建筑项目EPC总承包风险及防范

1 1 EPCEPC 项目风险的产生项目风险的产生项目管理论坛 1 1 工程项目风险的概念 工程项目风险是指在工程项目决策和实施过程中 造成实际结果与预期目标的差异性 及其发生的概率 项目风险产生的原因既在于项目外部环境的千变万化 难以预料周详 又 d 于项目本身的复杂性 还源于人的认识和预测能力的局限性 项目风险包括三个基本要素 一是风险因素的存在性 二是风险因素导致风险事 件的不确定性 三是风险发生后产生的损失量的不确定性 1 2 EPC 总承包项目中风险增大的原因 1 2 1 合同条款的变化 EPC 总承包合同中风险的分担发生了变化 EPC 总承包商主要承担了以下扩大风险 EPC 总承包商承担了全部 设计风险 和 外部自然力的风险 EPC 总承包商承担了原先由业主承担的 经济风 险 EPC 总承包商承担了所有不可预见的风险 EPC 总承包商承担了因为业主提供的现场数据不准确而带来的风 险 项目经理圈子 1 2 2 工作内容的变化 工作范围扩大 EPC 模式下 总承包商的工作范围大大增加了 它包括设计 采购 施 工三个过程 如果业主需要的话 还要介入可行性研究和试运行等阶段 这么大的工作范围中 常常会有一个或几个环 节总承包商不是很擅长的 这些无疑增加了总承包商的工作难度 风险也随之增加 工作难度加大 EPC 总承包模式 给承包商所带来的不是单纯工作范围的增加 工作的难度也会明显增加 EPC 项目本身的复杂性 总承包商管理跨度的 增加需要总承包商具有更为快速 有效的管理 EPC 模式需要项目管理向信息化 集成化方向发展 2 2 EPCEPC 项目施工风险识别项目施工风险识别 2 1 风险识别的主要依据 2 1 1 项目的前提 假设和制约因素 项目的建议书 可行性研究报告 设计或其它文件都是在若干假设 前提 的基础上做出的 这些前提和假设在项目实施期间可能成立 也可能不成立 因此 项目的前提和假设之中隐藏着风险 2 1 2 项目规划 项目规划中的项目目标 任务 范围 进度计划 费用计划 资源计划 采购计划及业主方 总承包商和其他利益相关者对项目的期望值等都是项目风险识别的依据 项目经理博客 2 1 3 工程项目常见风险种类 如政治风险 经济风险 自然风险 技术风险 商务风险 信用风险等 2 1 4 历史资料 项目的历史资料可以是以前亲身经历过的项目的经验总结 也可以是通过公共信息渠道获得的他 人经历项目的历史文档 在过去建设过程中的档案纪录 工程总结 工程验收资料 工程质量与安全事故处理文件 以 及工程变更和施工索赔资料等 记载着工程质量与安全事故 施工索赔等处理的来龙去脉 这些对当前工程项目的风险 识别是非常有帮助的 2 1 5 前期现场调研 包括工程地质条件 气象条件 水文条件 地形地貌 地震条件 外围水电气接口条件 进场交通条件 通信条件 当地治安条件 物价条件 当地设计水平 当地施工水平 当地法律 可利用的有利条件 等 2 2 EPC 项目施工风险识别方法与步骤 对 EPC 项目施工风险的识别 需要根据工程自身的特点 采用相应的方法 2 2 1 风险识别常用方法 SWOT 分析法 优势 strengths 劣势 weaknesses 机会 opportunities 威胁 threats 主要是对项目的优势与劣势 项目环境的机会与威胁进行系统分析 评价 识别项目风险 头脑风暴 汇 集项目技术主管 丰富生产经验成员 管理专家进行讨论 发挥发散性思维 创造性想法 相关经验 识别项目风险 德尔菲法 对项目团队解决无法有效识别风险 通过公司层面网络以调查报告方法咨询相关行业专家 得出项目风险 报告 专家调查法 以专家为索取信息的重要对象 各领域的专家运用专业方面的理论与丰富的实践经验 找出各种 潜在的风险并对其后果做出分析和估计 这种方法的优点是在缺乏统计数据和原始资料的情况下 可以做出定量的估计 缺 点主要表现在易受心理因素的影响 文件审核 风险管理小组成员对项目计划 假设前提 约束条件及相关文件进 行系统审核 识别潜在风险 初始清单法 如果对每一个工程的风险识别都从头做起 至少存在两个方面的弊端 一是 耗费时间和精力多 风险识别工作的效率低 二是由于风险识别的主观性 可能导致风险识别的随意性 其结果缺乏规范 性 而且同类工程的大部分风险是相类似的 只有部分风险因工程而异 不同的工程由于外界条件的差异其主要风险可 