人力资源规划与绩效考核.ppt

实用人力资源管理 西安交通大学二届职业经理MBA课程研修班 人力资源管理组成 第一部分人力资源规划一 明确公司的经营战略规划二 根据公司的经营战略规划确定组织结构类型三 人力资源管规划1 人力资源诊断与评价2 人力资源预测3 人力资源供给四 人力资源运作检测和调整第二部分考核与激励第三部分培训与提高第三部分补充新鲜血液 招聘 我只讲一部分下面看你们的了 第一部分人力资源规划 指根据企业的发展规划 通过诊断企业现有人力资源状况 结合企业经营发展战略 并考虑未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计 对职务编制 人员配置 教育培训 人力资源管理政策 招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性规划 A饲料公司的故事 A饲料公司 年生产各类饲料30000吨 同时为了完善其产业链 同时还建有一个奶牛饲养场 目前饲养奶牛150头 通过对市场的充分调查和了解 同时经过专家论证 未来5年饲料及牛奶的市场需求将急速扩大 因此经过公司董事会讨论通过了5年后的饲料的生产规模提高到80000吨 年 奶牛存栏数达到600头的经营战略目标 同时由主管人力资源的王总负责进行人力资源规划 一 明确企业的发展和经营战略规划 王总知道企业的发展和经营战略规划是企业发展的指南和风向标 人力资源规划必须建立在充分了解和明确明确企业的总体发展和经营战略规划的基础上 否则就是无的放矢 王总就以下几个问题作了充分的准备 公司的远景是什么 公司的战略目标是什么 公司的核心价值观是什么 远景 战略目标 核心价值 烦死了 二 根据公司的经营战略规划确定组织结构类型 在精心准备后 王总召集人力资源部开会 会上 王总详细介绍了公司未来5年的经营战略 与会人士经过王总的讲解 对公司的经营战略有了充分的了解 会后在王总的领导下人力资源部立即开始进行人力资源规划工作 首先 根据公司的经营战略和业务流程 对现有的组织结构进行评估 提出了三种组织结构设计模式 一 直线职能型优缺点 优点 既保证统一指挥 又可以发挥职能部门的参谋指导作用 效率较高缺点 在大型企业横向联系和协调将变得非常困难高层管理人员无暇顾及企业面临的重大问题下级对上司的依赖性大 缺乏主动性 总经理 副总经理 副总经理 副总经理 财务 办公室 饲料 养牛场 采购 销售 一车间 二车间 饲养组 采奶组 扁平型组织机构优缺点 优点 将企业的横向联系和纵向联系较好地结合起来 有利于沟通和解决问题 组建方便能够较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾缺点 组织关系比较复杂 总经理 副总经理 副总经理 副总经理 养牛场 饲料 财务 营销 技术 事业部型的优缺点 优点 权力下放有助于提高企业的适应能力实现高度专业化责任和权力明确缺点 容易造成机构重叠 管理人员膨胀 容易忽视企业整体利益 总经理 副总经理 牛事业部 副总经理 饲料事业部 研发 生产 营销 饲养 营销 研发 小结 企业的组织架构 取决于公司的战略目标 业务流程与价值观 划分方法 1 按职能2 按产品3 按地域组织结构类型 1 垂直职能型2 扁平型3 事业部型 三 人力资源规划 王总经过和公司决策层就各种组织结构的优缺点进行反复论证 根据公司现状 决定采用直线职能型的组织结构 其次 人力资源部根据公司选用的组织结构 开始进行人力资源规划工作 并确定分三个步的工作步骤和计划 第一步是 诊断和评价现有的人力资源状况 对企业内部人力资源状况进行系统性清查 第二步是 预测将来需要的人力资源 做好人力资源需求预测 供给预测和供求均衡预测 第三步是 制定满足未来人力资源需要的行动方案 第一步是 诊断和评价 这是做好人力资源规划的第一步 也是必不可少的一步 