步步高商业连锁梯队建设及人才培养

梯队建设及人才培养 我们从四个方面来交流 人才梯队建设 定义及目的 基本步骤 公司人才库的建立与实施 梯队树状图的建立与实施 人才梯队建设的定义及目的 定义： 人才无断层 当公司内的某个职位由于公司业务的变动、前任提升、休假或辞职等种种原因出现空缺时，保证有合适人选接替这个位置。 双向激励 在培训指导接任人的过程中，潜移默化地提高了现有岗位上的人员的综合素质，推进了人才良性地提升和发展。 职业通道的拓展： 帮助员工做好职业发展计划，明确职业目标，有针对性地发展自我，成就自我价值。 当现在的人才正在发挥作用时，未雨绸缪地培养该批人才的接班人，也就是做好人才储备，当这批人才变动后能及时补充上去和顶替上去，而这批接班人的接班人也在进行培训或锻炼，这样就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一样，形象地称为梯队。 目的： 梯队建设基本步骤 人才盘点 制定人才梯队建设计划（横向、纵向） 成立人才梯队建设组织架构及主要职能 选拔合适梯队人选 制定一带一培养计划 梯队人选定期考察 分级别进行梯队人选主题培训 梯队人员定期评估，即时拓展梯队人选的职业发展。 梯队人员的及时更新与维护 梯队人员性质 新店储备人员 在岗储备人员 1、定义 基金由总部人力资本部组织部统一管理，主要用于为新开店及战略需要提前支出的人才准备费用 2、由总部统一进行面试招聘，区域和门店可以积极推荐。 3、来源方式：外招、内部竞聘选拔 1、定义 门店编制内，划归门店成本，在岗培养的人员。如经理在岗往处长培养，如美工在岗往企划干事培养等。此类人员不使用基金，但纳入公司储备库，成为门店的。 2、主要为区域、门店自我人才梯队建设的方式 3、来源方式：内部竞聘选拔 张 总 课长 经理 店员 李 选人 1 候选人 2 候选人 1 候选人 2 店员 店长 树状梯队框架的搭建 门店梯队建设的政策 内部选拔，搭建人员梯队 内部竞聘：发现梯队后备人选 （一）选拔的方式： 各项活动（如促销主持、各项比赛、户外活动、文娱表演等）：发现员工特长 项目实施：发现员工潜质 服从外派 （二）选才的基本原则： 相对的长期服务公司 具备岗位培养潜质 内部竞聘 高职院校、社区招聘 初高中毕业生、社区招聘 课长技师 基层技工员工 基层员工 初级管理层人才库 门店招聘（门店负责，区域人事考核） 重点大学 一般的大专院校 其它职高技术院校 店总处长 处长经理 经理员工 中级管理层人才库 区域、总部招聘（区域人事负责，总部人事考核） 3高端 零售商 本土优秀零售商 本土一般零售商 总监区总店总 区总店总 店总处长经理 高级管理层人才库 区域、总部招聘（总部人事负责并考核） 5区域、总部招聘 步步高超市事业部人才库 2年 5年 初级人才库 中级人才库 高级人才库 入司 门店招聘 8年 我们从三个方面来交流 人才培养 公司人才培养的政策 培养对象的跟进方式 人才需求计划 公司人才培养政策 内部培养 市店长准备人才； 理准备人才； 外招培养 外招人员 理准备人才； 外招人员 公司人才培养政策 内部培养 招培养 部培养 年两次，在岗培养） 年 3岗培养，编制归属总部） 据需求开班，在岗培养） 外招培养 据需求招聘培训，脱岗培养， 8个月时间） 层课长培养，） 序号 名称 适应层级 晋升方向 培训方式 开班频次 选才方式 1 长培训） 大中专学生，无零售经验年轻的应聘者 课长 在岗培训 随时 外招 2 层课长培训） 公司基层员工 课长 在岗培训 4次年 内部选拔 3 理培训） 大学生 经理 脱岗培训 随时 外招 4 层经理培训） 课长 经理 在岗培训 4次年 内部选拔 5 理发展计划） 经理 副总 在岗培训 2次年 内部选拔 公司人才培养政策 方法 1 1. 实行多通道的职业发展（后勤人员培养也尤为重要）； 2. 门店导购队伍也是门店人才培养的一个重点； 技师 课长 /经理 员工 /导购课长 员工指导 /课长 经理 副总 员工 店员： 专业技术人员： 通过什么样的方式跟进培养对象 对课长及以上岗位、有培养潜质的店员做好职业生涯规划 店长 副总 方法 2 1. 确定继任职位，细化个人能力要求； 2. 建立候选人档案，根据能力素质测评制定“有的放矢”的培养计划； 3. 甄选继任候选人，原则上接任人选 1为首要考虑对象。 通过什么样的方式跟进培养对象 储备人员、课 /处长岗位接任计划 方法 3 1. 