燕大毕业设计模板(全文)00

说明 毕业设计 论文 模版 文史 经管类函授学生用 燕山大学 毕业设计 论文 薪酬管理的思考 学 院 年级专业 学生姓名 指导教师 专业负责人 答辩日期 燕山大学毕业设计 论文 任务书 学院 燕山大学 教研室 学 号 学生 姓名 专 业 班 级 题 目薪酬管理的思考 课 题 来 源辅导 主 要 内 容 薪酬管理的思考 基 本 要 求 参 考 资 料 周 次1 4 周5 8 周9 12 周13 16 周17 18 周 应 完 成 的 内 容 指导教师 教研室审批 说明 如计算机输入 表题黑体小三号字 内容五号字 本任务书一式三份 教 务科 教师 学生各执一份 输入章及标题 摘 要 薪酬管理是企业对其薪酬战略 薪酬政策 薪酬制度及薪酬功 效的确定 控制和调整过程 薪酬管理是企业人力资源的一种重要 职能活动 薪酬管理是一项影响企业经营目标实现程度的战略管理 活动 在任何企业中 薪酬都有着非常基础的作用 薪酬与激励是全面 满足员工需求的重要基础 激励机制对企业的经营管理有着十分重要 的意义与难以估价的正向效应 不断强化激励机制已越来越被市场 经济条件下的企业所认同和采用 同时 薪酬作为劳动成本 在企业总 成本中占有很大比重 它的增加会直接导致产品竞争力和盈利水平的 下降 因此 只有尽快完善激励机制 加强现代企业薪酬管理 才能充 分挖掘员工的内在潜力 做到人尽其才 才尽其用 才能使企业发展更 上一个新的台阶 我从研究天津龙人国际商贸有限公司薪资管理过程中发现了 领导者缺乏薪资管理理念 缺乏科学长短薪资调整制度 绩效薪资 不能发挥应有的作用 对人力资本的作用缺乏正确认识 不注重内 在薪酬和福利的作用等等问题 关键词 民营企业 薪酬管理 民营企业 薪酬管理 天津龙人国际商贸有限公司天津龙人国际商贸有限公司 燕山大学本科生毕业设计 论文 II 目 录 一 薪酬管理概念及其功能 1 薪酬管理的概念 2 薪酬管理的功能 2 1 薪酬管理决定着人力资源的合理配置与使用 2 2 薪酬管理直接决定着劳动效率 2 3 薪酬管理直接关系到社会的稳定 二 绪论 1 前言 2 案例调研 三 天津龙人国际商贸有限公司薪酬管理过程中的问题 1 领导者缺乏薪酬管理理念 2 缺乏科学的薪资调整制度 3 绩效薪酬不能发挥应有的作用 4 对人力资本的作用缺乏正确认识 5 不注重内在薪酬和福利的作用 燕山大学函授本 专 科毕业设计 论文 2 四 民营企业薪酬管理对策 1 领导者应高度重视企业薪酬管理 2 建立稳定性与灵活性有机统一的薪酬制度 3 建立科学有效的绩效薪酬体系 4 重视核心员工薪酬设计 5 重视内在薪酬和福利的作用 6 国外薪酬管理理念与我国实情相结合 7 制定薪酬管理制度的依据 8 提供具有公平性和竞争力的薪酬使企业与员工共赢 9 薪酬制度体现以人为本的理念 10 加强企业文化建设 11 任人唯贤 适度放权 结论 参考文献 致谢 一 薪酬管理概念及其功能 1 薪酬管理的概念 何为薪酬管理 又有什么功能 许多人错误地认为 所谓薪酬管理就 只是员工为企业付出劳动创造价值 所获得的工资报酬 只仅仅限于金钱方面的管理 其又有什么功能呢 大 多数人都只看到薪酬具有招人 留人控制企业成本的功能 但是这些理解 都是比较片面的 下面我就站在人力资源管理的角度来说一下何为薪酬管 理 又有些什么功能 所谓薪酬管理 是指一个企业针对所有员工提供的服务来确定他们应 该得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的过程 在这一过程中 企业 必须对薪酬水平 薪酬体系 薪酬结构 薪酬形式以及特殊员工群体的薪 酬做出决策 并进行沟通评价和调整 薪酬的本意是补偿 平衡的意思 在这里反映了组织对员工所付出的劳动 努力和时间的补偿 美国薪酬管 理专家乔奇指出薪酬是指员工从企业所得到金钱和各种形式服务和福利 它是给员工的劳动回报的一部分 是劳动者应得的劳动报酬 薪酬从企业的角度来看 它不仅仅是作为企业财务成本的一部分 而 且还是企业人力资本投资的重要组成部分 它关系到具有哪些素质的员工 会被吸引到企业中来并被留住 关系到是否能使员工的个人利益与企业长 远利益有机地结合起来 