区域大学之地区经理及主管的专业培训

培训教案 欢迎 3 日程表 第一天 欢迎词和议程159 00案例分析 为什么使用TU 459 15职责分明RAMS回顾4510 00百事休息时间1510 45职责分明活动 百万富翁游戏 6011 00午餐6012 00制定目标考虑环节 目标转换3013 00SMART目标3013 30目标转换活动 1AOP战术 6014 00百事休息时间1515 00衡量业绩业绩板分析工具与活动12015 15KPI趋势工具1517 15指导第二天安排517 30 4 第二天议程 指导日 第一天回顾159 00指导指导活动 乐高游戏 459 15有效指导3010 00百事休息时间1510 30情景指导模式3010 45指导工具回顾3011 15验证操练6011 45健康检查说明1512 45午餐6013 00市场实地演练 指导21014 00 5 第三天议程 回顾与总结 回顾与总结1809 00 6 基本规则 7 案例分析讨论 事实 这里发生了什么事 8 案例分析讨论 尤根福的问题 有哪些相关的问题 9 案例分析讨论 哪些是有利于工作的方面 哪些是有利于工作的方面 10 案例分析讨论 哪些是妨碍工作的方面 哪些是妨碍工作的方面 11 TU TU 的四大支柱 职责分明 指导 制定目标 衡量业绩 12 为什么使用TU 职责分明强调明确区域小组角色的重要性制定目标SDO必须反映公司的目标 确保就SDO达成共识并且全权执行 量化经营成果衡量业绩更多有意义的数据分析 业绩板信息 提出确保业务绩效的行动方案跟踪长期趋势成功的指导如何更好地指导你的小组 识别各种指导情况 巩固指导工具 职责分明 14 职责分明 欢迎词和议程159 00案例分析 为什么使用TU 459 15职责分明RAMS回顾4510 00百事休息时间1510 45职责分明活动 百万富翁游戏 6011 00午餐6012 00制定目标考虑环节 目标转换3013 00SMART目标3013 30目标转换活动 1AOP战术 6014 00百事休息时间1515 00衡量业绩业绩板分析工具与活动12015 15KPI趋势工具1517 15指导第二天安排517 30 15 职责分明 阅读7个职责指南 UM LTDM TDM TDS WDR TC CR SIS MDM 准备小组讨论你有15分钟的时间 16 业务发展参与年度营运计划 策略和优先工作项目的制定将区域的销售和市场发展目标分配到区域中所有的区域拓展经理向区域中所有区域拓展经理提供持续的指导 确保他们得到适当的装备 培训和激励 已取得他们的目标在整个区域团队中 对于所有公司发起的重点工作项目 都要取高标准的市场执行如有竞争活动发生 向区域销售经理报告根据市场需要向区域销售经理汇报基础设备的需求传递并建立能力确保最佳实践工具在区域中的试点及持续的执行使用工具以推动业务成果并完成公司的优先工作项目确定能力差距并同区域经理就行动计划达成一致评估区域销售招聘和技巧的需求 制定计划以阐述短期和长期的对人力资源的需求客户在区域中发展同重点客户的坚实的关系 包括根据百事的规定 协调重点客户经理提供上乘的客户服务技巧和资质管理前线的人员在快速消费品公司销售管理的岗位上至少有三年的工作经验 表现出专业的技能执行及运作业务策略协调和激励团队的能力大学本科并掌握一定的计算机知识 Windows应用软件 取得年度营运计划的目标区域的销售 销量和净利润目标市场份额和关键绩效考核指标的目标 冷柜的投放 不同规格产品的铺货 等等 使用人力资源的工具和下属进行年度和半年度的评估 在区域中进行能力建设线上的关键绩效考核指标 生产力 积极的拜访 完整的拜访 成功率 每次交易量 等等最佳实践工具的传达对于跨职能部门目标的贡献 UM UnitManager 区域总监 经理LTDM LeadTerritoryDevelopmentManager 资深区域拓展经理 角色 协调并激发区域团队取得年度营运计划的目标 同时致力于前线的执行 为未来的增长建立区域的能力 衡量标准 工作职责 针对直接向GM汇报之LTDM 17 基本工作是通过有效指导区域小组成员来满足客户需求 工作职责 制定目标为区域队伍成员制定并传达清晰的与市场单位相一致的目标在周会上检查目标进展并考虑采取适当的行动确保清晰的交流及定价和促销的一致衡量业绩和解决问题区域队伍注重业绩板的结果和发展趋势给于前线销售队伍肯定 鼓励和反馈信息带领解决问题 完成区域计划目标指导通过跟线指导和一对一指导评估工作人员能力 