如何做好科室主任与护士长

,如何当好一个医院科室主任,史晓群法国里昂医药管理学院 教授北京大学医学部 特聘教授,-科室主任提高人员管理与团队业绩的能力,增强学习效果的方法1、100%参与； 2、勇于分享与表达； 3、注重伙伴关系； 4、写笔记与行动承诺； 5、做活动时全神贯注,教室公约准时出席； 全程参与，中途不离席；请关手机，呼叫器静音； 教室内请勿吸烟； 请勿录音或录象,分 组,互相认识给小组命名确定小组精神为小组设计标志讨论小组成员间的合作方法,课程结构,管理、领导艺术与实战,管理与领导艺术经营与领导艺术,谁停止变得更优秀，谁就不再优秀,基本理念,合格科室主任的标准与能力科主任最重要20%的工作,课程思考:,阿波罗的骏马与金车 * J-T,医院高层领导的任务,建立愿景与共识(保持观念一致)制定战略与组织分配资源及激励机制形成企业文化,中层领导科室主任的任务,带领科室和部门完成院方下达的各项任务指标建设与领导团队: 带人、组织人的能力,完成任务的能力。,建立程序与标准的能力实施管理与考核培育与激励部属,肯定他人的成绩 不谋私利 能够培养人 认同医院的价值观 虚心好学,任人唯贤责任心、上进心、事业心医院利益放在第一位在团队中有凝聚力勇于承担责任,管理与领导艺术,经营与管理的区别,医院管理,经营与管理的区别：,*管理: 管人多？ 理事多？*管理的总原则：修路原则,管理： 就是对一个组织所拥有的资源人力资源、金融资源、物质资源和信息资源，以有效的方式，进行计划、组织、领导、协调和控制，去实现组织目标的过程。,系统思考-怎样做到系统思考 蝴蝶效应 医院预警系统,管理的总思想：,管理的总诊断：,突破企业管理瓶颈观念,产 销 人 发 财 （也是企业管理的5要素）QCDMS: 质量 成本 交货 士气 服务决策失误执行力度不够,4,5,6,3,7,2,9,?,1、找出企业难以通过的部位,人和事情2、找出影响企业发展的重要因素,日常管理方法： -PDCA,P,D,C,A,PDCA循环,P：Plan（计划）D: Do（实行）C: Check（控制）A: Action（行动）,问题解决,PDCA循环的八个步骤,日常管理与执行方法：PDCA,日常管理循环PDCA,医院管理方法的总体框架,医院管理方法的总体框架基本管理理念,保持地区第一（企业核心竞争力No.1 ）面对现实（Face Reality）(SWOT分析)视创新为机会（ Creating is Opportunity）人才工厂（People-Factory）把握自己的命运（Control Your Own Destiny发展趋势（愿景-目标）,医院管理方法的基本机制,责权利下放优秀的领头人明确的致胜战略严格的业务检查落实人才发展,主要特点：,医院管理方法的总体框架,医院管理方法的总体框架医院管理方法的工具概述,1、管理简单化系统工具,医院管理方法的总体框架 医院管理体系架构,机制,理念,工具,保持地区第一（企业核心竞争力No.1 ）面对现实（Face Reality）视创新为机会（Chan医院 is Opportunity）人才工厂（People-Factory）把握自己的命运（Control Your Own Destiny）,1、管理简单化系统工具2、效能管理系统3、绩效考核与薪酬系统4、医疗服务质量控制系统5、管理无边界系统,OEC管理,OEC管理法是英文Overall Every Control and Clear的缩写。意思是每天全方位的对每一个人每一件事，每一个物都进行充分的动态管理的一种制度和原则。管理的二个任务：1、理得清 2、有好效果OEC：日事日毕，日清日高定出：谁负责干，谁负责检查，谁负责这件事结果：人人都管事，事事有人管把企业的这种目标变成职工每个人的具体目标，使职工对这个企业的经营理念，这个目标有认同感，我愿意去把你这个目标完成,OEC管理法的主要目的是：“日事日毕、日清日高； 人人都管事、事事都创新”每天的事要每天完成，每一天要比前一天提高1%。“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系日清体系激励机制首先确立目标； 日清是完成目标的基础工作；（指标的量化） 日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。,医疗、护理质量控制小组（QC小组）技术创新引进小组感染管理控制小组危重症病人抢救小组 医保管理检查小组医德、医风和服务态度考核组成本核算和奖金发放小组进修、实习人员带教组 劳动纪律考核组卫生监督小组 宣教通讯文艺活动小组 等等-(门诊病房建立耐心服务协调员或专员),科室小组划分和活动： 定职责任务、定人员、 定活动时间、定时提出报告和意见,80：20原则,干部员工,1-10-100法则,-差错应扼杀在源头-质量问题越早解决越好-问题出现后当天解决只需1美圆 拖到第二天解决则要10美圆 再拖几天则可能要100美圆,管理的黄金法则之一 CS+ES,客户满意度员工满意度,提高员工满意度主要包括以下4个方面,公司吸引力公司发展前景营销理念营销目标管理模式管理制度工作环境凝聚力、向心力,工作氛围沟通渠道领导方式团队合作冲突处理竞争机制协同机制上下级关系同事间关系,企业基础管理,团 队 建 设,招聘：方式、渠道、程序与内容考评：方式、指标与结果处理报酬：水平、结构、公平性、竞争性、激励性及公司福利用人机制,工作安排培训职业发展道路设计能力发挥职位晋升个人目标和企业目标关系处理,激 励 机 制,员工发展,管理和服务的加法法则,1、在管理中要尽量量化指标，而完成指标情况与奖励挂钩。