从而对员工的行为和态度产生重要的影响来推动 企业战略目标的实现 而从员工的角度来看 薪酬的多少影响着员工自身 生活水平 它常常被看作是一个人经济地位和社会地位的象征 而且员工 很容易把薪酬看作是个人的才能 积极性和贡献大小的标志 是企业对自 己工作或贡献的评价 2 薪酬管理的功能 燕山大学函授本 专 科毕业设计 论文 4 1 薪酬管理决定着人力资源的合理配置与使用 资源的合理配置问题 被认为是一切经济制度的一个基本问题 资源的 有限性和缺 已为理论和实践所充分证明 在资源有限和稀缺的条件下 通过一定的手段使资源在同的生产领域进行组合 使之得到最充分的利用 发挥出它的最大效能 这便是资源合理配置问题 薪酬作为实现人力资源合理配置的基本手段 在人力资源开发与管 理中起着分重要的作用 薪酬一方面代表着劳动者可以提供的不同劳动能 力的数量与质量 反映着劳动力供给方面的基本特徵 另一方面代表着用 人单位对人力资源需要的种类 数量和程度 反映着劳动力需求方面的特 徵 薪酬管理也就是要运用薪酬这个人力资源中最重要的经济参数 来引 导人力资源向合理的方向运动 从而实现组织目标的最大化 在薪酬管理中 存在着两种不同的管理机制 一种是政府主导型的薪 酬管理机制 这种机制主要是通过行政的 指令的 计画的方法来直接确 定不同种类 不同质量的各类劳动者的薪酬水平 薪酬结构 从而引导人 力资源的配置 这种机制由於无法回答人力资源是否真正用於了最需要的 地方 也无法确定人力资源是否真正用於了最能发挥了他的作用的地方 因而很难真正解决好人力资源的合理配置问题 另一种是市场主导型的薪 酬管理机制 这种机制实质上是一种效率机制 它主要是通过劳动力的流 动和市场竞争 在供求平衡中所形成的薪酬水平和薪酬差别来引导人力资 源的配置 显然 这种机制不但能够及时 准确地反映各类劳动力的稀缺 程度 而且能在劳动者通过流动调换职业或岗位实现薪酬最大化时也找到 尽其所能的位置 从而使人力资源的配置与使用更加合理 因此 在薪酬 管理中 为了更合理的配置与使用人力资源 应尽可能采用市场主导型的 薪酬管理机制 2 薪酬管理直接决定着劳动效率 薪酬管理是对人的管理 对人的管理实质上是让别人去做管理者想做 的事 而要被管理者去做管理者想做的事 除非建立一种机制 使被管理 者的行为符合管理者的要求 这样管理才能成功 传统的薪酬管理 仅具 有物质报酬分配性质 很少考虑被管理者的行为特徵 现代薪酬管理将薪 酬视为激励劳动效率的主要杠杆 不仅注重利用工资 奖金 福利等物质 报酬从外部激励劳动者 而且注重利用岗位的多样性 工作的挑战性 取 得成就 得到认可 承担责任 获取新技巧和事业发展机会等精神报酬从 内部激励劳动者 从而使薪酬管理过程成为劳动者的激励过程 劳动者在 这种薪酬管理体系下 通过个人努力 不仅可以提高薪酬水平 而且可以 提高个人在组织中的地位 声誉和价值 现代薪酬管理改变了这种传统的激励机制 注重的是对以下三种机制的综 合运用 一是物质机制 它通过按劳付酬来刺激劳动者具备更多 更精的 劳动技巧 来提高劳动效率 获得更多的劳动报酬和更好的工作岗位 二 是精神机制 它通过个人贡献奖励来肯定劳动者在劳动中的自我实现 从 而体现人本主义观念 并使劳动者明了 只有好的敬业精神 才能实现个 人的价值 三是团队机制 它通过劳动者个人业绩与组织目标的关系 来 鼓励劳动者叁与组织的利润分享 并从组织受益的角度酬谢劳动者所作的 燕山大学函授本 专 科毕业设计 论文 6 努力 使劳动者增强团队意识和合作精神 由此可见 薪酬管理关系到 食物 保障 社会关系以及尊重的需求 对这些需求的满足 而且在某 种程度上也能满足自我实现的需求 由上可见 现代薪酬管理是一种动 力管理 它直接决定着劳动者的劳动效率 实践也证明 成功的薪酬管理 往往能极大地调动劳动者的积极性 创造性 反之 则会挫伤劳动者的积 极性和创造性 3 薪酬管理直接关系到社会的稳定 在我国现阶段 薪酬是劳动者个人消费资料的主要来源 从经济学角 度看 薪酬一经向劳动者付出即退出生产领域 进入消费领域 作为消 费性的薪酬 保障了劳动者的生活需要 实现了劳动者劳动力的再生产 因此 在薪酬管理中 如果薪酬标准确定过低 劳动者的基本生活就会受 