向前线队伍提供反馈信息在跟线指导过程中 通过自己的示范 带动理想的行为或目标技能保留指导日历和跟线指导的目标及进展情况按需要进行全组培训指导 LTDM LeadTerritoryDevelopmentManager 资深区域拓展经理 TDM TerritoryDevelopmentManager 区域拓展经理TDS TerritoryDevelopmentSupervisor 区域拓展主任 角色 通过挑选 指导 培训区域队伍 开拓盈利的新业务 壮大现有基础 成为百事可乐区域内客户的代言人 针对直接向UM汇报之LTDM 取得年度营运计划的目标区域的销售 销量和净利润目标市场份额和关键绩效考核指标的目标 冷柜的投放 不同规格产品的铺货 等等 使用人力资源的工具和下属进行年度和半年度的评估 在区域中进行能力建设线上的关键绩效考核指标 生产力 积极的拜访 完整的拜访 成功率 每次交易量 等等最佳实践工具的传达对于跨职能部门目标的贡献 衡量标准 18 工作职责 角色 1 识别并转化传统二批商成为WAT批发商或专营分销商2 按既定路线拜访传统二批商 WAT 专营分销商除外 以及关键零售点 非积极市场 3 与所有传统二批商建立良好的关系 通过SKU渗透 库存管理和价格管理推动百事的生意 WDR WholesaleDevelopmentRepresentative 批发拓展代表 基本工作是拓展批发业务 19 角色 通过查漏补缺 完善计划 让整盘区域工作顺利进行 工作职责日常区域工作每日查询各销售线路运作情况 向有急需的线路提供帮助 必要时 承担紧急线路的工作雇用 培训和激励临时员工 协调处理工休假和病假 区域支持提供销售线路和保存档案方面的支持 保证让CR随时可以得到销售工具和P O P 协助完成已由CR确认的零点设置各种设备的运送跟踪措施和问题的解决查找问题症结 完善业务运作 积极参与解决问题 在TDM指示下 执行解决问题的行动方案精确收集KPI数据 负责处理重要的销售支持工作 使TDM可以集中精力指导销售队伍 TC TerritoryCoordinator 区域协调员 20 基本工作是向客户推销产品 CR CustomerRepresentative 客户代表 工作职责 销售执行销售所有权限内的产品 包装 进行促销活动争取最佳销售位置争取推销市场设备争取新的业务机会 在客户开发方面若遇困难 寻求客户开拓代表的支持产品生动化管理存货水平 保证长期的供货和产品轮换恰当地给产品定价按百事标准摆放 轮换货架 陈列和设备充分利用售卖点材料送货和服务按计划完成客户拜访作好收款和应收帐款工作 直销 坚持作好销售线路卡的登记等工作确保车辆正常运作 直销 衡量业绩和解决问题每日准确记录并更新业绩板参加解决问题的会议向区域拓展经理提供市场竞争信息 活动 定价 评估方法 销量 业绩目标 产品生动化标准 角色 对管辖区域内所有现有和潜在的客户的销量增长和服务负责 21 工作职责 角色 在灌瓶厂指定区域内 通过合理的使用销售系统及销售工具来提高销售体系工作基础和提升销售生产力 安装销售系统与工具根据百事国际的标准和当地区域需求制定销售系统和销售工具应用计划及时和高质量的安装销售系统及工具持续销售系统与销售工具持续改善百事销售系统及执行最佳实践工具 以确保按百事国际的标准执行领导销售生产力的提升 跟踪销售执行过程和结果 发现机会点 提供改进建议并推动执行建立销售人员能力培养灌瓶厂及区域项目负责人 以建立系统及工具的持续力统筹更专业的销售培训与最佳实践 经验分享 成为销售队的老师及密切工作伙伴 评估方式 安装销售系统与工具销售系统安装的按时性 范围与质量最佳实践工具安装的按时性 范围与质量持续销售系统与工具销售生产力 销量 线均销量 人均销量销售执行绩效 成功率 线均售点数 订单SKU数积极销售系统健康检查合格率最佳实践工具健康检查合格率建立销售人员能力发展与执行销售培训工具及计划完成最佳实践工具的培训 SISManager SalesImplementation SustainManager 销售安装与持续经理 22 工作职责负责灌瓶厂之多渠道拓展工作评估MU JV的渠道机遇 根据BU指引 对资源进行优化配置制定及交流总体MU渠道策略以帮助实现AOP目标结合针对性的市场推广策略制定迎合本地需求的渠道项目管理渠道A M费用以支持渠道拓展策略和项目与指定客户的高层管理层建立定期联系 增强其对百事可乐商业策略和目标的理解并与之达成共识 并借此机会了解及反馈客户的需求向MU 