中小企业六西格玛实施计划

中小企业六西格玛实施计划中小企业六西格玛实施计划 香港特别行政区政府对中小企业的定义是雇员数少于 100 人的制造类企业 或雇员数少于 50 人的非制造 类企业 根据 2004 年 6 月人口普查与统计署公布的数字 香港 288 912 家企业中超过 98 的企业被划分 为中小企业 以上数字不包括各个政府部门 香港私营企业的 2 265 000 名员工中有大约 60 在中小企业 里工作 尽管六西格玛活动已经为大企业带来了丰厚的回报 但却没有给中小企业 SME 带来明显的利 润 六西格玛原创者并不是为中小型企业而设计的这一体系 因此 对于香港的众多中小企业和他们的员 工来说 六西格玛方法有力并高效率的展开就是一个巨大的挑战 但是这对于培训和咨询服务机构来说却 是一个绝佳的机遇 六西格玛获得了执行者和管理者的追捧 因为六西格玛能够减少周期时间 消除产品缺陷 增加顾客满意 度 但什么是六西格玛 宽泛的定义中 六西格玛是以降低过程和产品的失误 将节约成本返回资产负债 表作为增加收益为关注的企业创新活动 六西格玛不是一个质量测量活动 也不能替代 ISO9000 ISO9000 的文件过程和生成报告可以帮助组织维持可重复性的过程 严格的定义中 六西格玛 定义为保持每百万次失误机会中发生 3 4 次失误 并将节约的成本返回基线 美国企业的平均操作水平是 四个西格玛 相当于每百万个失误机会中发生 6 210 次失误 四西格玛的水平相当于美国航空公司包裹处 理操作的水平 六西格玛的水平相当于航空公司事故率的水平 也就是说 一个人安全抵达终点的可能性 是他的包裹的 1 800 倍 一个公司从四西格玛提升到五西格玛可以将他们每百万次失误机会中的失误和缺 陷从 6 210 次减少 233 次 六西格玛在大型组织中的展开已经非常良好地发展了 10 多年 这些大公司具备彻底进行重大改进活动的 资源 中小型企业存在特有的限制条件 限制了他们实施大型的六西格玛活动的能力 中小型企业不能支付雇用一个专职大黑带的费用 对于大公司来说 每 1 000 名员工就有一个大黑带 对 于从 25 到 500 人的中小企业来说其工作量仅仅占一个大黑带的一小部分 从这一点上讲 中小企业雇用 一个具有高资格的大黑带没有现实意义 中小企业没有大量的额外工作资本储备 不能像大公司一样 为实施六西格玛活动而进行大量的培训项目 中小企业没有具备技能和专业知识的人员 能够不经过大量的培训就进入黑带的角色 由于不可能存在一种完美的方法可以帮助香港的企业直到如何能够更好地利用资源 选择香港培训和咨询 机构的服务 所以必须要确定能够成功实施六西格玛方法的关键因素 并制定展开计划 香港成功实施六西格玛的关键因素 作者对 10 家香港的中小企业进行了个人专访 初步结果表明 在香港成功地展开六西格玛方法 必须考 虑以下关键因素 1 成功实施质量管理工具 2 竞争优势 3 资源竞争 4 六西格玛实施会产生的窘境 5 内部六西格玛专家的存在 6 没有成功的保障 7 公众基金和补贴的的存在 8 行业内经验分享的需要 9 对内部六西格玛专家的潜在威胁 10 文化的观点 11 对应用六西格玛的激励有限 12 员工对变革的抵触 1 成功实施质量管理工具 在过去 20 年中 许多著名的质量管理概念和工具被引入到了香港的企业 比如质量圈 改善方法 全面 质量管理 但是这些概念对香港的中小企业有多大贡献却是个未知数 尽管越来越多的经营性组织对六西 格玛减少成本和解决质量问题的能力表示出了兴趣 但是香港的许多中小企业仍旧缺乏接受六西格玛的信 心 原因在于他们缺乏成功实施过去的质量管理工具的经验 为了在香港中小企业引入六西格玛 培训和咨询服务商必须收集有关信息 提供与香港中小企业规模相似 的国外公司的更成功的六西格玛实施案例 另外 为了在香港中小企业中将六西格玛推广成为一种新的质 量管理工具 可以考虑根据市场细分推出一种年度卓越奖的表彰 最好能够邀请知名质量管理组织和中小 企业协会的介入 2 竞争优势 根据多年来香港中小企业的发展情况 我们了解到虽然有些企业获得了成功 但是他们不是因为能够有效 地控制成本而获得了成功 而是因为能够对市场做出适宜的和快速的反应 附加价值能够产生足够的边际 利润 但是成本可能并不低 