到影响 劳动力的耗费就不能得到完全的补偿 如果薪酬标准确定过高 又会对产品成本构成较大影响 特别是当薪酬的增长普遍超过劳动生产率 的增长时 还会导致成本推动型的通货膨胀 这种通胀一旦出现 首先从 国内来说 一方面会给人民生活直接产生严重影响 另一方面 通胀造成 的一时虚假过度需求 还会促发 泡沫经济 加剧经济结构的非合理化 从国际上看 通胀会导致一国出口产品价格上升 降低其产品的出口竞争 能力 此外 薪酬标准确定过高 还会导致劳动力需求的收缩 失业队伍 的扩大 因此 在现代薪酬管理中 通常要特别注意考虑以下三个问题 一是适应现代社会以提高劳动力质量为标志的劳动力扩大再生产的要求 使薪酬的确定能满足现有生产力水平下劳动力扩大再生产的这一需要 避 免造成社会问题 二是在薪酬管理中要防止 工资 物价 的螺旋上升给社 会生活造成的动荡 三是薪酬水平必须兼顾就业水平 防止失业队伍的过 度扩大给社会造成的不安 二 绪论 1 前言 现代企业的竞争 归根到底是人才的竞争 科学合理的薪酬制度是民 营企业吸引 激励 留住人才的重要手段之一 薪酬与企业战略紧密相关 成为推动企业战略目标实现强有力的工具 如何更有效地发挥薪酬的作用 已被越来越多的民营企业管理者所关注 正是基于此 我从调研的天津龙 人国际商贸有限公司的薪酬管理的现状出发 探讨了该公司在薪酬管理过 程中存在的误区 并就民营企业薪酬管理提出了相关建议 在一个经济发 达地区 提高生活水平依然是人们奋斗的主要目标的条件下 满足人们这 一基本生理需要的最直接 最有效的激励方式就是构建一个合理的薪酬机 制 2 案例调研 天津龙人国际商贸有限公司位于天津市河东区 是一个民营中型企业 资产总额达 2 亿元 是一家集设计 生产 销售一体化的健康产业公司 以下是 2010 年 09 月对该公司薪酬的调查材料结果 燕山大学函授本 专 科毕业设计 论文 8 1 薪酬总体水平调查 我们对龙人国际商贸有限公司管理层 岗位 员工包括中高层领导共 57 人 的薪酬水平满意度调查中发现如下比例关 系 满意 一般 不满意 30 22 5 工资水平低是大多数员工的一致看法 2 薪酬设计公平性调查 对于现行薪酬体制的公平性 调查结果 显示 比较公平 一般 不公平 25 29 3 这与实际调查的数据相吻合 一般员工每月 1800 元左右的收入与高层领导十几万年薪差距正说明了这 一问题 并且这一工资标准已经持续多年没有变动 3 福利制度调查 我们通过调查了解到 目前龙人国际商贸有限公 司的福利状况是 管理岗位职工 每月每人发 1 2 块香皂和每年的中秋 春节每人 200 元现金福利 工人岗位只是在管理岗位员工的基础上外加一 年两套工作服 其他福利几乎为零 满意 一般 不满意 3 46 8 4 奖金分配制度调查 龙人国际商贸有限公司目前管理岗位员工奖 金制度实行的是单一的 反向激励 公司采取职工自评与领导他评的方 式 在满分为 10 分的条件下享受全额工资 否则 从工资中扣除相应的 处罚金 也就是说 一般员工每月可以拿到工资收入全额就是最高的奖励 三 天津龙人国际商贸有限公司薪酬管理过程中的问题 1 领导者缺乏薪酬管理理念 民营企业管理者的素质参差不齐 对现代薪酬管理理念 技术 方法 的把握相对滞后 缺乏必要的薪酬管理理论与实践知识 部分民营企业老 板认为 只要我给员工的工资不低于其他企业员工的工资 就可以招收 到所要的职工 这种在薪酬政策的确定上缺乏长期 战略性的规划 并 且带有很大随意性的薪酬标准 显然有悖于薪酬决策的科学性 违反薪酬 管理的公平原则 2 缺乏科学的薪资调整制度 与龙人国际商贸有限公司类似 我国的民营企业普遍缺乏科学的薪资 调整体系 主要体现在 一是大多数民营企业薪酬体系不能及时跟随企业 的经营战略进行动态调整 致使薪酬体系不能适应企业的快速发展和变化 从而不能有效支撑企业战略 二是随着我国经济发展水平的不断提高 近 年来物价大幅度上涨 很多民营企业连续几年都不对员工薪酬进行调整 或调整幅度很小 加薪的幅度很多时候每年仅仅维持在 5 左右 甚至出现 连续多年员工待遇保持原地踏步 致使员工特别是工资水平较低的一线员 工的薪酬不能满足自身及其家庭成员的基本生活 从而导致员工消极怠工 