合资灌瓶厂总经理推荐渠道价格策略针对市场上的价格问题提议解决方案提供CDA 客户年协议 指引方针 协助支持渠道 客户CDA的制定评估和建立MU层面的渠道拓展能力 MDM MarketDevelopmentManager 市场拓展经理 评估方式制定并执行渠道计划制定总体MU价格策略按照计划完成客户沟通及交流实现所有渠道分销目标控制渠道A M费用不超出预算制定所有重点客户的CDA模板 角色 为MU 灌瓶厂在所有渠道中的拓展寻找机遇 设定合理发展顺序 协助支持业务项目的计划与执行 从而提升销量和利润 23 UM LTDMTDM TDS角色 UM LTDM TDM TDS的主要职责是什么 衡量TDM绩效的标准是什么 是否与你们的标准不同 职责分明回顾 24 职责分明回顾 WDRTCCR WDR TC CR的主要职责是什么 衡量这些职责绩效的标准是什么 25 职责分明回顾 SISMDM SIS MDM的主要职责是什么 衡量这些职责绩效的标准是什么 休息 15分钟 27 职责分明活动 欢迎词和议程159 00案例分析 为什么使用TU 459 15职责分明RAMS回顾4510 00百事休息时间1510 45职责分明活动 百万富翁游戏 6011 00午餐6012 00制定目标考虑环节 目标转换3013 00SMART目标3013 30目标转换活动 1AOP战术 6014 00百事休息时间1515 00衡量业绩业绩板分析工具与活动12015 15KPI趋势工具1517 15指导第二天安排517 30 28 百万富翁游戏 29 百事百万富翁游戏 分成4个小组为你的小组挑选一个发言人屏幕上将显示每个问题回答正确 整个小组得分 回答每个问题时 最先答对问题的发言人可为他的小组赢得10分 获胜小组 获得最高分 将赢得百事百万富翁奖 30 适应新角色 适应新的角色说起来容易做起来难我们每个人都必须 不再做现在已成为他人职责的工作 并且相信他们能够作好这些工作 继续做仍然是我们职责组成部分的工作 其他人相信我们能做好这些工作 着手开展对这项销售和交货新系统的成功与否非常重要的新工作 31 职责分明 接下来的步骤 停止 指出现在由谁负责这项活动 继续 指出现在由谁负责这项活动 开始 指出现在由谁负责这项活动 午餐 1个小时 制定目标 34 制定目标 欢迎词和议程159 00案例分析 为什么使用TU 459 15职责分明RAMS回顾4510 00百事休息时间1510 45职责分明活动 百万富翁游戏 6011 00午餐6012 00制定目标考虑环节 目标转换3013 00SMART目标3013 30目标转换活动 1AOP战术 6014 00百事休息时间1515 00衡量业绩业绩板分析工具与活动12015 15KPI趋势工具1517 15指导第二天安排517 30 35 制定目标 通过下列做法提高工作业绩 将MU的目标转化为客户级别的目标 以具体目标激励销售人员 对任务提供指导 制定反馈和持续指导的跟进措施 36 制定目标对销售人员的益处 让销售人员知道对他们的期望描述如何实现目标将成功的定义具体化 37 为了成绩指标为路灯指标太低员工未充分被挑战指标太高可望不可及 我们今天为何要探讨目标制定 好的目标制定是重要的 原因为 38 如 2002年CR DCR流失率2个厂26 2个厂36 2个厂46 1个厂54 2个厂 67 过去2年全中国销售人员都 30 流失不良的目标制定导致此危机 我们今天为何要探讨目标制定 目标制定如果做不好 可导致惊人的流失率 39 为何许多制定的目标不 聪明 因为TDM S按 梯级 式 分配 而非 分解 例 TDM八月份指标为6 000原箱 他率领6个CRs每名CR 指标 1 000原箱 40 为何多数TDM按 梯级 式 分配 指标 常见行为 分配 容易不懂更好的方法不需多想如 医生不用对症下药减少被挑战的机会当被挑战时 容易以 公平 为理由认定为合理 41 目标 怎样才算是好的目标 制定目标原则 过程需求 42 SMART Specific Measurable Attainable Relevant TimeBound 具体的可衡量的可能实现的相关性的有时间限制的 目标 怎样才算是好的目标 制定目标原则 过程需求 43 如果目标不够 聪明 又如何 44 成功目标制定 的文化 目标制定是有传染力的 从上至下当一个TDM梯级式地 分配 不要期望一个TDS会好好 分解 目标同样会发生在区域总监 总经理层面 45 目标 分解 流程与技巧 