销售项目管理七步法.doc

.初期沟通10%立项评估20%需求分析30%方案制定40%竞争及招投标50%-70%商务谈判80%-90%谈成结束100%案例分析：销售员赵云；赵云的上级主管是诸葛亮最终客户是一个教育行业用户蜀国大学决策链：校长（刘备）、网络中心主任（关羽）、工程师（张飞）、副主任（马超）用户背后的渠道真三国科技公司竞争对手赛门铁克；竞争对手的支持渠道曹操科技公司第一步：初期沟通10%序号权重工作结果检查点（主管诸葛亮问销售赵云）结果行为判断（销售赵云根据客户的行为做说明）1客户是否已经了解爱数的主要业务范围？ 是否2客户在哪一块更感兴趣?在这一块，还跟接触过哪些厂商的产品？客户为什么对这一块感兴趣？是否3客户是否明确下一次的具体交流时间？是否第二步：立项评估20%序号权重工作结果检查点（主管诸葛亮问销售赵云）结果行为判断（销售赵云根据客户的行为做说明）1客户最高决策者/机构已讨论通过或签字是否上该项目?是否 我们从项目的支持者或内线或背后的渠道了解到项目已立项我们初期的内线（张飞工程师）告诉我们这个项目关乎校长（刘备）的乌纱帽，是必须要上的，并且刘备已经同意上该项目了。 客户已明确告知设备上线的大概时间和规划 客户的高层是否在正式的场合要求IT人员完成或者解决某些问题2资金预算已到位?是否 资金来源是什么？（是否是客户自己出钱；是否是政府财政预算；是否是运营商出资等）政府拨款的“评优”专项资金3是否已从商机转变为项目是否 从商机转变为项目的标志为项目已立项、资金已到位资金已到位4资金预算分布已明确（容灾多少预算、服务器多少预算）?用户总预算50万，其中服务器大约20万，我们这部分预算30万是否 从客户角度出发我们要关注整个项目，而不仅仅是我们的产品本身 明确客户资金预算的分布有助于我们后期商务价格或招投标分析使用第三步：需求分析30%序号权重工作结果检查点（主管诸葛亮问销售赵云）结果行为判断（销售赵云根据客户的行为做说明）1我们是否已清楚“客户要解决哪些问题”？ 是否 具体细分行业需求可以参照细分行业需求描述表，里面已经收集了180个需求描述信息选课系统/一卡通/数字化校园等应用系统的容灾 如果不解决会有什么后果？对谁的影响最大？校长（刘备），原因是学校迎接“评优”工作2客户的需求要求在什么时间内解决?是否 客户已明确告知设备上线的时间为今年XX月底前 为什么要在这个时间前完成？是因为要花掉年底预算还是世博会前要实施等今年7月份“评优”工作，这几个系统绝不出现不稳定的问题3需求已明确，并转换为“商机”？预签金额是XXX万20万已确认客户的产品线选择倾向（AnyBackup、AnyShare、Tx3）PX1200是否 进入“销售机会”明确客户的产品倾向，以及能预估出我们签约的金额 商机的来源有很多，包括n 测试项目n 咨询：网上咨询，来电咨询，EDM反馈，市场活动n 参观公司n 行业渠道商报备n 主动拓展的中长期客户4我们的方案是否有竞争优势？是否 客户是否有其他替代方案？ 是否有其他竞争对手或其他渠道在参与该项目？赛门铁克，曹操科技公司 我们的技术方案是否具有屏蔽性的特点？我们了解到工程师（张飞）是个大老粗，不懂英文，强烈要求支持中文操作界面，我们的设备配置简单，纯中文人性化界面，而竞争对手赛门铁克则不支持；另外由于张飞是直接负责这个项目实施的老师，他并不希望这个项目给他个人带来太多的工作量，他希望能够在不需要客户端安装任何软件或者插件的情况，提升用户的访问速度。同时网络中心主任（关羽）由于经常在外地出差，但也要时刻关注学校网络的运行状态，他希望网络有任何问题故障能第一时间通过手机短信的方式了解到。