离职等现象的发生 企业发展严重受阻 3 绩效薪酬不能发挥应有的作用 许多民营企业唯恐员工与老板 燕山大学函授本 专 科毕业设计 论文 10 争饭吃 根本就没有规范的绩效考核与评估体系 没有设置绩效工资 企 业员工的薪酬收入与工作绩效没有挂钩 而一些建立绩效考核的民营企业 要么绩效考评结果不与工资 晋升 奖惩等挂钩 要么绩效考核系统不科 学 强调管理忽视激励 重惩罚轻奖励 甚至没有奖励 正如龙人国际商 贸有限公司 在为员工的待遇设置了固定的标准总额以后 别无其他绩效 奖励制度 有的只是变相的扣除职工的辛苦钱 这种反向激励的作用只是 激励其员工的惰性 4 对人力资本的作用缺乏正确认识 很多民营企业管理者没有真正意识到人才对企业的重要性 存在两种 错误的认识 一是忽视一线员工 管理者往往认为在供过于求的劳动力市 场里 只要出钱就能招到工人 所以不注重一线员工福利待遇改善 导致 民营企业基础员工队伍不稳 一线员工频繁进出 企业发展后劲不足 二 是高薪酬一定可以留住核心人才 民营企业核心员工的离职率居高不下 如何吸引并留住企业核心员工已成为民营企业发展中遇到的一大难题 民 营企业管理者往往认为 只要为核心员工提供高薪水就能够留住人才 事 实远非如此 5 不注重内在薪酬和福利的作用 随着市场经济的飞速发展 对优秀人才的争夺日趋激烈 员工薪酬需 求呈现多元化趋势 民营企业管理者一般理解的薪酬就是外在薪酬 常常 会忽略内在的薪酬和福利的作用 民营企业尤其是经营特殊行业的企业 比如该公司 员工处于销售场所工作 其薪酬和待遇要体现这方面的特殊 因此在内在薪酬和福利方面不仅有所体现而且要充分加强 以此来弥补员 工因此造成的身体潜在伤害 单一的报酬形式是无法实现对员工的吸引和 激励的 四 民营企业薪酬管理对策 1 领导者应高度重视企业薪酬管理 随着市场经济的发展 员工已成为民营企业最重要的生产要素 吸引 和留住人才是民营企业培育核心竞争力 赢得市场竞争优势的关键 而薪 酬管理是吸引和留住人才最有效 最直接的管理手段 薪酬管理的直接目 的是为了吸引和激励人才 但终极目标是为了帮助企业实现其战略目标 民营企业领导者必须学习掌握企业薪酬的有关知识 充分认识薪酬管理在 企业管理中的重要性 树立现代薪酬管理理念 要是员工的薪酬变得极具 刚性 没有较好地体现出薪酬的激励作用 在薪酬管理中 实行动态薪酬 的目的 就是让员工的薪酬与企业的经营业绩 团队业绩或者个人业绩相 关联 以实现企业与员工之间风险共担 利润共享的一种制度安排 在科 学的薪酬管理中 一般会通过调整工资的等差 职位等级的级差 薪酬总 燕山大学函授本 专 科毕业设计 论文 12 额的计划比例 薪点值的调整 考核系数的调整来让薪酬 动 起来 造 成薪酬静态化的一个重要原因是中小民营企业的绩效管理水平较低 没有 科学的依据来让薪酬 动 起来 动态薪酬静态化最常见的一种形式是绩 效工资和奖金的发放没有和绩效考核结果挂钩 导致 干多干少一个样 出工不出力 现象的发生 严重影响了员工的工作积极性 另外一种常 见的现象是动态薪酬的发放虽然与绩效考核结果挂钩 但是绩效考核结果 不是实际绩效的真实反映 使得动态薪酬的发放流于形式 无法有效发挥 激励作用 2 建立稳定性与灵活性有机统一的薪酬制度 企业在不同发展阶段 应实行不同的薪酬策略 薪酬制度应随着企业 战略目标的调整而变化 使薪酬的调整具备战略导向性 同时 企业薪酬 的增长幅度直接关系到员工生活水平的高低 薪酬的增长幅度应超过物价 上涨幅度 才能切实保证员工的实际生活水平不降低 民营企业应建立周 期性薪资调整机制 使薪资增幅与国民经济发展速度相适应 保证员工生 活水平不断提高 从而增强员工对企业的忠诚度 该公司首先明确薪调查 对象 用科学方法收集并统计数据资料 保证数据的真实可靠 解决对外 竞争力问题 其次 建立科学的职位评价系统 解决对内公平性问题 科 学的职位评价需要考虑职位所需的知识技能 工作强度 工作责任和工作 环境等方面的因素 通过综合评价这些因素确定工资级别 而不是简单地 与职务挂钩 同时 民营企业不仅要为员工提供一份与其贡献相称的业绩 工资制度 使其分享到自己所创造的财富 而且要充分了解员工的个人需 