目标分解原则目标分解指导方针目标分解 销量与绩效考虑元素目标分解 KPI计算公式目标分解 销售发展目标 SDO 设定原则 考虑元素目标分解流程表 46 a 目标分解原则 所有目标必须是 聪明 的S 具体的SpecificM 可衡量的MeasurableA 可能实现的AttainableR 相关性的RelevantT 有时间限制的Timeabound销售目标3大类I 销量II 销售发展目标SDOIII 绩效 47 b 目标分解指导方针 我们需要完成整体区域 全厂业务计划目标需互相关联并分解到售点层面每个销售层次的总和应为该组 区域之总和例 所有CR DCR WDR TDS总和所有某区TDS总和 LTDM TDM总和所有某区TDM LTDM总和 UM总和 等等所有目标的衡量必须可从业绩板 路线本上获得 业绩板 路线本 客户卡 CR WDR 48 厂JV TDM批准 日期 LTDM UM批准 日期 月份目标分解TDS姓名 签名 CR1 CR2 CR3 WDR TDS姓名 日期 例子 c 目标分解表 CR DCR WDR销量与绩效考虑元素 49 每月每个销售团队 TDS为单位 一张TDS对CR的目标分解必须使用此工具须CR WDR和TDS签字 交TDM确认签字存档备查 销售系统健康检查中 目标设定 部分的依据以年初已预先设定好的目标作为参考 以此表分解之目标作为业绩板目标 亦即月度奖金计划之目标 目标分解表使用指引 c 目标分解表 CR DCR WDR销量与绩效考虑元素 50 总销量 成功率 平均订货量 订单SKU数 51 d 目标分解 KPI计算公式 当天 总销量 线内 线外 实际拜访订货客户数 预访订货客户数 计划外拜访订货客户数 预访订货客户数完成预访客户数当天订单SKU总数 仅包括线内 预访订货客户数 预访客户订货量 计划外拜访订货量 不包括电话订单量 总销量 成功率 平均订货量 订单SKU数 52 d 目标分解 KPI计算公式 CR向前冲03年12月10日业绩板记录如下 案例资料 线内 线外 不正常 不鼓励 但可能 正常 53 d 目标分解 KPI计算公式 CR向前冲03年12月10日业绩板记录如下 销量 112箱预访客户数 45家完成预访客户数 44家预访客户订单数 34张预访客户订单SKU总数129个销量8箱计划外拜访客户数5家计划外拜访订单数2张计划外订单SKU总数7个 案例资料 线内 线外 54 d 目标分解 KPI计算公式 CR向前冲03年12月10日业绩板记录如下 销量 112箱预访客户数 45家完成预访客户数 44家预访客户订单数 34张预访客户订单SKU总数129个销量8箱计划外拜访客户数5家计划外拜访订单数2张计划外订单SKU总数7个 平均订货量 112 834 2 3 3 订单SKU数 12934 3 8 成功率 3444 77 案例资料 线内 线外 计算方法 总销量 112 8 120 包括线外业绩 不包括线外业绩 55 d 重点指标可分两大类 I 业绩板重点指标KPIScoreboardKPI SBKPI 定义 只可以从业绩板 路线卡 订单上获取资料如 成功率 平均订货量 订单SKU数II 跟线重点指标KPIWork WithKPI WWKPI 定义 只可以从TDS M跟线时及市场普查时才获取之信息如 冰柜陈列 铺货率 产品陈列 56 d 目标分解 重点指标归类 57 d 目标分解 重点指标归类 58 d 目标分解 重点指标归类 59 e 目标分解 销售发展目标 SDO 设定原则 每人同一时间只有一个SDO与当月重点活动有关连性的必须是业绩板KPI SBKPI 不可以是跟线指导KPI WWKPI 原因是不可以每天持续 客观的衡量销量 成功率 SuccessRate 订单SKU数不是销售发展目标 SDO 60 案例一 新品上市销售发展目标 SDO 将新品销售至50 路线上的售点 e 目标分解 销售发展目标 SDO 设定原则 61 II 案例二 现有产品再上市背景 TDM UM上个月市场检查 跟线发现七喜 美橙 7M 易拉罐及PET600ml有下列问题 只有约30 的售点有货货架上之7M陈列只有雪碧 芬达之10 销售发展目标七喜订货成功率30 e 目标分解 销售发展目标 SDO 设定原则 62 f 目标分解流程表 GM UM MM回顾业绩及计划未来3 4个月推 拉活动 GM向UM下达目标 每月7日之前 UM向TDM下达目标 每月23日之前 TDM S使用 目标分解表 向CR WDR分解目标 每月29日 CR