能存在差别 因此 为了避免以上缺陷 有必要建立初始风险清单 风险调查法 建设工程风险识别既是一项非常重要 的工作 也是建设工程风险识别的重要方法 项目管理论坛 对于建设工程的风险识别而言 仅仅采用一种风险识别方法是远远不够的 一般都应综合采用两种或多种风险识别 方法 但不论使用何种风险识别方法组合 都必须包含风险调查法 并根据工程的进展情况 不断识别可能出现的新风险 项目经理博客 2 2 2 风险识别步骤 对 EPC 总承包项目的施工风险进行识别时 可按下述四个步骤进行 项目合同签订前组织 对 ITB 文件审查 找出需业主澄清的地方和需业主补充的设计前提条件 并派通晓 EPC 索赔 勘测 土建与总图的岩土 专家现场踏勘后进行风险评估 根据设计 采购施工 EPC 交钥匙工程合同条件 银皮书 总结出总承包项目的施工 风险因素 在第一步出的初始清单的基础上 结合采用专家调查法和风险调查法将总承包项目的施工风险因素进行总 结 归类 得出 EPC 总承包项目施工风险清单 根据项目施工风险清单分析风险应对方法 3 3 EPCEPC 项目施工风险防范项目施工风险防范转自项目管理者联盟 3 1 总体原则 项目经理博客 3 1 1 工程项目常用的风险应对策略和措施可归结为以下几种 风险规避 风险转移 风险缓解 风险自留以及这 些策略的组合 风险规避 风险规避就是通过变更工程项目计划 从而消除风险或风险产生的条件 或者保护工程项目的目标不受 风险的影响 从风险管理的角度看 风险规避是一种最彻底地消除风险影响的方法 虽然工程项目的风险是不可能完全 消除的 但是借助于风险规避的一些方法 对某一些特定的风险 在它发生之前就消除其发生的机会或可能造成的种种损 失还是可能的 风险转移 风险转移是设法将某些风险的结果连同对风险应对的权利和责任转移给他方 转移风险仅 将风险管理的责任转移给他方 其并不能消除风险 在工程项目中 风险转移的方式各种各样 如组织联营体或联合集 团进行工程投标 工程保险 担保 利用开拓责任的合同条款 选择适当合同的计价方式 工程分包和转包等 不管是 哪种风险转移方式 其特点是共同的 就是使自身免受种种风险损失 当然这种转移是指正当的 合法的转移方式和手 段 风险缓解 工程项目风险缓解 又称减轻风险 是指将工程项目风险的发生概率或后果降低到某一可接受程度的过 程 风险缓解既不消除风险 也不能避免风险 而是减轻风险 包括减少风险发生的概率或控制风险的损失 风险缓解的 措施主要包括 降低风险发生的可能性 减少风险损失 分散风险和采取一定的后备措施等 风险自留 亦称为风险 接受 是一种由项目主体自行承担风险后果的一种风险应对策略 这种策略意味着工程项目主体不改变项目计划去应对 某一风险 或项目主体不能找到其它合适的风险应对策略 而采取的一种风险应对方式 风险自留的局限性 一是风险自 留需以具有一定的财力为前提条件 使风险发生后的损失得到补偿 二是在工程项目风险管理中 对某一风险事件采用风 险自留策略时 充分掌握该风险事件的信息是一前提条件 即掌握完备的风险事件的信息是采用风险自留策略的前提 项目管理论坛 3 1 2 风险应对原则的选择 经过风险评价后 判断风险是否超出可承受的范围 如果超出了可承受的范围就考虑 是否要挽救项目 如果不愿挽救项目就取消项目 如果愿意挽救项目 可以采用降低风险评价基准或修改项目实施方案 的方法 从而重新进入风险评价阶段 经过风险评价后 风险没有超出可承受的范围 风险管理者就进入了风险应对策略 选择的阶段 3 2 施工风险防范工程措施 由于 EPC 总承包合同的特殊性 其项目造价已在合同中明确 一般情况下 合同金额 不予增加 也不减少 争取变更难度较大 对项目部来说 施工风险既有实际成本增加的风险 损失的风险 也有减少的 可能 收益的风险 因此 认真分析项目的具体情况 加强项目的施工控制 在保证项目的使用要求和业主满意的情况下 减少施工成本是控制风险的最有效方法 而对于实际施工中确实需要增加的成本 在做好工程的同时 多研究合同 多沟 通 也可通过提出索赔或以新增工程内容等形式来增加收入 降低成本 从笔者经验出发 主要有以下几点 项目管理者联盟 3 2 1 慎重参与 EPC 竞标 首先 承包商要决定自己是否应参加该合同的投标 如果合同条件和其它招标文件提出 的要求自己做不到 或者风险太大 就不要投标 因为合同是法律文件 是严肃的 对签约双方具有法律约束力 