要和职业发展意愿 为其提供适合其要求的职业攀升道路 3 建立科学有效的绩效薪酬体系 约瑟夫 J 马尔托齐奥说 根据员工的绩效来支付报酬是 20 世纪 美国薪酬的一个里程碑 只有当企业的薪酬与绩效挂钩时 薪酬的激励 性作用才能得到有效的发挥 民营企业必须建立科学有效的绩效薪酬 有 效的绩效薪酬体系的确立 一方面能在企业中形成一种公平竞争的机制氛 围 激励员工奋发图强 另一方面能使优秀人才脱颖而出而不至于流出企 业 该公司已充分认识到 只有员工素质和工作绩效的提高真正与企业战 略目标相联系 才能改变组织的绩效 增强企业的活力和竞争力 企业通 过建立绩效管理体系将公司各项业务管理 部门职责和公司战略有机的结 合在一起 从而确保各业务单位和部门目标与公司整体战略保持高度一致 绩效管理体系已经成为企业战略执行的有效手段 不少企业不惜成本 聘 请顾问公司建立系统化的绩效管理体系 并投入大量的人力物力 维系这 一体系的运转 但同时我们也看到企业在建立绩效管理过程面临很多的问 题与矛盾 这些矛盾主要集中在以下几个方面 如何平衡企业短期 中期 长期绩效的关系 如何平衡企业财务绩效与非财务绩效的关系 如何平衡 组织绩效与个体绩效的关系 为解决这些问题 我们将从绩效管理四个维 度对绩效管理体系进行分析与构建 绩效管理的四个维度是指从绩效管理 的长期 中期和短期绩效的角度出发对企业绩效管理的分类 他们分别是 燕山大学函授本 专 科毕业设计 论文 14 战略绩效 经营绩效 部门绩效和员工绩效 战略绩效 侧重于公司长期 绩效 通过确定公司战略图 有效的确定公司的长期发展目标及影响企业 长期发展的关键因素 平衡企业长期发展和年度经营绩效的矛盾 经营绩 效 侧重于公司的年度绩效 以预算管理为基础 实现战略资源的优化配 置和年度经营计划目标 部门绩效主要体现在部门层面 根据公司的年度 经营计划和公司级的分解制定的部门和工作目标 员工绩效 主要是在员 工个体层面 按照 动态的目标 静态的职责 原则 将战略绩效 经营 绩效和部门绩效在各级员工层面的分解 通过战略绩效 经营绩效 部门 绩效和员工绩效的有效结合 将长期的战略转化为近期内的计划 团队的 目标转化为个体的绩效 将组织的战略转化为个人的行动 确保战略的有 效落地和执行 要实现企业战略绩效 经营绩效 部门绩效和员工绩效的 有效衔接 保证公司战略目标的有效分解并引导员工培养企业所需的核心 专长与技能 必须建立以为核心的业绩管理体系和以素质模型为核心的任 职资格体系 4 重视核心员工薪酬设计 根据赫兹伯格双因素理论 对人的激励因素可分为保健因素和激励因 素 保健因素只能让人不产生不满意 而激励因素则能直接让人产生满意 高薪酬属于保健因素而非激励因素 单一的价值分配无法满足核心员工的 需求 在货币性报酬满足的情况下 核心人才更需要好的工作环境 充分 的信任 弹性工作时间等激励因素 民营企业应关注核心员工的长期激励 对其实施股票期权和长期利润分享等具有战略导向性的薪酬制度 提高他 们的工作积极性和对企业的忠诚度 该厂由于员工的价值判断准则不同 往往具有较低的薪酬差距 以激发员工之间的协作与知识共享 进而对组 织绩效产生促进作用 内部公平为导向的薪酬策略获得成功至少应解决好 两个问题 组织战略与员工价值判断的共识企业的战略重点与员工的价值 判断之间往往难以形成有效统一 会存在一定的冲突 甚至可能发生员工 的价值判断准则与企业战略重点背离 比如 在改制前的国有企业中 大 部分员工认为薪酬决策中应该充分考虑资历 员工对企业的累计贡献等因 素 但是 由于企业面临市场的激烈竞争 为实现战略目标需要对具有高 学历 创新精神的员工增加激励 如果以大部分员工的判断准则作为确定 薪酬的依据 追求内部公平 虽然会获得较高的员工满意度 但就会与组 织战略目标相违背 不同岗位群体员工之间价值判断准则的共识不同利益 群体都会在各自利益的驱动下 主张采用对自己最有利的指标作为确定薪 酬的关键要素 生产人员强调应加大工作环境 工作负荷等指标的权重 而研发人员则会认为技能水平才是决定薪酬最为重要的因素 年龄大的员 工强调资历的重要性 年轻员工则认为绩效才是决定薪酬的依据 在这种 组织情景下就需要以掌握企业关键资源的那部分员工的价值判断准则作为 