WDR签收目标 每月30日 CR WDR每月第一天或之前将目标填于业绩板 及执行计划表内 TDM S确认所有CR WDR之目标每月第一日或之前 TDM S跟线指导及衡量每日业绩 最少每周3 4次 支付上月奖金表彰 奖励活动 示范表格 仅供参考请根据当地情况进行更新IllustrativeOnlyBottler MUtolocalizeorupdatedata 63 执行计划表 将目标落实到路线内的客户层面帮助TDM关注CR的任务是用于传达目标的工具是用于衡量业绩的工具 64 使用执行计划表 程序约见CR 客户代表 并且商定目标记录CR 客户代表 的目标CR 客户代表 提出需要支持的客户和具体情况TDM将最后达成共识的目标记录在执行计划表上 65 过程TDM与CR利用一对一指导机会沟通并达成工作目标 含SDO CR将工作目标 4个 记录在执行计划表上CR确认20 最大的客户及其目标 并考虑需要何种额外的支持 以上工作需在月底前完成 CR每天跟进各重点客户工作目标执行情况 并记录在执行计划表上 使用执行计划表 示范表格 仅供参考请根据当地情况进行更新IllustrativeOnlyBottler MUtolocalizeorupdatedata 66 执行计划表 第一页 67 执行计划表 第二页 68 SMART目标 欢迎词和议程159 00案例分析 为什么使用TU 459 15职责分明RAMS回顾4510 00百事休息时间1510 45职责分明活动 百万富翁游戏 6011 00午餐6012 00制定目标考虑环节 目标转换3013 00SMART目标3013 30目标转换活动 1AOP战术 6014 00百事休息时间1515 00衡量业绩业绩板分析工具与活动12015 15KPI趋势工具1517 15指导第二天安排517 30 69 SMART目标 SMART目标 SMART目标的实例 70 TUSMART目标案例 投放冰柜你们2004年5月份的目标就是在你们的路线内投放8台V 250冰柜 所有的冰柜都必需放置在所有客户的入口处 并且应位于最前排 附有陈列平面图以供参考 将根据你们该月的执行计划表 在8个客户中执行这一任务 71 TUSMART目标案例 投放百事货架 你们2004年4月份的目标是在你们的路线内投放15个百事货架 所有的货架都应放置在各个客户的入口处 并且应位于最前排 附有陈列平面图以供参考 将根据你们该月的执行计划表中的规定 在15个客户中执行这一任务 72 冰柜纯度 你们2004年6月份的目标就是将我们的百事冰柜纯度维持在80 将根据你们的执行计划表 在45个客户中执行这一任务 只有通过每次拜访密切跟踪其维持情况 才能完成这一任务 TUSMART目标案例 73 TUSMART目标案例 SKU分销 你们2004年5月份的第一个目标就是出售以下数量的百事可乐 美年达和七喜 DFM促销装 74 TUSMART目标案例 堆头陈列 你们2004年5月的第二个目标是建立20个堆头 每个堆头堆放100箱罐装产品 可分别放置60箱百事可乐 20箱美年达和20箱七喜 所有堆头都必需位于收银台附近 附有一张陈列效果图 包括价格标签和POP物料 以供您参考 75 制定目标时的几点提示 你们的SMART目标应以AOP为基础 零售市场调查结果有助于抓住渠道 地区的商业机会 这些商业机会 例如SKU分销 必须在你们的目标中反映出来 制定目标时请留给自己充足的时间 必须站在公司的层面上制定所有的目标 目标转换过程会将这个目标推进到单位 区域和CR层面 在适用的情况下 尽量使用图示 图示是产品生动化目标的最佳说明 执行计划表和业绩板中必须简要列出所有的目标 TUSMART目标案例 76 目标转换练习 欢迎词和议程159 00案例分析 为什么使用TU 459 15职责分明RAMS回顾4510 00百事休息时间1510 45职责分明活动 百万富翁游戏 6011 00午餐6012 00制定目标考虑环节 目标转换3013 00SMART目标3013 30目标转换活动 1AOP战术 6014 00百事休息时间1515 00衡量业绩业绩板分析工具与活动12015 15KPI趋势工具1517 15指导第二天安排517 30 77 AOP战术目标转换 在你的小组中 你必须 商定3个最重要的 目标 确保促销活动的成功 一旦小组商定 以SMART标准制定3个目标 在提供的执行计划表上写下你的目标 你有45分钟的时间完成这个练习 准备小组讨论 我们公司将在2002年夏季举办盛大的足球促销活动 