另外快速的市场需求和短暂的产品销售周期经常不允许中小企业花费好几个 月来完成一个六西格玛项目 根据米歇尔波特的优势模型 制定竞争性的经营战略可以通过对成本和差异化的关注来实现 因 此 对上述两个方面都能够进行有效提高的质量管理方法将会受到多数香港中小企业的欢迎 我们建议培 训和咨询服务商向香港中小企业介绍六西格玛时 应该注重阐明六西格玛工具如何不仅能够帮助企业降低 过程中的成本 而且能够促成产品 配送 销售 营销 服务和形象的多样化 3 资源竞争 自从上个世纪八十年代以来 技术进步的创造力成为香港中小企业在市场上区分自己产品和服务的更加至 关重要的因素 但是六西格玛不能通过 DMAIC 六西格玛质量活动的 5 个连续阶段的字母缩写 定义 测量 分析 改进和控制 过程产生更多的创造力 六西格玛只能作为一种优化现有技术体系的工具 获 得较少变异的更好的质量结果 培训服务商需要理解他们的中小型企业目标客户是否对新技术或提高现有体系更感兴趣 如果客户觉得新 技术更重要 可以向他们提供针对产品或服务开发的六西格玛设计 DFSS 路线图 这样就应该更加关注质 量功能展开 QFD 失败模型和效果分析 FMEA 试验设计 DOE 等相关工具 这些工具不能科学地产生 新的方法 但是可以提供减少技术开发中失败机会的有用信息 4 六西格玛实施会产生的窘境 根据多数香港中小企业的特点 被委派不同职能的一组人员总是需要建立一个协调团队 有些人员对指证 别人的缺点总是很犹豫 为的是保持良好和稳定的工作关系 这当然会给有些中小企业的六西格玛实施专 家带来许多压力 在这种情况下 中小企业需要考虑雇佣第三方六西格玛咨询师以取代培训自己的黑带或 绿带 5 内部六西格玛专家的的存在 执行六西格玛人员的可信性也是一个关键因素 如果为中小企业推动六西格玛实施的人员深受其他同事和 部门的尊重 成功的机会就相对高一些 这是因为信任度也是一种因素 这在中小企业新引入六西格玛时 更加关键 因此 中小企业必须查明他们是否有如此杰出的团队成员 否则他们就需要寻找专业的六西格 玛外部咨询公司 6 没有成功的保障 即使中小企业能够发现理想的候选人 希望他们成为公司内部的六西格玛的推动者 把他们培养成为黑带 但是这些被选中的员工可能不愿意承担责任 因为不存在成功的保障 新的黑带和绿带可能会遇到很多困 难和失败 而这些情况的出现会导致不快和失望 当中小企业发现确定内部志愿者是一个挑战时 寻找六 西格玛的外部支持就成为可能的解决方案 有两个基本的方法可以鼓励人们参与六西格玛的展开 1 尝试通过提供足够的资源和管理支持来增加所 有六西格玛项目的成功率 2 激励整个公司从六西格玛的失败中学习 这样 无论项目是否成功 最终 的结果将由整个组织来承担 而不是任何个人责任 7 公众基金和补贴的存在 为了促使香港中小企业六西格玛活动的繁荣 最需要公共部门和私营企业的共同支持 香港贸易发展委员 会中小企业培训基金占补助金的 70 这的确对六西格玛活动的帮助非常大 但是仍然不够满足整个组织 开展六西格玛所需的昂贵的培训费用 因为存在一个相对职员总数的最大额度 事实上 已经有规定 从 2003 年 2 月 24 日起 从中小企业培训基金中能获得的 雇佣者培训 类目的最大累积额度 最高限度 是 10 000 港币 而 员工培训 类目是 20 000 港币 同样 如果中小企业喜欢尝试外部咨询服务 而不是培养自己的员工 至今为止香港还没有类似的财政支 持 8 行业内经验分享的需要 目前 香港缺乏支持中小企业六西格玛活动的专有知识 在单个中小型企业中培养员工需要花很长的时间 就算他们能够在工作的同时进行培训 从起步到成为独立的 熟练的六西格玛执行者仍需要很长的时间 所以 对于香港的中小企业需要整个行业分享这方面的经验 为了加速专有知识在最短的时间范围内实现充分有效地增长 需要香港所有具备资格的黑带大师和黑带联 合起来 以及世界级的专业机构的帮助 如中国质量协会六西格玛管理推进工作委员会 对现实商业案 例的团队诊断 共享成功和失败的经验和教训 类似企业间成果的应用 以及所有可能的团队活动将肯定 会创造一个更好的学习环境 以实现更加快速的专业进步 9 对内部六西格玛专家的潜在威胁 公司培养六西格玛专家非常困难 保持六西格玛专家就更困难了 在一个自由的劳动市场内 