在决策中发挥感知的力量.doc

精品在决策中发挥感知的力量 【课程链接】 课程名：感知的力量做出更好商业决策的10个工具 供应商：de Bono德博诺 简介：感知是人类的本能，思维也可自然产生。但是我们可以通过学习和运用10个思维工具，在感知的细节上做到“非常感知”，即看见“看不见”的素材，让思维更加理性周到，从而形成“感知的力量”，做出更有质量的决策。 感知即人类通过看、听、触、嗅等方式，获取外界信息，并对信息做出分析和判断的过程。我们能够利用十个思考工具，感知到更加广泛的素材，让思维被指引，形成更有力量的思考，做出更深思熟虑的决策。如同技艺的习得一样，这些工具也需要练习才能自如掌握。从理论到练习思考助你看见“看不见” 当你发出“把手圈成OK状，放在下巴上”的指令，却做出“手圈成OK状，放在耳朵边”的示范，可以想见，你的学员一定会很懵。他们中的一部分会遵照你的指令，一部分却下意识地跟随你的动作。“创新思维之父”爱德华?德博诺（Edward de Bono）说：“大脑只会看到它准备看到的。”光看，不经过思考，就容易盲从。思考有助于加工各种各样感知到的素材，从而使人们独立做出有质量的决策。 感知：掌握丰富素材 你常常在事后才发现，错过了一些重要的信息，忽略了一些相关人士的看法，没想到还有其他更可行的方案。如果能在一开始就拥有更多的素材，则会让后面的思考更加全面和立体。思维的工具可以指引人们的注意力，使毫无章法的思维有据可循，帮助人们关注到也许会漏掉的地方，更周到地感知素材。 感知没有对错，不同的人由于经历、教育背景等不同，洞悉世界的方式是不同的，所感知到的信息也不一样。当有分歧时不必争执，而应尊重每个人感知的差异性。正因如此，你才能和他人互相补充，看见你本来“看不见”的事物，让自己的素材更为丰富。 分析：理性思考 人类的思考，大多数并不如自己想象的那么深思熟虑，而是在很短的时间内，心里就已经有了基于自己喜好的“判断”，并会根据判?嘌罢矣欣?的证据。然而，过去的经验未必能够准确判断未来的事情，个人的喜好也很容易让团队为此付出代价。真正的思考应该是在工具的帮助下，对于所占有的丰富素材做出扎扎实实的分析，甚至感受到每一个思考的细节，尽量避免受到个人经验和喜好的影响。 决策：做出更稳健的决定 你以为做出了“慎重”的决策，然而决策的那一刻一般不超过60秒。但是人们不得不做出决策，因为只有行动起来才有被检验和纠正的机会。充分的思考，能够使人们对这60秒的决定更有信心，更能获得团队的支持，一致行动、共同努力。这样的决策虽然不能完全避免出错，但往往更加稳健。 勤于练习让思维自然流动 如同木匠习得手艺，运用思维的工具也需要勤于练习，并坚定信念，最终才能熟能生巧、形成本能，根据需要解决的问题，选择和运用适合的某一个或几个工具。 工具的特性 类比木匠的工具，思维的工具也具有以下共通的特性。 ?每件工具都经过特定的设计，以实现一定的功能； ?你需要逐渐熟悉每一种工具，学会它的使用方法和使用时机； ?可任意组合使用，产生的结果就体现了木匠的手艺，或者你的思维水平； ?了解工具并不难，但想要技艺高超，需要由浅入深、反复练习。 重构思维习惯 刚开始使用工具的时候，你可能会不习惯，认为还是“天生”的思维更“好用”。但是只要坚定信心、勤于练习，终有一天，你会本能地选择合适的工具并运用，让思维在工具的指引下自然流动，收获卓越的思考成果。 要用好工具，你必须做好以下三个准备。 ?认真地使用工具，明确你所使用的是哪一种，而不是随意地使用工具中的某一小点； ?客观地运用它们，不加上个人好恶，比如只考虑自己倾向的结果； ?全面地考虑问题，尽可能让思维的触角伸得更广。 十大思考工具为感知注入力量 让感知有力量，可以运用十个经过特别设计的思考工具，它们都有自己的名字、标识，以及中英文释义，你只需要让其中一部分深入人心即可。 工具的运用，须在“限定时间”内“集中思考”。这十个工具，从辨识一件事物或者一种情况开始；然后确定目标；接着，使用具体思考的工具，根据素材集中思考，考虑尽可能多的方面，并对未来做出推演；之后要开始收缩范围，考虑核心要素；最后做出决策，选择合理方案，付诸行动。 