另外关羽主任希望这个系统能提供智能报表，实时了解链路与服务器的运行质量。5我们是否已确认客户需求的来源？是否 需求如果是决策链高层提出来，则必须重点向高层汇报、做高层工作，确认我方产品对对方需求的很好解决校长（刘备）要确保“评优”工作不能出错 需求如果是使用者提出来，则要确认对方高层是否审批通过、是否有预算6我们是否清楚需要什么样的产品和方案才能解决客户的需求？ 是否 客户已告知需要的产品型号及模块配置 客户对自己关心的某个技术、产品问题询问的非常仔细 我们已弄清客户立项原因及客户问题所在7客户的网络结构以及已部署的设备和主要的业务情况是否已清楚？是否 销售人员可以当着客户的面主动画出网络结构，如果有画错了的地方，客户一般会及时纠正，最终得出用户正确的网络结构图 销售人员主动提出希望参观客户机房，通过参观机房把已部署的设备品牌及型号记录下来第四步：方案确定40%序号权重工作结果检查点（主管诸葛亮问销售赵云）结果行为判断（销售赵云根据客户的行为做说明）技术认可工作到位的评估标准是否 客户的需求点我们的解决方案是否都满足 客户认真听我们技术宣讲，对结合实际应用某些技术非常赞赏 客户主动介绍竞争对手的技术缺陷和不足 客户同意测试，并与我们协商制作测试报告，向上级反馈有倾向性的技术评测报告 客户积极提出产品和技术的改进意见，并希望加入到合同备注中 经过技术认可工作后，客户对技术不再关心，积极参与商务洽谈中 客户提交有倾向性的总结报告 客户愿意用我们的标准来作为他们的采购标准1通过技术认可，客户是否承认我们与竞争对手的技术差异优势?是否 客户拿我们的技术亮点来询问竞争对手你有没有工程师张飞要求赛门铁克在6月份之前提供中文操作界面的功能，结果赛门铁克当然提供不了。另外工程师张飞表示学校有1万多学生、老师，客户端一定要透明的，不能装任何客户端及插件，因为工作量太大了，结果赛门铁克当然也支持不了。 在不同场合多次重复强调我们的技术亮点主任关羽非常满意我们的智能报表功能，并愿意作为上报校长（刘备）的汇报文档 对我们技术亮点结合他们自身业务状况做详细沟通2客户对我们测试设备的效果比竞争对手满意?是否 测试完我们的设备后，就不打算测试竞争对手 测试完我们的设备后，不让下架并沟通商务细节 多次重复强调我们设备上架后给他们业务带来的帮助3是否对公司认可？是否 客户的关键决策人已到上海总部考察过主任（关羽）开始还是有一定顾虑，担心国内品牌的质量和研发水平不及国外的产品，特意带队伍到上海总部考察。结果是非常满意，表示相信国内品牌的研发技术实力。 参观完我们的样板或公司后，就不打算参观竞争对手的样板或公司 参观完我们的样板或公司后，进入商务细节的沟通主任（关羽）表示出项目是为了“评优”工作，一定不能出问题，要求我们提高具体的服务质量，也表示我们的价格最好能控制在预算的25万以内。 参观完我们的样板或公司后，告知我们下一步要公关的人员及渠道（帮我们指路）表示有一家渠道“真三国科技公司”之前做过很多他们学校的项目，服务质量一直都得到学校很多部门的认可（暗示我们要找“真三国科技公司”这家渠道合作）。同时也表示最近有一家渠道“曹操科技公司”经常找他们的副主任（马超）向他们推荐赛门铁克的产品（暗示我们也要适当做一下副主任（马超）的工作，以及提防“曹操科技公司”这家渠道及赛门铁克厂家）4客户决策链是否认可我们的技术引导结果及产品?是否 我们可以从多条内线了解到最新的项目进展及最新对我们的技术认可评价 决策链里面多数人认可我们的技术引导结果及产品 技术把关者认可我们的技术引导结果及产品5我们已确认项目里的主要竞争对手是谁?