可以为公司 带来价值的员工 出于自己对公司能带来的贡献 会有更高的交易要求 不幸的是 没有几家中小型企业 能够支付员工培训和保持的成本 另外 具有六西格玛资格的中小企业员工 出于公司支付他们的高昂成 本 以及公司不多的六西格玛活动 需要变得十分小心 他们可能成为被解聘的对象 因此 这里存在一 个潜在的威胁 就是六西格玛可能增加中小企业员工的不稳定性 除非中小企业采取第三方六西格玛咨询服务 否则他们需要评价自己的现状 以确定公司的人力资源政策 是否能保证员工发展的投资 采用适宜的非金钱手段可以增加员工的忠诚度 如工作满意 职业发展机会 和组织认可等 同时在培养内部六西格玛领导时需要签订承诺契约 以保证员工的稳定性 10 文化方面 香港的中小企业在经营发展中不经常采用量化的方法 原因之一是考虑到开放市场的大量的不确定性 无 论六西格玛的计算有多么准确 都不能完全保证某个产出结果 另外 有很多公司没有采取任何系统化的 量化研究仍然取得了成功 根据中国文化 亲密的关系被认为是成功的关键 在企业的经营决策中 大家 信奉的是互相理解和信任 良好的伙伴关系可以为中小企业提供有用的市场智能 帮助企业稳定地生存和 发展 培训和咨询服务商需要对众多香港中小企业文化的差异性保持敏感 11 对应用六西格玛的激励有限 在竞争者的西格玛水平低于自己的时候 不是所有的西格玛水平较低的中小企业都愿意破费自己的资源来 提升自己的西格玛水平 大多数中小企业更愿意将他们的重点置于存在着机会和真实的威胁方面 而不愿 意增加不必要的优势 或除去可容忍的劣势 因此 对香港中小企业来说 如果他们的竞争对手没有采用 六西格玛 促使他们采用的激励因素很有限 培训和咨询服务商在推动六西格玛的时候 会比较关注那些 愿意采取积极措施提升自己业务的中小企业 一旦这些企业获得了成功 取得了更高的六西格玛水平 同 行业的其它公司和竞争者就会存在考虑类似行动的压力 不积极跟进的公司可能会面临被淘汰的危险 12 员工对变革的抵触 变革带来了不确定性和恐惧 因此许多中小企业喜欢一项一项地解决问题 比如 建立一个专门委派的机 构 而不会为未知的变革建立承诺 制定长期的计划 为了减轻不确定性和恐惧 中小企业可以考虑通过 先执行一些对员工来说简单以及影响较小的项目 而逐渐营造员工的信心 一旦越来越多的员工习惯于并 且确信每个六西格玛项目能带来的积极改进 组织进行变革就不会遇到什么阻力了 有时员工甚至变得渴 望接受变革 执行更多的六西格玛活动 中小企业的六西格玛展开计划 确定了成功的关键要素后 就可以提出中小企业六西格玛的展开计划 以克服上述伴随的限制 中小企业 六西格玛的展开计划可以分为四个阶段 领导参与 差距分析 DMAIC 实施和项目评审 每个阶段的具 体步骤如下 领导参与阶段 中小企业的拥有者不仅需要启动六西格玛的展开 而且必须在整个展开周期中扮演积极的角色 因此 本 阶段的实施过程要求培养满足质量提高的意识和责任 在本阶段构建一个基础结构 来实施展开 管理实 施过程 本阶段可以按如下步骤展开 建立领导责任和参与 与外部质量咨询师建立团队合作 提供六西格玛展开培训 制定周期性评审计划 差距分析阶段 本阶段的主要目的是确定当前过程绩效和经营目标的差距 将差距转换成改进项目 建立整合的体系以支 持实施 根据中小企业的战略计划确定经营目标 识别当前的过程绩效 确定六西格玛改进项目 创建所有六西格玛的绩效评价 建立激励 任何体系 DMAIC 实施阶段 本阶段开始真正的实施过程 包括改进项目团队的建立 向团队成员提供六西格玛和项目有关的培训 在 项目开展的过程中 拥有者和代表者应该经常性地监控每个项目的状况 形成六西格玛项目团队 为项目团队成员制定和提供六西格玛培训 实施六西格玛项目 项目团队应该评价当前过程 并遵循 DMAIC 的原理 i 定义 本阶段的第一步包括选择改进项目 谁承担和具有选择项目的责任和权力将取决于组织的机构 ii 测量 测量现有的体系 识别和描述潜在的关键过程 产品 iii 分析 分析体系识别消除体系和过程的现有绩效与期望目标的差距 iv 提高 提高的结果需要经过测量 以决定修订后的方法是否能够产生出满足顾客期望的结果 v 控制 控制新的体系 防止原有问题的再发生 监控和评审每个项目的状况 项目评审阶段 本阶段的