RAD：辨识一件事物 RAD取自三个单词的首字母：recognize（辨认），analyze（分析），divide（划分）。当你第一次面对一个不熟悉的情形时，你需要RAD来帮助你在新情况中寻找熟悉的部分，一旦发现了“熟脸儿”，工作便会容易开展起来。 首先，“辨认”某种情况，寻找你熟悉的部分。 案例：领导和人力开始频繁地找某位员工谈话，该员工自己的情绪也很低落。 辨认：这可能是该员工无法胜任工作被约谈的场景。 其次，“辨认”不出时，就要“划分”成更小的模块去“分析”。 案例：某位员工认为自己已经没有时间接受培训。 划分：该员工可能承担了超出能力的工作量；也可能是效率太低；还有可能是对培训比较抵触，认为没什么用。 分析：分别对应的解决方案是减轻他的工作量；为他提供如何高效胜任的培训；让培训支持绩效，使其能够学以致用，改善工作状态。 A.G.O.：谋定而后动 A.G.O.是目标（aims）、目的（goals）、方向（obiectives）的意思。做任何事情，都应该想清楚目标是什么，所谓“谋定而后动”。A.G.O.是重要的领导力工具，它告诉我们，方向比努力更重要，带领团队，需要看准了方向再奔跑。 订立目标应慢一点，想清楚再行动。目标确定之后要坚定地执行，但是如果情况发生了变化，也要注意调整。 案例：小A对于现在这份工作非常满意，自己也较胜任。可是小A的领导却总是和小A过不去，这是小A在公司唯一头疼的事情。 小A首先给自己订立了“讨领导喜欢”的目标，可是无论怎样努力工作，领导都不买账。他转而准备“跳槽”，可是与同类公司相比，现公司确有可取之处。最后，小A制订了“让领导被猎头挖走”的目标，终于成功实现。 目标有三个层次：总目标、子目标、即时目标。总目标不可能一蹴而就，可以设立不超过3个的子目标帮助细化。即时目标是保证总目标能够稳步推进的重要手段，如果不知道现在应该做什么，那么总目标也会沦为空话。 A.P.C.：“堵”住主路而后生 A.P.C.的意思是其他的选择（alternatives）、可能性（possibilities）、方案（choices）。A.P.C.是一种创新工具，它也许能帮助创造出连竞争对手也不会想到的新点子。A.P.C.能够用来解释一些新的情况，预测变化，或者提出创新的行动方案。 案例：为了提高团队的士气，有什么创新做法呢？ 很多公司的小型会议室都以编号命名，有一家公司却冠以销售冠军的名字，如“Jasmine的会议室”，取得了良好的激励效果。 使用A.P.C.时可以先通过头脑风暴，列出自己能想到、别人也能想到的常规想法，然后抛到一边，“堵”住主路。你必须告诉自己，这些都不可以再用，强行扩大自己的感知，从而拓展活路，突破已有的解决方案，真正成为一个优秀的思考者。 P.M.I.：发现兴趣点 P.M.I.三个字母分别代表的是plus（有利因素），minus（不利因素），interesting（兴趣点）。通常，我们在考虑事情的时候，只会考虑其有利因素和不利因素，但事物并不只有这两个特性。放下“好”与“不好”的判断，你会发现还有很多有趣的地方。 案例：一家公司希望推出一项新的规章制度员工每周都可以任选五天上班。 你也许会觉得这样很好，员工可以自由安排工作时间，提高积极性；也许会觉得这样也有很多局限，比如你与工作伙伴的时间也许不能同步。但是抛开这些判断，这项制度本身带来的每周都会有不一样的工作时间体验，以及计划如何让工作与生活实现最佳平衡的过程，都是很有趣的地方。 在做P.M.I.分析时，首先，集中思考事件的有利因素；然后，尽全力考虑不利因素；最后，找出有趣的地方。可以通过“如果，那将是很有意思的”句式来帮助自己发掘出兴趣点。分析后，不因为“好”而盲动，也不因为“不好”而放弃，多看看兴趣点。也许当下实现“有趣”会耗费很多成本，但随着时代的发展，说不定有一天，它就是你能够突破和创新的地方。 CAF：“一个都不能少” CAF即考虑所有要素（consider allfactors）。当我们自以为思虑周全的时候，也要问一问自己：我还遗漏了什么？