 参考内容 1 公司绩效计划 参考文件 1 经内部审核的 公司绩效数据 集团公司人力资源部 产业集团人力资源部门 运营 项目 公司人力资源部门 6 终审裁决公司绩效得 分 集团公司总裁 产业集团总经理 运营 项目 公司总经理 被考评人 7 双方沟通确认绩效得 分 集团公司董事 集团公司总裁 产业集团总经理 集团公司董事 集团公司绩效管理委员会 集团公司绩效管理委员会 集团公司 产业集团 运营 项目 公司 考评人审批人 1 发出通知 要求 公司进行期末绩效 评估 3 审核公司绩效 数据 开始 5 在相关部门配 合下 计算公司 绩效得分 4 沟通确定公司 绩效目标达成情 况 8 将公司绩效得分备案 2 将各种数据汇 总 并填入相应的 表格中 参考内容 1 公司绩效计划 参考文件 1 经内部审核的 公司绩效数据 集团公司人力资源部 产业集团人力资源部门 运营 项目 公司人力资源部门 6 终审裁决公司绩效得 分 集团公司总裁 产业集团总经理 运营 项目 公司总经理 被考评人 7 双方沟通确认绩效得 分 23 集团公司分管副总裁 产业集团分管副总经理 运营 项目 公司分管副总经理 集团公司 产业集团 运营 项目 公司 考评人审批人 1 发出通知 要求 各部门进行期末绩 效评估 3 审核部门绩效 数据 开始 5 计算部门绩效得分 4 沟通确认部门 绩效目标达成情 况 9 将各部门绩效得分和 绩效等级备案 2 将各种数据汇 总 并填入相应的 表格中 参考内容 1 部门绩效计划 参考文件 1 经内部审核的 部门绩效数据 集团公司人力资源部 产业集团人力资源部门 运营 项目 公司人力资源部门 7 终审裁决部门绩效等 级 被考评人 部门总经理 部门经理 部门经理 集团公司总裁 产业集团总经理 运营 项目 公司总经理 8 双方沟通确认绩效等 级 6 综合评定绩效等级 集团公司分管副总裁 产业集团分管副总经理 运营 项目 公司分管副总经理 集团公司 产业集团 运营 项目 公司 考评人审批人 1 发出通知 要求 各部门进行期末绩 效评估 3 审核部门绩效 数据 开始 5 计算部门绩效得分 4 沟通确认部门 绩效目标达成情 况 9 将各部门绩效得分和 绩效等级备案 2 将各种数据汇 总 并填入相应的 表格中 参考内容 1 部门绩效计划 参考文件 1 经内部审核的 部门绩效数据 集团公司人力资源部 产业集团