达到某项标准就加分，加薪（加的心理舒服）2、人们都有获得，得到的欲望，去拥有更多的利益，在提供一种服务时，把基点放低，不断的增加项目和数量，不断的增加附加值，不断的捆绑内容，就会感到获得了很大的利益。,用人的P.P.P用人法则,人，效率，利润医院最大的成本是什么？ 医院最大的利润和债务又是什么？ 在医院将如何设置人力资源成本会计？,满负荷工作加减法,标竿管理认为大多数的企业流程都有相通之处，因此，可以藉著寻找与确定在某些活动、功能、流程等绩效上，有最佳表現（Best Practice）或足为楷模（Exemplary Practices），或出类拔萃（Business Excellence）的顶尖公司，仔细地研究其所以能有如此绩效的原因，并将自己公司的绩效表现，与这些公司的表现相比较，并进而拟定要提升到哪些公司绩效水准的计划，执行该计划并检测其执行结果，以使组织能夠更客观地评估其绩效，更能浮现缺失，更能了解其他组织的表现，改进缺点，迎头赶上。,标竿管理（Benchmarking）,江苏省昆山市中医院无缝隙服务模式,服务理念： “中医送温馨，健康进万家”，通过推行“温馨服务工程”，建立“病人服务中心”，实现院前、院中、院后无缝隙服务。,案例：,为什么要成为SBU,3.关于SBU,一站到位的服务（对外部用户）,一票到底的流程（对内部用户）,没有员工的SBU,便没有用户的个性化需求,SBU- 即Strategical Business Unit的缩写 Strategical战略的 Business 事业的 Unit 单位（单元）,什么是绩效管理体系？,绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强医院的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助医院实现策略目标和经营计划,绩效管理体系的定义,高效的绩效管理体系是医院实现运营目标的重要的工具,人力资源绩效管理体系,我们要达成什么目标？ (绩效指标制定),我们做得怎样了？(绩效评估),投资于人,支持,评估,下一步? (不断激励和提升才有发展),我们需要什么样的技能? (技能审计)我们如何去提高技能? (个人与集体的发展计划),传统的绩效指标,新增的绩效指标,国际趋势 - 绩效目标从单纯财务性转向平衡性,评估下属是各级主管的必备能力,竞争,评估下属是主管经理提高自身能力和下属能力的过程,口头交流能力(包括倾听能力)有效管理时间和压力个人决策能力发现，分析定义和解决问题的能力激励和影响他人的能力授权，下放工作，衡量结果和控制能力制定目标和表达远景展望实现和完成目标的能力自知之明培养团队能力处理矛盾和冲突,“支持”是达成绩效的因素,竞争,绩效支持方式,实践中指教实践机会能力，知识的培训提供有效工具工作环境团队气氛授权和下放工作制定目标和计划信息分享协调矛盾和冲突,技能提高的有效来源,74% 通过工作学习32% 新的岗位/项目25% 在同一工作岗位17% 关系19% 工作之外 7% 培训课程,“结果”管理,竞争,绩效结果将用于： 员工绩效工资（年总收入的一部分） 员工加薪的决定因素之一 员工升职/转岗/职业发展方向 员工的聘用 员工的培训 职位继承计划,確定人力資源管理的整體框架:,人力资源管理“钻石”模式,将评估作为钻石模式的核心人力资源开发的生命周期=完成钻石模式的过程透明化最终结果取决于制造者们(管理层),人力资源管理钻石模式的核心是什么?,绩效考核的指导思想,1、绩效改进考核立足于员工现实工作的考核，强调的是人与标准比，而非人与人比。 2、绩效改进考核必须自然地融入部门日常管 理工作之中，才有其存在价值。而这种自然融入有赖于部门内双向沟通的制度化和规范化。 3、帮助下属提升能力。,经营与领导艺术,医院经营什么？,医院经营,占领市场,人才,品牌,理念,经营战术与竞争层次,（1）先谋后战：（2）信誉第一：（3）先发治人：（4）攻守连环：（5）名牌效应：（6）信息致富：,有无好的产品,质量谁的好,服务谁的好,品牌竞争,战略联盟,医院销售引力公式（概念模型） Si x MS= Ti MS：医院的市场份额Si：医院的规模Ti：到医院的路途时间X：吸引力因子,医院的市场份额占有,企业核心竟争力,技能，技术，流程等,结果,和功能相关活动以及最佳办法跨部门层次的合作技能,为客户创造价值,它的发挥能够使竞争对手渐渐丧失竞争优势,竞争对手模仿极为困难,存在于组织而不是个人之中,判定核心竞争能力的标准,价值性卓越性持续性(难以模仿)组织性,构建系统优势,系统竞争能力,基本能力,核心能力,+,=,炮进攻,车防守&支持进攻,坦克 攻守全能,基本能力,核心能力,企业竞争能力是一个系统。是多种要素、互补资源的有机融合。核心竞争能力(CoreCompetence) 是指企业赖以建立竞争优势、 奠定市场地位的关键能力。基本竞争能力则是相对核心能力而言，具有保障性、基础性的能力。,核心竞争能力与系统竞争能力,竞争力诊断图,企业竞争能力企业超越竞争对手，获得长期利润的内部资源系统。,营造独享优势,先入优势独特的发展历程和经验曲线。,细节优势无数的小决策Mail-box,组织优势社会性质复杂的资源和能力如声誉、信用、友谊、团队工作和文化等组织现象,市场经营的方法和步骤,确定目标市场,让目标客户了解医院和医院产品,让目标客户反复购买产品,销售卖什么？-产品卖点,经典的知名度与使用率的关系,营销4P 4C 4V组合策划,4P营销组合,4P是指,产品（Product),价格（Price),分销(Place),促销（Promotion),这一观念的实质是：卖能生产的东西！在20世纪80年代，中国企业不仅运用了这一观念，而且加上了权力（P