我可以通过提出什么问题，来获取还没有被想起的要素？ 案例：举办一场大型活动，关系到主办方的声誉乃至商业价值，自然会希望毫无纰漏。 你可以做一个列表，罗列出已知的所有要素，再不断扫描，还遗漏了什么。以及通过提问来帮助自己，将注意力指引到更细节的地方。虽然要做到面面俱到很困难，但也要尽力。 O.P.V.：“听君一席话” O.P.V.的意思是问一问“其他人的观点（other peoples views）”。在一些事情上， “相关人士”的观点，可能会让你醍醐灌顶。 案例：小B有一个外派工作的机会，薪资待遇高，成长快，回来之后很可能会获得晋升。而外派意味着要与家人分居。小B的妻子有自己的事业，还有两个孩子。应该对哪些人做O.P.V.呢？ 首先，小B自己也可以做O.P.V.分析，试着跳出迷局，用旁观者的心态来看待问题。其次，除了妻子儿女的意见，小B还可以请教有过相似经历的前辈，听听实际经历过的人，对于“得”与“失”的衡量和看法。 做O.P.V.分析，第一步要找到“正确”的人，他应该是你的“信息达人”，而不是一般人群。第二，在不能当面请教的情况下，应设身处地让自己站在对方的角度去思考，模拟他人的观点。 在做重大决策之前，建议多与他人交流，即使想法有冲突，也是对自己素材的补充。但是首先应已经独立思考过，并且也不用收集太多别人的观点，防止造成干扰。 C&S：未来不可预测但能推演 未来不可预测，但我们能在事情没有发生之前，根据已经掌握的素材和认知，运用C&S（consequence&sequel，结果与结局）工具努力对未来做出推演。 案例：一个1200?f人口的特大城市，在某项大型体育赛事举办之前，发布了一项决定赛事举办期间，公共交通对所有人免费。 乍一听，你可能会觉得，这是惠民的好事，也体现了东道主的诚意和热情。但如果用C&S工具分析，列出一个时间轴，思考一下这个决定会收到什么样的“即时结果”“短期结果”“中期结果”和“长期结果”，你就会发现，时间一长，公共交通难免陷入瘫痪，激增的非正常需求，会严重干扰正常的出行需要。果然，这项决定在颁布后不久就被迫撤销。 S&S工具主要训练全局观，在使用的时候，首先列出时间轴，时间轴的四个节点设定应适合具体的情境；其次，依次在每一个时间节点下做集中思考，而不是把自己不断产生的想法分别填在相应的时间点里。 K.V.I.：衡量价值 K.V.I.（key values involved，相关重要价值）工具提醒我们尽量规避自己不想看到的价值，发现最希望出现的核心价值。价值不是由判断得来，关键是挖掘并描述清楚。你可以画一个表格，分别填写需要充分重视的“高价值”，也应考虑到的“低价值”，寄予厚望的“正价值”，以及希望避免的“负价值”。 你需要评估所有的相关价值，这时，K.V.I.包含了0.P.V.。单单把价值列出来，并没有太大的意义，关键要用于决策，可与下文的FIP工具结合，发现核心价值，指导行动。 FIP：发现核心价值 FIP即找出需要优先考虑的事情（first important priorities），在用K.V.I.考量各种价值之后，用FIP拎出核心价值。无论什么方案，都应划出重点，将长长的清单简化为头等重要的事情。这包括两层含义：需要“首先”处理，并且很“重要”。 案例：家庭逃难包里，如果只能放不超过5种东西，应该有什么？ 首先，逃难包本身应有荧光条。不管其他3样想带什么，至少有2样东西必不可少：水和口哨。同时，我们也可以A.P.C.一下，如果水的瓶盖做成哨子，就可以再节省一些空间。 确定核心价值的时候，可以通过两个问题来帮助权衡：缺少哪个因素，这个项目就不能向前发展？没有哪个因素，这个项目就没有必要再进行下去？ DOGA：决策也能量化 DOCA的意思是决定/设计（dicision/design）、结果（outcome）、方法（channels）、行动（action）。通过使用各种不同工具思考，感性的素材便能理性地呈现。这时可以做一个决策网格，运用DOCA工具，结合K.V.I.和FIP，按照“正价值”“负价值”“首要的正价值”和“首要的负价值”划分，列出每一类价值下的要素。其中