示范案例 仅供参考请根据当地情况进行更新IllustrativeOnlyBottler MUtolocalizeorupdatedata 78 AOP战术目标转换 你选择了什么目标 为什么你认为这些目标是重要目标 SMART标准讨论 79 制定目标 接下来的步骤 停止 指出现在由谁负责这项活动 继续 指出现在由谁负责这项活动 开始 指出现在由谁负责这项活动 休息 15分钟 衡量业绩 82 衡量业绩 欢迎词和议程159 00案例分析 为什么使用TU 459 15职责分明RAMS回顾4510 00百事休息时间1510 45职责分明活动 百万富翁游戏 6011 00午餐6012 00制定目标考虑环节 目标转换3013 00SMART目标3013 30目标转换活动 1AOP战术 6014 00百事休息时间1515 00衡量业绩业绩板分析工具与活动12015 15KPI趋势工具1517 15指导第二天安排517 30 83 业绩板 业绩板 84 业绩板使用说明 彩色业绩板 黄色表示跟线 绿色表示超标业绩 红色表示不达标业绩 黄色 B C 表示B C 周 月累计销量完成状况必须用绿色和红色标示 其他KPI亦可使用月计划栏必须填写所有KPI的目标业绩板数据必须与订单完全一致KPI计算必须准确无误月计划由TDS填写 实际送货数由TC填写 其余由CR填写除公共假日外 业绩板应是连续记录的 人停线不停 业绩板是衡量 分析业绩的最重要的工具 85 如何用好业绩板 CR TC及时填写 准确填写 完整填写TDM S每天关注 每天跟进早会 周会进行回顾和设定计划的工具TDM S的 业绩板 记录跟线 反馈意见 调整工作重点TDM S如何分析业绩板 三维对比法横向 CR之间的对比纵向 CR的现在与过去对比目标向 完成与目标对比 86 TU业绩板分析工具 87 TU业绩板分析工具 88 TU业绩板分析工具 89 TU业绩板分析工具 90 TU业绩板分析工具 91 TU业绩板分析工具 92 业绩板练习 在你的组中开始分析业绩板 利用业绩板分析工具分析数据 推荐一种确保达到月目标的行动计划 准备进行小组讨论 你有45分钟 业绩板 所有参加人员携带上个月的业绩板以供讨论 93 KPI趋势 欢迎词和议程159 00案例分析 为什么使用TU 459 15职责分明RAMS回顾4510 00百事休息时间1510 45职责分明活动 百万富翁游戏 6011 00午餐6012 00制定目标考虑环节 目标转换3013 00SMART目标3013 30目标转换活动 1AOP战术 6014 00百事休息时间1515 00衡量业绩业绩板分析工具与活动12015 15KPI趋势工具1517 15指导第二天安排517 30 94 KPI趋势 当前业绩板是一种月度工具 不能显示长期发展趋势 这种新工具有助于跟进我们CR一整年的业绩 95 这是业绩板上的一种附加衡量标准 当前业绩板工具提供每月信息 而KIP趋势工具是一种年度工具 必须每月由TC进行更新 月末时 每个CR 客户代表 将获得一张KPI趋势表 TDM应利用这种工具进行指导以及评估他的区域小组 什么是KPI趋势 96 销量与目标比 平均订货量 平均订单 SKU数与目标比 成功率 CR姓名 区域 路线编号 KPI趋势工具 所有参加人员携带CR TDS TDM每月KPI表以供讨论 97 KPI趋势工具 销量与目标比 Backup 98 KPI趋势工具 平均订单SKU数与目标比 99 KPI趋势工具 成功率 100 KPI趋势工具 平均订货量 101 KPI趋势工具 销量与目标比 平均订货量 平均订单SKU数与目标比 成功率 CR姓名 区域 路线编号 102 向TDM提供有关CR 客户代表 业绩的长期情况 帮助TDM确定个人以及小组的指导机会 KPI趋势工具 益处 103 衡量业绩 接下来的步骤 停止 指出现在由谁负责这项活动 继续 指出现在由谁负责这项活动 开始 指出现在由谁负责这项活动 第一天结束 第二天 指导日 106 第二天议程 指导日 第一天回顾159 00指导指导活动 乐高游戏 459 15有效指导3010 00百事休息时间1510 30情景指导模式3010 45指导工具回顾3011 15验证操练6011 45健康检查说明1512 45午餐6013 00市场实地演练 指导21014 00 107 跟线指导 一对一指导 每周例会 指导机会 执行计划表 执行计划表 姓名 Tony Noga 月份 三月 头20家大客户 