一旦签 署 就要认真执行到底 EPC 总承包项目涉及面广 业主都要求固定合同价格和工期 承包商如果没有足够的综合实力 即 使中标得到合同 也可能很难完成项目的建设 最终可能蒙受很大的经济和政治损失 甚至面临难以收拾的局面 承包商 在决定是否参与竞标前 必须仔细研究项目的特点和要求 识别和评估项目存在的风险 从自身实力出发做出理智的判断 承包商还要考虑竞争对手的实力 分析中标的可能性 决定参加竞标后 应该根据风险评估的结果 在报价中加入适当的 风险费用 项目管理者联盟 3 2 2 认真评估业主财务能力 业主的付款能力是承包商最关心的问题 也是承包商最大的风险 除了其自身的经 济实力外 业主的付款能力关键取决于能否取得融资 如银行贷款 卖方信贷 股东贷款 企业债券等 当然 融资的前 提除了财务可行性之外 还需要有技术可行性 此外 承包商还应深入了解业主的资金 支付情况 细致调查业主的资 金安排证明 如果是政府项目 则调查其财政状况 以及其是否存在由于财政枯竭而拒绝支付的历史 如果是私人项目 则 重点调查公司的财务状况 以及该公司的资信如何等等 3 2 3 详细进行前期现场调研 对施工现场的地理 水文 地质 气候 交通 社会依托 物价 税收 法律 治安等条件的调查了解 现场勘查应与业主所提供的有关工程资料和设计要求结合起来分析 在 EPC 合同条件下 除了 少数情况 业主均对现场数据的准确性不负责任 从而给承包商带来了巨大的风险 作为承包商应该在费用 时间的允 许的情况下 制定相应的处理措施 对于那些实在无法证实或确定的情况 应折成一定的风险费计入投标报价 3 2 4 对比选择合作单位 EPC 项目不仅要求承包商提供高额融资 而且专业技术复杂 管理难度大 因此总承包 商在选择设计者 分包商 制造 供应 家时 应综合考虑合作单位是否有类似工程的经验和业绩 参与项目管理人员的 水平 资源组织和投入的能力以及合作精神和报价等因素 如果选择的合作单位 分包商不能很好地完成相关任务 总 承包商最终将承受巨大的损失 3 2 5 采取新技术以降低施工成本 在施工过程中 可针对 EPC 总承包合同的特殊性 结合工程实际 采取新工艺 新方法 进行技术和施工方法等方面的改进 在不降低设计标准的情况下 多提优化方案 降低成本 3 2 6 把握合同条款 增加合理费用 EPC 总承包商要利用有利的合同条款或合同中解释模糊的条款 有理有据地提 出新增项目 要求补签合同 增加费用 3 2 7 对 HSE 因素进行动态管理 在项目实施过程中 当危险源和环境因素发生变化时 项目 HSE 经理应及时修改相应 的环境因素清单或职业健康安全危险源清单 对于项目实施过程中新发现 新确定的重大环境因素 重大危险源 HSE 经理应组织 HSE 工程师进行识别 评价 并制定相应的控制措施 3 2 8 转嫁部分风险给分包商 EPC 总承包商可客观衡量自身能力 对于某些自身还欠缺的环节善于利用分包人的 资源和力量 或者直接把风险比较大的部分分包出去 将业主规定的误期损害赔偿费等如数定入分包合同 将这部分风险 转嫁给分包商 3 2 9 转移部分风险给保险公司 设计采购施工 EPC 交钥匙工程合同条件第 18 条关于保险的规定 涉及到财物 和建设成本风险 合同风险 设计风险 环保健康风险和安全事故风险等 将一部分风险转移给保险公司承担是承包商常 用的规避风险的做法 虽然采用这种做法要支付一定的保险费用 但对于风险损失而言则是个很小的数字 而且承包商 可以将保险费计入工程成本 因此 向保险公司投保是一种有效的风险防范措施 4 4 结语 结语 总之 在施工项目管理中 为实现项目的进度 成本 质量和安全目标 必须充分认识项目的施工风险因素 加强项 目的施工风险管理 着重做好以下几点 要加强对风险管理理论知识的学习 结合实际 不断总结和积累经验 增强对施 工风险因素的识别判断和分析评估能力 管理层应充分重视 在项目施工前 施工中要根据项目的特点和实际情况 不断地识别和评估项目存在的施工风险因素 整理施工风险因素的分析报告 针对所提出的施工风险因素分析报告 项目部决策者和管理层应对分析报告中的风险因素进行响应 根据风险因素的特点和对项目影响的大小 利用先进的施 工技术或科学方法等手段 采取回避风险或减少风险等方式 制定相应的风险应对策略 并指定风险控制责任人 风险 责任人应根据所制定的风险对策 进行项目的风险控制工作 在对