挪威建筑承包商和房地产开发商.docx

挪威建筑承包商和房地产开发商，专注于在本文中已经对自2008六月起实施协同规划。最常用的元素的LPS与阶段规划启动会议，与不同的时间框架和参与会议的供应商结构。公司拥有，另一方面，在其版本的LPS问题工作打算，并进一步发展其生产系统。本公司是建立方法，乍看起来，就像传统的规划。这是由甘特图和软件的使用，在关键路径法也是适用的，并与传统的实践相关。这种改变的方法意味着规划分解成可管理的和明确的单位用相似的方法被称为基于位置的规划和节拍规划。这是违背传统的规划，这主要是基于活动和工作包分布在时间，而不是位置。公司注册在ISO 9001:2008符合2012纳秒恩。在纳秒恩ISO 9001:2008按照管理最实质性的原则是对客户，领导的重点，利用现有的专业知识，持续改进过程中的思路与流程，协同控制，事实为基础的决策和合作的供应商。使用LPS支撑这些原则。此外，公司将作为一个支持LPS规划方法的改变。这是公司想用这种方法的原因。我们可以理解为批判和LPS反应的传统的项目计划和控制。在本文中，我们要比较LPS的基础原则（Ballard等人。2010）改变与方法为该公司项目管理中的问题。这是中央的LPS的中心概念是什么原则。概念的原理可以理解为最佳实践相关的规范理论。我们可以，例如，考虑促进学习和持续改进为原则，保证测量计划完成率（PPC）和对该计划的偏离进行因子分析，将讨论有关各方在施工现场。本文是基于“建设性的”研究方法（kasanen，露卡和siitonen，1993）。什么是设计或建造是个案公司的规划，预计在施工过程提供更好的控制和工作流程。验证是按照LPS的理论原则和按照预期的功能。文章首先是概念和方法论取向，并有望提供LPS的基础理论上的贡献，尤其是对无论是较为传统的方法可以适用于LPS的原则问题。例如有一些相关文献的局部规划的基础上，节拍时间规划与最后计划者体系。在延续我们将首先探讨LPS和传统规划的鲜明特征，随后我们将集中对LPS的基础原则和如何将这些不同于传统的生产控制。此外，新的计划和控制系统的公司将提交。这是正在开发的新系统之后，分析了根据LPS原则。最后计划者体系和传统的生产控制在最后计划者体系发展的第一阶段（LPS）的重点是提高生产率由质量管理和生产力占主导地位的改善措施，在建筑行业工作在1980年代（Ballard，2000）。LPS的概念框架后，改为专注于可预测的工作流程。在概念的变化反映在“革命制造灵感的丰田生产系统”（Ballard，2000：1-6）和船舶的流动部分（2000）在生产理论的作品，那么所谓的TFV理论（T =转化；F =流；V =值）。测量与输出可以与转换输入的生产力，同时也解决了流动发生的操作过程之间的。工作流程是由基姆和巴拉德（2000）定义为“信息和材料通过生产单位网络的运行，其中每个过程之前释放这些下游”。这可能被解释为预测方面的工作关系的学科。巴拉德（2000）提出了LPS作为一个系统的控制，使计划的实现，从而也保证了经理的责任来处理合同管理、生产管理。控制是进一步解释作为一个功能，使活动的方式预先确定的顺序，进行重新规划时，所建立的序列是不可能的或期望的，并开始学习的时候活动不符合计划（Ballard，1998）。生产管理的计划与控制。LPS增加了生产控制组件是描述为一个“传统的生产管理系统”。LPS还可理解为一组四个机制转换应该做些什么来什么可以完成（巴拉德和豪厄尔1994）。传统的生产管理是什么？巴拉德（2000）使用的术语“传统的计划推动系统”（第2-15）认为这在LPS辅以“拉技术”，指的是霍普和Spearman（1996），当涉及到性能更好的“拉”，而是“拉”除了有利于与不同处理的情况。此外，它声称，传统的项目控制是中央控制的必要性，并认为动态生产系统不能集中控制，但“而自适应生物驱动的决策在外围”（第2-16）。巴拉德（页10-11）表明，在他研究的参与者认为LPS是优于传统的生产控制。格雷戈瑞认为尼尔同事1目前的做法，我们可以与传统的规划，从规划实施分离，并指出冻结计划实践（基线计划）当它的建造和项目管理所接受，但它很快将没有兴趣和执行者无用。据称，这种类型的主要计划不提供项目管理与控制，并认为精益方法添加“大灯”的项目，在那里传统的项目只有“尾灯”，上月底报告。莫斯曼（2012）传统的生产控制为特征的“老方式”，他在其中包括“关键路径”（CPM）推动规划，指挥和控制组织；对抗性和交易的商业条款”。