课长或培养对象在培养期内（ 2个月）在本处至少进行 2个商品课的岗位轮换，每次时间为一个月；处长至少进行 2个商品处（必须有生鲜处）的岗位轮换。便于管理，以上均由区域人力资源部按季度统一组织开展，并跟踪轮换的整个过程，在一个季度末由门店及区域人力资源部对轮岗人员轮岗效果进行评估。 2. 在完成本职工作的前提下鼓励员工内部兼职学习，兼职学习可分为不同岗位知识培训及一带一实操，通过内部兼职让员工主动学习、迅速成长。 通过什么样的方式跟进培养对象 岗位轮换 /内部兼职 1. 专题论坛是为管理人员提供个性思考、口才锻炼的一个平台，针对于不同专题大家可择一谈论各自的观点，完毕由与会的每位员工都进行点评。 2. 问题诊断是在人才培养过程中可用到的。在培养对象培养到期前半个月，人事与教练可安排其对所培养岗位目前所存在的问题进行剖析，并出具诊断报告。 3. 门店交流会即头脑风暴法，通过到不同门店学习时发现的问题，利用集体的智慧，通过交流会形式、启发和激励而产生新思想及改进方案的方法。同时利用门店 找差距，形成你追我赶的局面。 方法 4 通过什么样的方式跟进培养对象 专题论坛、问题诊断、门店交流会 /010年结合人力需求，将会滚动开班： 7、 10三个月份调职的需通过培训； 方法 5 培训部培训计划 通过什么样的方式跟进培养对象 1. 各级主管肩负着保证正常营运、完成销售目标和为公司发展培养人才的双重重任。“主管即教练”的理念必须根植于主管的脑海中，做到愿意与人分享知识和经验。 2. 根据需要 ,区域可以安排专家至门店指导 ,或由区域组织主题性的培训 (分类别 ); 3. 区域生鲜加工类的专家 ,可以申请至各门店来做销售提升和专业提高的培训 . 方法 6 发挥区域专家的作用，在区域内开展巡讲或定期来区域学习 通过什么样的方式跟进培养对象 人才招聘计划 管理培训生： 招聘人数： 00人、 0人 职位要求： 1、 2011年应届大专及以上毕业生、专业不限； 2、热爱零售业，认同公司文化、务实、诚信、健康、自信、上进、有团队精神； 3、务实，能吃苦，心态积极，有正确的人生价值观； 4、能接受外派； 5、学员籍侧重湖南、江西地区的农村户籍。 薪酬待遇： 以上岗位一经录用，签订三年劳动合同，购买各项保险； 100 1600元 /月，验收合格顶岗后 2 700元 /月，验收合格顶岗后 4 梯队建设之 70% 10% 5% 鱼塘 人才梯队资源池 人才考核评估机制 人才培养体系 人才选拔机制 人才发展激励机制 选鱼苗 喂鱼 对鱼塘负责人的激励 人才梯队建设的本质是建立一套动态的、例行化运作的人才考察、选拔、培养、淘汰、使用的机制。完整的人才梯队建设管理体系包括 人才梯队资源池 、人才区分机制、 人才培养机制 、人才选拔机制和人才发展激励机制等五个部分。这五个组成部分是以人才梯队资源池为中心，其他四个组成部分围绕资源池运作的。 “人才梯队资源池”就像一个鱼塘，“人才区分机制”就是选鱼苗入池，“人才培养机制”就像日常喂鱼，“人才选拔机制”就像从鱼塘中捞鱼，而“人才发展激励机制”主要是对鱼塘负责人的激励。 捞鱼 课后作业 人才梯队建设的目的？ 公司有哪些人才培养的政策？ 店员有哪些职业发展通道？ 作业 优秀公司氢优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。 )汤姆 小罗伯特 你可以按管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建 ) 将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四年以后， 我仍将是一个钢铁大王。 )钢铁大王卡内基 我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。 这些一流的人物在 所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。 )德鲁克 为政之要，惟在得人。 凡事皆须务本，国以人为本。 间于天地之间，莫贵于人。 人事经理的职业规划 职业通道 612月 12年 23年 36年 68年 训生 区域 /总部高级经理 门店 预计年限： 5年 岗位薪酬： 100000/年 + 福利 + 股权分红 预计年限： 3岗位薪酬： 1700元 /月 +福利 预计年限： 2年 岗位薪酬： 3年 + 福利 预计年限： 2