目标 3 目标 2 目标 1 所需支持 9 CVS 1024 8 Maddie抯Market 7 7 11Store 2035 6 Store24 76 5 Store24 60 4 OscoDrug 986 3 BigA The 2 Marriott St Elizabeth抯 1 Flanagan抯Supermarket 执行计划表 在5家头20大的客户和 3家目标客户那里 投放单门冰柜 在50 有新包装百事的售点 内推广包装的美年达和百事 40个客户 新包装美年达 上市 假日 促销 在25家客户那里进行产品展示 最少50箱 为期三周 冷冻设备的 投放 TDM记录头20家客户的总计划 CR记录每周实际所完成的任务 Y Y Y Y Y Y 梷 Y Y Y Y 梷 Y 梷 Y 梷 梷 梷 Y 梷 梷 Y 梷 梷 Y Y 梷 Y Y Y Y Y 梷 Y 20 DiabloMarket 19 MarketCentral 梷 Y Y Y 梷 Y Y Y 5 5 9 3 2 4 本页计划总量 本周实际数量 头20家大客户 第10到18家 TDM 区域发展经理 将其目标转换成每个CR 客户代表 与路线相关的具体目标 根据销量列出 头20家大客户 TDM确认每个目标 CR根据TDM的建议并明确 实现当月目标所需的额外的 客户资料和支持 CR带上工作工具并且记录工作进展 业绩板 回顾第一天 108 指导活动 第一天回顾159 00指导指导活动 乐高游戏 459 15有效指导3010 00百事休息时间1510 30情景指导模式3010 45指导工具回顾3011 15验证操练6011 45健康检查说明1512 45午餐6013 00市场实地演练 指导21014 00 109 乐高练习指导 你的任务是与你的小组一起以最快速度将所有部件装配起来 获胜小组必须符合下列要求 花了7分钟或者少于7分钟并且相对于乐高模式来说 仅有3处不同 特定规则 当你听到信号声时 必须立即开始装配汽车和坡道 每个人都必须 亲身实践 各厂自购乐高玩具 110 第二轮 你们仍然在原先的小组中执行任务 但是现在你们将获得一个 教练 请按照你们教练的指示完成任务 获胜小组应符合下列要求 7分钟之内完成任务并且与乐高模式相比仅能有3处不同 111 你认为如何 第一轮和第二轮有什么主要区别 在第二轮期间你确认了哪些指导工具 你认为指导有何作用 总结 有效指导 113 有效指导 第一天回顾159 00指导指导活动 乐高游戏 459 15有效指导3010 00百事休息时间1510 30情景指导模式3010 45指导工具回顾3011 15验证操练6011 45健康检查说明1512 45午餐6013 00市场实地演练 指导21014 00 114 有效指导 上司 老板和教练有什么区别 如果有区别 有哪些区别 在你的组中 试着回答上述问题 你有10分钟时间 115 有效指导的原则 明确说明期望提供鼓励性的明确的反馈意见根据雇员的实际技能采取不同的管理方式确保雇员理解 赞同他们的工作业绩并且培养他们的主人翁意识 116 有效指导 你是否指导过低技能的雇员 哪种雇员可能是低技能的 你是否指导过低意愿的雇员 哪种雇员可能是低意愿的 分组讨论上述问题 第1和第3组回答低技能雇员的问题 第2和第4组回答低意愿雇员的问题 你有10分钟的时间 117 雇员类型 新雇员新手调任提升 降职 无所不知 超出其能力范围害怕 有效指导 休息 15分钟 情景指导模式 120 情景指导模式 第一天回顾159 00指导指导活动 乐高游戏 459 15有效指导3010 00百事休息时间1510 30情景指导模式3010 45指导工具回顾3011 15验证操练6011 45健康检查说明1512 45午餐6013 00市场实地演练 指导21014 00 121 指导模式 说明 反馈 示范 练习 122 指导模式 有效的TDM通过四个步骤来提高CR能力和发展新技能 向CR解释你希望他如何使用该技能向CR示范这种技能让CR在你的指导下练习这种技能 角色扮演或实际运用 向CR提供反馈意见 要具体详尽 表扬成绩 提出意见 123 指导矩阵 124 指导战术练习 根据你所分配到的一类雇员制定指导战术你有20分钟的时间 125 第1组 第2组 第3组 第4组 指导矩阵 小组 126 指导 培训 委派 激励 直接指示 指导矩阵 127 指导矩阵 小组 确定动机问题保持专业特性在一对一指导期间提出明确 