是否 对手第一个拿设备过去测试并且测试时间最长 多条内线给我们反馈谁是我们最大的竞争对手 熟悉项目来源的渠道告知的竞争对手6我们已了解竞争对手或对手渠道在客户端的支持者?是否 内线告知从主任（关羽）的口中我们了解到赛门铁克及渠道“曹操科技公司”找到是他们副主任（马超） 客户内部因非常规挑刺的人7和竞争对手形成差异化技术特点，并已给竞争对手设立技术屏障?是否 测试方案屏障全中文管理界面、一体化（软硬一体） 招标参数屏障 我们的技术亮点跟他们的使用相结合8是否还有什么技术上的顾虑？是否 是否完全满足客户之前提出的技术要求 这些顾虑是否会影响到项目的进展 现在我们是否能解决这些问题，如果不能有什么应对方案 竞争对手对这个问题的解决情况如何第五步：竞争及招投标（客户及渠道分析）50%序号权重工作结果检查点（主管诸葛亮问销售赵云）结果行为判断（销售赵云根据客户的行为做说明）1已摸清客户组织结构及决策链?是否 销售员能画出客户及渠道的组织结构图及决策链，并能清楚描绘出每个角色包含的以下4种特征属性1. 职务属性：拍板者、决策者、评估者、使用者2. 性格属性：前卫者、创新者、实用主义者、保守者、顽固派3. 交往程度：不接触、一般接触、较多接触、深交4. 立场属性：导师、支持者、中立者、不支持者、敌人5. 其他：客户内部派系或圈子分布情况2该项目中已经有我方的教练或枪手？我们一开始的教练是下面的工程师（张飞），后来发展了高级教练：主任（关羽）是否 晚上9点以后打短话或发短信会回复 晚上能约出来吃饭且成本很低 跟你一起开发和测试你的计划 同你分享涉及项目的秘密信息 你不在时积极帮你销售 将他个人的成功与你的成功相结合 愿意承担实施你解决方案的责任 公开表示你的解决方案或公司是非常优秀的3我们已了解到客户的采购流程和关键点?由于是政府财政的钱，因此必须采用公开招标是否 能画出采购流程图并能详细讲出每个人起到的作用 能够说出客户的历史采购习惯：最近1、2年类似项目采购流程、多少金额的项目是客户那个职务的人在决策、能否指定品牌、能否指定参数、评分标准的制定、经常中标的渠道、我们这类的产品是那个决策人在负责我们从工程师（张飞）、渠道“真三国科技公司”及过往成交历史了解到在学校里，100万以下的项目基本都是主任（关羽）说了算，校长（刘备）一般不会插手。因此主任（关羽）就从决策链的关键人上升到决策链的最高决策者。4我们是否清楚客户背后的渠道关系？是否 客户高层推荐渠道名单主任（关羽）已经暗示了“真三国科技公司”这家渠道 其他友商推荐的渠道 在该单位多次中标的渠道 渠道能讲出客户内部的关系和矛盾 现有合作渠道和经常中标的渠道在客户内部的关系分布情况 在强势渠道、集成大包或其他厂商主导的项目中,我们已绑定客户认可的厂商或渠道?5是否已清楚竞争对手的情况？是否 竞争对手绑定了哪家渠道，及该渠道与客户的关系赛门铁克及渠道“曹操科技公司”绑定的是副主任（马超） 竞争对手搞定了用户的哪些人或部门？该人或部门对项目的影响在哪里？6是否已清楚出货路径？是否 由哪家金牌或分销完成合同？成都易存？重庆巨冠？ 授权书给谁？成都Creation 整个出货路径是怎样的？成都易存直接出货给Creation第五步：竞争及招投标（客户及渠道决策链公关）60%序号权重工作结果检查点（主管诸葛亮问销售赵云）结果行为判断（销售赵云根据客户的行为做说明）客户关系工作到位评估标准是否 可随时邀请客户见面 客户对我们提出的利益分配方案有意见，经协商后，最终接受并同意利益分配方案 客户参加公关活动，主动帮我们省钱 客户在项目过程中主动帮忙或出谋划策。包括协助和策划我们做技术认可、设置技术屏障、其他客户关系、商务报价，透露竞争对手情报等工作 认识客户的家人，并成为好朋友 客户隐瞒我们的技术问题，并积极寻求解决方案。