薪酬设计的主要依据 并对公司倡导的价值观进一步明确 使员工将之内 化于心 只有这样才能保证企业的效率与和谐 确保薪酬管理为战略服务 薪酬制度对企业背景具有极强的依赖性 不存在一个放之四海皆准的薪酬 制度 明确的战略定位是薪酬制度设计的前提 兼顾内部公平是薪酬制度 燕山大学函授本 专 科毕业设计 论文 16 设计考虑的重要因素 关注企业价值链增值点的转移是薪酬制度设计成功 的关键 又是年终调薪时 作为老板在清晰了组织战略及明年经营目标后 必须制定有针对性的调薪策略 并兼顾员工上年的绩效表现 实现对企业 核心人力资源的有效投入 从而达到留住核心员工的目的 5 重视内在薪酬和福利的作用 对大多数员工而言 货币的激励更现实 更普遍 激励效果更明显 更直接 但不能因此忽视内在薪酬的作用 员工在得到货币满足的同时更 关注个人职业化生涯的规划 更需要良好的工作环境 发展空间 福利待 遇 等等 民营企业应采用将货币性薪酬与非货币性薪酬相结合 内在薪 酬与外在薪酬相结合的方式 通过满足员工高层次的需求来达到对其最大 激励的目的 该厂在企业内部 不同职务 不同级别 不同销售业绩的销 售人员之间的薪酬水平应该有一定的差距 从而不断地激励员工提高工作 绩效 因为当他们因业绩突出时 将获得更高的薪酬水平 除此之外 适 当拉开不同销售业绩的销售人员之间的薪酬差距 还可以吸引其他企业 有时甚至是竞争对手中的优秀销售人员到本企业来工作 不仅增强了自身 的实力 而且消弱了对方的竞争力 从而使本企业在竞争中处于有利地位 不断扩大市场份额 不断成长 具有激励性的薪酬可以增强员工的责任感 并调动他们的积极性和工作热情 创造一种奋发向上 积极进取得企业氛 围 员工的责任感不只是员工的满意程度 员工责任指的是员工所感觉到 的工作的发挥程度 所感觉到的被组织的有效程度 在工作中的满意程度 如果企业内部销售人员之间的销售业绩不同而薪酬差距却不大 不足以产 生足够的吸引力 员工便失去了奋斗的目标 优秀的 能力出众的销售人 员不甘于埋没自己的才华 常常会辞职而去 而那些没有辞职的员工多半 工作的积极性也不高 6 国外薪酬管理理念与我国实情相结合 借鉴国外成功企业有关薪酬管理的方法和经验 根据我国不同文化 不同性质的企业 薪酬管理应该各有自己的特点 他山之石 可以攻玉 通过对比分析总结并得出了有关薪酬管理的一些方法和经验 以此作 为我国企业分析和设计薪酬管理可资借鉴的经验 在一系列分析和研究的 基础上 明确了企业薪酬设计要考虑的主要问题 按照企业薪酬管理设计 的基本原则 根据企业薪酬设计的主要步骤 设计了企业全面的薪酬管理 策略 制定企业薪酬体系的目标框架 构建新体系 创建新机制 通过建立 有效的薪酬管理制度 达到提高员工对薪酬的满意度 从而对企业的薪酬 管理进行创新 根据自身的情况制定不同的薪酬管理体系 是该基以职位 的薪酬体系 还是基于能力的薪酬体系 还是基于绩效的薪酬体系 这些 都是要根基企业自身的情况来确定的 还有薪酬的组成成分是直接薪酬站 的份额多还是间接薪酬占得份额多 都是要从企业自身的员工的需求来考 虑 分析后得出结果 最终根据企业自身情况来确定的 在制定本企业薪 酬制度是要做市场薪酬调查 要进行岗位分析 要明确人员的供需状况 还要明确竞争对手的人工成本 还必须建立 完善薪酬管理制度 体系 燕山大学函授本 专 科毕业设计 论文 18 7 制定薪酬管理制度的依据 第一 薪酬调查 确定员工薪酬原则时要做到保持一个合理的度 既 不能多支付给员工 造成企业成本增加 也不能上支付给员工 使企业难 以保持企业发展所需的人力资源和保持对外竞争力 要做到这些 企业就 必须进行薪酬调查 以便能够更好地掌握薪酬水平 同时根据企业实际 确定自己企业薪酬水平是应该在 25 50 75 点处的哪一点 第二 进行岗位分析与评价 对岗位的性质 任务 职责 工作条件 劳动环境以及承担本岗位所需资格条件等等一系列进行系统的分析研究 在此基础上对岗位的难易程度 责任大小等等一系列的及相对价值大小进 行评价 以便确定工资的数额 就如劳动环境差的 在这一项要素上 薪 酬就该高于劳动环境好的岗位 第三 掌握劳动力供需状 了解企业所需人才在劳动力市场上的稀缺 