适当的期望公正公平维持令人尊敬的地位在跟线指导期间进行评估并且提供反馈作出决定 采取行动留用 变动职位或者安排新工作 如果问题仍然存在 提供课堂培训示范并且采用跟线指导集中性的培训计划定期提供反馈与鼓励建立培训数据库并且跟进业绩 找出低意愿的原因 在一对一指导期间与雇员达成一致意见找出优点和缺点个人发展计划经常提供反馈意见在每周例会期间用典型例子激励雇员保证雇员处于适当位置 制定明确的指导 目标 交付物定义参数 提供自主权授权 引起兴趣激励 每周例会期间利用自身技能培训他人 管理技巧培训员 职业生涯发展有竞争性的奖励 128 三种指导机会 指导日历用以TDM S制定全月指导时间安排跟线指导清单及检查表用以TDM S记录每次跟线指导内容 指导记录用以TDM记录对每个CR的指导 目的 工具 时间 可根据灌瓶厂规定进行调整 指导工具回顾 130 指导工具 第一天回顾159 00指导指导活动 乐高游戏 459 15有效指导3010 00百事休息时间1510 30情景指导模式3010 45指导工具回顾3011 15验证操练6011 45健康检查说明1512 45午餐6013 00市场实地演练 指导21014 00 131 指导日历 示范表格 仅供参考请根据当地情况进行更新IllustrativeOnlyBottler MUtolocalizeorupdatedata 132 指导日历使用说明 用于计划每月的跟线指导日程使用要点 须在月底 28日 前完成计划每天下班前须登记完成计划情况如没有完成跟线计划 须作出备注应根据对业绩板的分析和反馈对计划作出一定的调整编排的依据 达到公司要求的次数标准 每周9个半天 确保每个CR WDR都有一定数量的跟线指导根据业绩情况调整跟线频率 时间CR WDR的能力 成熟度填写说明 每月一张斜线上填写计划 斜线下填写实际完成 133 指导记录 134 指导记录使用说明 用于记录每个CR WDR接受跟线 一对一指导的日期 频率并进行分析 及时调整指导对象 确保每个CR WDR得到持续的指导 确保有重点的指导TDM S每天完成跟线 一对一指导后填写填写说明 CR WDR栏填写CR WDR姓名 其余填写每次跟线指导 一对一指导的日期用完更换 注意 指导记录与指导日历 实际完成 业绩板 黄色区 跟线指导清单四者之间应当是相互一致 135 跟线指导清单 每次跟线必须跟全天路线 136 跟线指导检查表 137 有效的跟线指导 有效的跟线指导分三步进行 准备工作上次跟线情况本次跟线重点被跟线CR近期表现 浏览业绩板 及当天目标和CR一起逐家拜访市场 售点表现及机会 SKU 陈列 每家设立一个SDOCR表现及机会 拜访八步骤总结跟进回顾今天业绩确定机会点及下一步行动计划 138 小结 跟线指导的规则 每次跟线必须跟全天路线跟线的跟踪重点必须与上次跟线指导 一对一指导 SDO和近期业绩直接相关必须使用两张表 跟线指导清单跟线指导检查表必须有CR WDR TDM S的签名必须有准备部分和总结部分 总结部分包括市场 售点表现及机会 SKU 陈列 4PCR WDR技能及机会 拜访八步骤 139 如何做好一对一指导 有效的一对一指导分两步进行 准备工作浏览本月的跟线指导及业绩板浏览以前的一对一指导明确下月目标 目标1为SDO 根据以上思路填写好一对一指导清单进行指导积极倾听 听取CR的反馈意见提供反馈 肯定其优点及发展机会建立责任感 争取CR对下一步行动的承诺 140 一对一指导清单 141 每周小组例会 142 每周小组例会 好的周例会应当是 目标清晰的有行动的有重点的有时间效率的开门见山的有数据支持的团队参与的共性 普遍的 而非个性的鼓励性的 每周例会日程帮助TDM S组织有效的周例会 143 TU工具一览 深圳范例 144 指导 接下来的步骤 停止 指出现在由谁负责这项活动 继续 指出现在由谁负责这项活动 开始 指出现在由谁负责这项活动 验证操练 146 验证操练 第一天回顾159 00指导指导活动 乐高游戏 459 15有效指导3010 00百事休息时间1510 30情景指导模式3010 45指导工具回顾3011 15验证操练6011 45健康检查说明1512 45午餐6013 00市场实地演练 指导21014 00 147 目标巩固知识育教于乐 验证操练 148 分成两组 确定由哪个组第一个回答问题对手小组将读出问题并且查对正确答案 如果回答正确 回答问题的小组可沿着箭头并且按照卡上所示的距离移动王冠 如果回答错误 该卡作废 另一组取下一张卡 如果我们需要重复这个