莫斯曼不阐述他的观点，但认为关键路径方法推动工作中按照预先确定的开始生产，停止并没有考虑工作是否准备完成。关键路径法与普遍的方法计划比作梁图，经常被错误地称为甘特图（Weaver，2013）1，在开始和停止日期计算活动/工作包序列之间时，活动持续时间和可靠性除了里程碑建立编码。然后可以计算关键路径的活动序列，如果延误发生在个人活动上的临界线延迟整个项目，如果没有缓解措施采用（Kelly和Walker 1959）。LPS传统生产管理和基本原则巴拉德，et al.（2010）获得五个原则从LPS，即1）更详细的计划，当你接近做工作；2）生产计划协同与那些将做的工作；3）显示和删除计划任务作为一个团队的约束；4）和安全可靠的承诺；5）学习障碍。这是一个正在进行的工作有所变化，其中kalsaas（2014）列出了以下六个基本概念原理LPS：1、细化和分散控制的完成度的增加（非演绎的角度）2、在分包商和学科参与。3、所有员工的参与，包括个体劳动者（“规划”）4、强调持续改进和学习。5、采用拉原则作为生产控制的基础。6、简单的手工规划技术。第一个原则是连接到我们在不断努力实现LPS计划如前所述，规划系统是分散的，由执行当事人参与不同层次的决策，以便通过移除约束可能阻碍计划的实施实现计划。这意味着在实践中，专家规划成为一个程序经理在不同层面上做出必要的决定和说明。原则2和3是反映在LPS的计划和控制工具：总体规划：阶段计划使用反向调度技术发展前瞻计划；周计划；团队计划；计算PPE（百分比计划执行）和方差分析。球队的计划是为员工个人的计划（“规划”）。阶段计划准备在分包商和学科，并确定里程碑和活动次序和工作包。前瞻和消除约束的计划到周计划的重点。规划工具的跨学科的前瞻计划；持续改进是具体在LPS专注PPE以及因果分析和反馈经验，项目正在进行。在上级的拉动原则是逆向调度技术利用阶段规划。在LC社区通过除去约束的活动对执行澄清被认为是拉动机构。简单的人工规划的技术原则与横向和纵向的介入点，但它被认为是参与，这是保持自己的一点这样一个重要的基础。我们认为，LPS作为响应和传统的生产控制的批判，并进行了一个比较突出的差异，如下表所示：表1：对LPS和传统的项目管理原则的比较LPS传统非演绎：分散决策删除约束和实现方案，连续控制演绎：中央集权的计划没有移除约束系统的关注，事后控制水平的参与有限的参与，专家计划垂直的参与有限的参与，专家计划通过不断的学习不断改进，测量的PPC，因果分析和经验分享月度报告，如挣值，项目完成后的经验教训拉通过反调度和约束对施工去除基于项目控制集中的关键路径法在规划和推动工作向下游活动简易手动规划技术基于计算机的专家规划在传统的规划计划文件往往是长期的，它是硬的和消耗资源定位计划的进展。在一个例子中从建设办公楼的一家石油公司在奥斯陆地区的计划长达17页，包括甘特图。这反映出一个支离破碎的计划和控制系统，传统的做法，我们经常在那里找到详细的主计划/主计划和周计划，对总体规划的弱连接（kalsaas skaar和托斯藤森，2010，2009，），以及图纸和采购交货计划单列。这些通常缺乏一致性。在传统的分包商和各学科的计划，详细的计划往往在不同的层次，具有不确定性与是否所有的各种执行公司已经在计划中的所有活动，按照需求规格说明书。在结束阶段将增加人员编制处理的传统方法，而且一般是最后期限。完成的程度，和不使用的资源与资源使用计划，报在状态报告。这通常提供的情况不真实的图像。报告的完成度更高的比什么是真正的是常见的。一个原因是在进步没有考虑到需要执行的任务序列的额外的劳动时间。在解决序列的动机是挣值管理系统（基姆巴拉德2000），使没有价值的序列，并奖励进步不做解决序列的处罚以其他补偿机制。灵感本公司生产管理的案例研究该案例承包商集中在文中，LPS的方法通过后，努力寻找切实可行的实施和生产控制的有效方法和工具。在规划阶段的系列活动/工作包已决定在合作过程中与不同的分包商和学科。然而，在这个基础上，在不同的建设项目管理创造了一个传统的甘特图计划与关键路径法。这已经获得了很多的好处，可以预期的LPS。个案公司的内毒素激发了生产管理的第一个版本最常用的元素的LPS的情况下公司以期规划启动会议，与不同的时间帧结构的会议，参与分包商和里程碑计划工具使用不同类型（详细的总体计划，阶段计划，超前计划和周工作计划）。