性 如果供大于求 那么这类人员的薪酬水平就可以低一点 如果供小于 求 那么薪酬水平就可以高一些 第四 掌握竞争对手的人工成本状况 为了保持企业产品的市场竞争 力 就应当进行成本与收益的比较 通过了解竞争对手的人工成本状况 来决定本企业的薪酬水平 这样会更有竞争力 第五 明确企业的价值观 经营理念 企业价值观统领着企业全局 对企业薪酬管理及策略的确定有重大影响 其中最主要的是企业对薪酬的 作用意义的认知 同时薪酬也反映企业对员工特征 本性和价值的认知程 度 8 提供具有公平性和竞争力的薪酬使企业与员工共赢 激励是管理的核心 而薪酬激励又是企业激励机制中最重要的激励手 段 是目前企业普遍采用的一种有效的激励手段 它相对于内在激励 管理 者更容易控制 而且也较容易衡量其使用效果 如果能够真正发挥好企业薪 酬对员工的激励作用 就可以达到企业与员工 双赢 的目的 它对提高 企业的竞争力有着不可忽视的作用 员工所得到的薪酬既是对过去工作努 力的肯定和补偿 也是他们对未来努力工作得到报酬的预期 在员工心目 中 薪酬不仅仅是自己的劳动所得 它在一定程度上代表着员工自身的价值 代 表企业对员工工作的认同 甚至还代表了员工个人能力 品行和发展前景 在确定薪酬水平时合理确定员工的总体报酬 在薪酬构成上增强激励 性因素 建立和实施多跑道 多层次的激励机制 人类不但有物质上的需 要 更有精神方面的需要 因此企业必须综合运用多种激励机制 通常的 激励方式有荣誉激励 福利激励和成长激励等 现代企业可以从各个方面 尝试 例如在成长激励方面 为职工设计多条跑道并存的激励机制 如除 了 做官 激励之外 为有突出业绩的员工设计更多的工资和奖金 使他 们安心现有的工作 不再认为只有做官才能体现价值 使员工在最适合他 的岗位上工作 实现自己的真正价值 创造出最大的工作效益和业绩 在目前缺少其他激励方式的情况下 绩效薪酬是满足个人薪酬公平感 燕山大学函授本 专 科毕业设计 论文 20 的最好方式 因此绩效薪酬应当成为激励员工的主要方式 绩效分企业总 体绩效与部门或个人等个体绩效 总体绩效涉及企业经营规模 销售指标 盈利水平等 部门绩效涉及部门计划的完成 责任目标的实现等 个人绩 效涉及员工工作能力 工作态度 工作成绩等 其中 总体绩效起决定性 作用 企业通过对员工的绩效考核 使岗位之间的晋升或降级有了量化的 考核数据 使员工的精力集中到努力工作 提高工作业绩上来 避免干好 干坏一个样的消极局面 这样才能较好发挥薪酬的激励作用 同时 要使 福利与工作绩效相联 因此 企业应当建立完整的业绩评价体系 通过对 绩效薪酬长短期比例设定 以保证绩效薪酬的发放能够有的放矢 可以达 到对员工进行不同激励的目的 要遵行对外具有竞争力 对内具有公平性 对员工具有激励性 对成本具有控制性四个基本原则 同时也要考虑企业 发展战略 地区行业薪酬水平 企业支付能力等等因素 公平是薪酬实现 满足与激励目的的重要基础 对于通过努力来获得薪酬的员工来说 必须让 他们相信与付出相应的薪酬一定会随之而来 如果企业未能建立可信度 那么员工对于薪酬的信任感也将受损 工作积极性与主动性将大打折扣 企业员工对薪酬分配的公平感 也就是对薪酬发放是否公正的判断和认识 是设计薪酬制度和进行管理时的首要考虑 在薪酬激励中 要敢于张扬人 才优势 要重点突出 人才优势是员工薪酬的分水岭 在企业内部 将薪 酬分配合理拉开差距 首先做好企业内部的岗位评价和岗位分析 分析岗位 工作的复杂性 工作的难易程度 工作时所需承担的责任以及所需要的知 识和能力 工作态度等来对岗位的价值进行量化评估 而不是单纯以工龄 学历 职称 行政级别来进行评估 这也是从根本上解决薪酬对内公平的 关键所在 对于竞争性 实际是指企业本身的薪酬水平与市场薪酬水平 本地区同行业相似规模的企业薪酬水平 本地区同行业的市场平均薪酬水 平相比较 具有一定的竞争力 能吸引并留住所需要的核心员工 9 薪酬制度体现以人为本的理念 在建设社会义和谐社会的今天 以人为本 的理念是我们一切事务 的核心 但在实践中人的尊重和关心过多地停留在口头上 原则性的内容 并没有得到真正的落实 薪酬管理是对人的看法和提高工作效率的间接体 现 经营理念往往反映在各个薪酬决策的细节中 