1我们是否能从教练那里得到我们想要的信息？是否 教练所处的角色（例如技术把关者、使用者或外部的渠道、专家等）现在的高级教练主任（关羽），可以作为最高决策者 客户内部的决策链及势力分布是否已告诉我们 给我们建议该去做谁的工作建议我们舒缓副主任（马超）的反对情绪，但也表示要适度接触，不必过深交往 提供决策层各个人的兴趣爱好 各决策人与哪些渠道绑定2最高决策者或决策链里的关键人认可我们的合作模式?是否 合作模式包括我们的产品、方案，利益承诺、合作渠道都符合客户的心意 内部会议上定论我们的方案优于对手在主任（关羽）上报给校长（刘备）的工作报告中，表示对我们整体性价比的倾向。同时在主任（关羽）的神情上能察觉校长（刘备）对于这份报告是满意的（行为判断的标准是校长（刘备）没有插手，由主任（关羽）全权负责） 主要参与的渠道均主动找我们沟通配合“真三国科技公司”已经主动接触我们，并表示希望进一步合作 招标参数找我们提供工程师（张飞）是招标参数的执笔者，暗示我们提供一些具有一定屏蔽性的技术参数，希望我们能最终中标 客户主动跟我们沟通预算或谈及他们困难主任（关羽）要求我们一定控制在预算范围内3决策链是否已对竞争对手有倾向？是否 在客户的决策链中有人力挺竞争对手的方案 在技术认可环节中给我们设置障碍，例如提供黑材料 把我的相关信息提供给竞争对手4关键人是否在协助我们操作项目?是否 关键人对所有的项目信息他清楚 此人有汇报权5最高决策者认可的渠道确定和我们合作?是否 帮我们约见领导 告诉我们客户预算 内线反馈最高领导有指示 渠道内部内线告知6客户项目最高决策者选定或协助开展项目工作?是否 关键在于最高决策者的判断 客户内线告知谁拍板 熟悉客户内部情况的渠道告知7我们所能找到的客户高层已经认可我们跟其洽谈的商务利益?是否 推荐渠道 商讨商务利益怎么处理细节8客户认可的渠道已经跟我们绑定?是否 渠道已经认可我们跟其洽谈的商务利益?渠道“真三国科技公司”已经答应我们压缩服务器部分的金额，把我们这部分的价格尽可能做高第五步：竞争及招投标（引导招投标工作）70%序号权重工作结果检查点（主管诸葛亮问销售赵云）结果行为判断（销售赵云根据客户的行为做说明）1标书技术参数由我方撰写或引导?是否 客户明确告知我们帮他们写技术参数，或由我们主动提出撰写，客户不反对并默认同意 我们每一次技术参数的修改都能直接体现在标书的初稿 招投标工作由我方在做主导牵引2我们已明确客户的招标形式及采购流程?是否 从内线或渠道反馈过来，或我们直接询问 客户跟我们商量那种形式及流程最有利于保证项目拿下 是否有二次报价3由我们制定评分标准或我们选定集成商?是否 客户主动告知我们帮他们写评分标准客户也希望我们中标，但同时担心有人低价冲标，因此我们引导客户采用“两阶段评分法“，即第一轮只评技术和商务得分不看价格，拍出前三名进入第二轮评分，第二轮才评价格分数。 客户没有自己选定的渠道，或主动告知我们要我们自己找中标的渠道4是否已清楚竞争对手的情况？是否 我们已模拟好竞争对手的产品清单和价格 竞争对手可能的投标策略（低价冲、贴预算投标、围标） 评标小组中有哪些是竞争对手的人5按评分标准我们已估算出我们和对手的得失分?是否 我们已模拟计算出1个大分等于多少金额，估算出我们中标可以高多少或低多少金额（其他评标方式）按评分标准，我们估算出1分大约等于2万元，我们在技术、商务上的得分能够领先3分，即我们的价格比竞争对手高出5万元（不超过3分）也同样可以中标6我们已拿到购买标书的渠道和竞争对手名单?是否 拿到名单7我们已拿到评标专家或评标组成员的名单?是否