在承包商的方法的第一个挑战是，在一个项目阶段规划往往过于全面和详细。阶段计划已经代替战略计划作业计划。该计划还没有被分解成可管理的单位，因为那是没有担任过班长的每周工作计划框架。代替物理提取的阶段计划和与此相关的超前计划，超前计划已经建立了独立的阶段计划，并经常相计划和前瞻计划之间的一致性已经丧失。它还被认为前瞻会议已经因为它往往涉及一个6-8周的角度来看所有活动非常全面和详细的挑战，没有这些被安排在哪里，在什么阶段，这些都是。在最后的经验是，每周计划的实施通常是各学科分开，地区或相位不协调的基础。这导致在学科之间的界面没有发现和协调情况。改善情况承包商已决定实施系统集成规划表示如下。参见hamzeh等人的工作。（2009，2011）和hamzeh和阿里迪（2013）包括在前瞻规划进行约束分析和建议，巴拉德和豪厄尔（2003）谁提出了一个术语的任务分解。综合规划和生产管理综合规划是基于系统化的规划工作所涉及的各方。这个目标是能够计划，协调和衡量项目的进展。图1说明了规划类型概述。总体规划是一个传统的里程碑计划设定了一个项目的框架。此后，项目分为区和相。该区为控制区。这样的阶段，除了项目提供的节奏。生产计划是在一个稍高水平位置的计划。当生产计划详细与我们有一个活动工作计划。此后，该系统包括随访，或报告生产控制程序。一个主要的计划必须从项目创建的描述。这些都是发生在项目的早期阶段，倒是质量的项目参与者和客户放心。主要计划可能是由一个卓越的视觉呈现其在计划开始和停止项目的基础上使用日期建立，包括主要活动和里程碑的分布。这可能是在一个电子表格，如图2所示。体育项目范围为区域的分布和阶段的实际项目完成的顺序必须与所有的演员合作过，指所有的学科和分包商应参与。分布在有限的区域项目控制的重要。所有的项目都是分布在地理或物理区。我们经常会发现自然分布的关系建立，翅膀，地板，特别室等等。这是关于“大小”的一些经验，和数量，区域，但很难说。一个规则可以是物理分隔，如地板或更大的房间。在项目区必须包括整个身体的工作范围，并可以例如：建设A，B，C楼01，02，03。外面，技术室，地下室，屋顶上。在包含多个学科的项目划分为阶段区。这是节奏（阶段）的项目，可以分为例如：薄壁抹平，内墙和隐藏的设备，油漆，瓷砖和吊顶，完成，测试和最终检验。该区的持续时间是一个时间阶段的产品，必须在每个区域单独考虑。生产计划作为一个优越的地图的整个生产，并从时间尺度上，如图2所示区域和阶段之间的连接产生。这是一个基于位置的计划，而且最重要的是，它提供了一个摆脱项目整体形象。这个计划应该是早在这个过程中建立的，在活动和工作包的决定，包括。所有参与方共同制定这个计划是很重要的。最佳的概述和灵活性应该在一个简单的系统，如电子表格。图2说明了一个例子相区形成生产计划时，编码。基于位置的生产计划是综合规划的一个重要组成部分，为了实现区域之间和团队计划人员数量。在一个项目的阶段有一个确定的序列，或系列，当工作区发生的平行，很少，或从未在系列。一个例子可以在这揭示更多的光线。如果我们有10个学科在每一个2周的生产时间，该项目应根据每个学科的一个团队一系列的20周内完成。然而，这样一个组织，容易导致一些停在生产，工作流程差、资源贫乏的开发。如果该项目进行了作为一个学科之间完全并行的思想实验，这个项目可以在2周内使用10队完成。到什么程度，利用并行应用是由大量的时间在处理各学科内和区域及项目的整体时间不。对资源和人员很好的利用的关键是针对团队尽可能从区域到区域移动相同。这就要求规划将区域之间的时间偏移。分小组之间的区此外关键决策活动中的LPS听起来就有空间来执行从不同的学科团队的工作术语。我们达到什么是节拍规划作为生产火车称（弗兰德森等人。2013；Linnik等人。2013；豪厄尔2012）本文作者Fiallo。为了跟踪每个学科的生产计划必须详细的活动。这必须由各学科，并插入到一个共同的系统。没有活动过区域和相位是很重要的，这一切活动的总和是镜像的每个学科的整个工作范围，和整个项目。每个活动必须给出一个名字，精确的和可以理解的，它必须与编码区，阶段，学科，资源（工时或成本）。为了测量以外的前线，并能够在学科和阶段考虑资源的分配，活动必须分配资源。活动的顺序是最好的利用与LPS原则在项目所涉及的各班长决定。当活动分配资源，编码纪律，相区，该计划被认为是完成，和一个可以提取所需要的信息。通过积极的使用计划与项目中的各个学科，可以更新和测量的进展不断随