现实中 企业对人的不 重视便往往暴露在不合理的薪酬体系中 这种情况不符合现代企业制度的 基本要求 也不符合建设和谐社会的要求 因此 企业要留住人才 不仅要提供给员工有市场竞争力的薪资 优 厚的福利也是必不可少的 福利是作为薪酬补充的一系列措施和实物的 总和 分为强制性福利和非强制性福利两种 强制福利包括养老保险 工 伤保险 失业保险 医疗保险等 非强制性福利是企业自己设计的福利项 目 常见的有人身意外保险 旅游 年休假等 福利政策作为公司整体竞争优势战略的一个有机组成部分 企业在福 利项目设计方面 可以根据员工的特点和具体需求 列出一些福利项目 如旅游 提供公车或报销一定的交通费 住房补贴 带薪假期等 并规定 一定的福利数额 采用自助式让员工自由选择 各取所需 达到企业和员 燕山大学函授本 专 科毕业设计 论文 22 工的双赢 要建立以人为本的薪酬制度 必须牢牢把握物质激励与精神激 励相结合的总原则 以物质激励为核心 注意精神激励 实行有效激励 只有建立了科学有效的薪酬制度 才能更好地引进人才 留住人才 才能充分的发挥每个员工的积极性 主动性 创造性 增强企业发展内在 动力 实现企业可持续发展 10 加强企业文化建设 薪酬体系体现着企业管理理念和文化倾向 不同的企业文化下所形成 的薪酬制度大相径庭 不仅表现在薪酬水平的高低上 而且表现在具体的 薪酬构成 薪酬模式的推广和尝试上 我国企业尤其是国有企业受制于中 国传统文化和大锅饭年代的影响 对差别待遇在观念上难以接受 更谈不 上实施 企业文化用一种无形的文化力量形成一种行为准则 价值观念和 道德规范 凝聚企业员工的归属感 积极性和创造性 引导企业员工为企 业和社会的发展而努力 它可以使员工确立共同的价值观念和行为准则 在企业内部形成强大的凝聚力和向心力 使员工产生一种自我约束和自我 激励 中国企业要加强企业文化建设 创造一种能够使企业全体员工衷心 认同的核心价值观念和使命感 一个能够促进员工奋发向上的心理环境 一个能够确保企业经营业绩的不断提高 一个能够积极地推动组织变革和 发展的企业文化 用竞争产生差别的理念来指导企业制度的安排 既要强 调竞争又要保证报酬 充分发挥人才的作用 根据个人能力的高低 决定 是否给予好的报酬方式和足够的报酬数额 只有在这样良好的企业文化环 境中 才能培养员工的归属感和成就感 企业才能留住人才 薪酬管理才 能更好的得以实施 11 任人唯贤 适度放权 民营中小企业的 家族式 管理模式 在一定时期有一定的积极意义 但随着情况的变化也要尽力改进 以适合企业发展的需要 对 家族式 管理模式的调整 主要从企业本身的规模 从事产业的特点 企业的激励 与约束机制等方面出发 如果企业的规模不大 凭经营者的能力和经验完 全可以驾驭 就没有必要向现代公司制度转变 另外 调整应主要着眼于企 业内部制度的建设与执行 避免 任人唯亲 以及说一套做一套的现象出 现 要实行制度化管理以 法治 代替 人治 以制度约束代替道德约 束 采用法制具有较多优点 可以保证决策的科学性和民主性 可以利于选 拔优秀人才 有利于增强企业的凝聚力等等 企业管理者要善于放权 用人 这样就能充分调动起部属的积极性 使 其为企业多做贡献 忘我工作 用人之大忌乃揽权不放 管理者放权于下 属很有必要 因为公司的事务有大有小 管理者应优先处理最重要的事情 有些不很重要的工作 或是各样琐碎的事情 就应该交给下属 把权力下放 给他们 让他们把各样事情都处理妥当 使自己有更多的时间和精力去处理 其他事情 还有一种情况 就是管理者根本就没有能力处理的某些工作 就 更应该授权 把权力和责任一起交给下属 燕山大学函授本 专 科毕业设计 论文 24 结 论 一位管理大师说过 永远没有最好的管理 只有合适的管理 人力资 源管理者只有了解自己的员工 了解他们的需求 了解他们的生活 才能 找到适合自己的薪酬管理制度 才能找到用合适的薪酬去激励他们的工作 热情 也许走群众路线 才是最好的薪酬管理 西方经典激励理论的实践 和应用十分普遍并多种多样 其中一个很重要的方面就是应用到薪酬的设 计和决策上 在员工眼里 工资薪酬不仅仅是自己的劳动所得 同时也体 现企业对员工过去工作业绩的肯定和认同 也