许多企业的人力资源经理在没有摸清自身人力资源家底的情况下 就进行所谓的规划过程 其结果肯定会失败的 要么预测不准 要么会造成资源的浪费 在这个阶段主要任务有四点 1 清晰企业自身人力资源的家底 2 明确企业的人力资源结构是否合理 3 对重点人员或全体员工进行评估 4 对企业内部人力资源状况进行总体或分类统计 人力资源结构诊断模型 具体工作 开展人力资源调查帮助企业评价组织中现有的人才和技能 岗位分析的相关概念 定义及目的还需要做好职务 岗位 分析工作 组织中职务以及履行职务所需的行为 准确地进行人才规划 进行岗位描述和拟订岗位说明书 岗位说明书 任职者需要做些什么 怎么做和为什么要做职务规范 任职者要成功开展某项工作必须拥有何种最低限度可以接受的资格标准 一 岗位分析的相关概念 定义及目的 岗位分析为企业员工提供了一个工作行为的 标杆 岗位分析不仅可以使企业清楚招聘的雇员具体需要完成什么任务 对雇员而言可以用白纸黑字明确职责 岗位 是人力资源管理中的一个关键性概念 对岗位的定义包括三个方面的内容 岗位的内容 责任 任务 行为 功能和义务 岗位的资格 技能 能力 经历和教育 岗位的报酬和奖励 工资 晋升和内在满足 岗位与 工作 岗位 和 职业 的区别 二 岗位分析的意义和作用 岗位分析可以促使企业岗位的用语标准化岗位分析不仅是招聘和录用的基础工具 而且通过其所收集的信息对人力资源管理的许多环节都十分有用 岗位分析在招聘过程中主要作用 在于确定招聘标准 使得招聘工作能够做到有的放矢 岗位分析 对确定每一种岗位的价值和给每一种岗位相应的报酬都是很重要的 岗位分析 是确保工作绩效鉴定是否真正与岗位相关连 岗位分析 还有利于有的放矢地安排培训工作 三 岗位分析要求收集的信息 岗位分析应负责收集以下信息 1 工作活动 2 行为 3 完成工作所需要的机器 工具 设备和助手等4 操作标准和工作绩效的考察5 岗位环境 6 人文要求 一 确定信息的用处 以及收集资料的方法 二 对已有的相关资料进行收集 积累和分析 三 选择将要被分析的岗位中有代表性的进行分析 四 对选定的岗位进行实际分析 五 针对第四步完成的岗位分析 对该岗位的任职者和有关人员 如直接管理上司 进行访问进行修正 六 进行岗位描述的最后说明 四 岗位分析的步骤 岗位分析方法有两种基本类型 一种是以考察工作为中心的岗位分析 一种是以考察雇员为中心的岗位分析 以考察工作为中心的岗位分析方法 有功能岗位分析 管理岗位描述问卷 工作面谈法 方法分析和任务清单法 以考察雇员为中心的岗位分析方法 有岗位分析问卷 生理素质分析 关键事件技术 扩展关键事件技术和指导定向岗位分析 五 岗位分析的方法 访问调查 分别对每一个雇员进行的访问调查 对从事相同工作的雇员群体进行群体访问调查 对了解被分析的岗位的一个或几个主管进行访问调查 日记法 让在该岗位工作的人对其完成的活动进行记录的方法 观察法 活动抽样法 岗位分析者观察一个或几个正从事该项工作的人 从而记录并收集下资料 运用各种各样的机械和设备 在岗位分析中使用的机械和设备包括秒表 计数器 录像机 计算机等等 六 岗位分析的工具 一旦岗位分析资料收集完成并获得认可 总结这些资料并制成具有一定标准格式的岗位描述 典型的岗位描述应该包括三个部分的内容 1 辨别岗位 通过岗位的名称 任职者的数量 编号 位置等辨别出该岗位 2 定义岗位 这部分是对该岗位目的的反映 说明为什么该岗位会存在 怎么才算圆满地完成该岗位的工作 以及该岗位如何与其他岗位相配合 如何与企业的整体目标配合 3 描述岗位 该岗位的任职者主要责任是什么 完成什么样的工作 该岗位在多大程度上能够自己作主 在多大程度上需要接受监督或管理等 七 岗位描述和岗位说明书 岗位说明书 陈述工作任务和职责的文件 简要说明员工做什么 怎么做和在什么情况做 岗位说明书还包括完成某一岗位的工作所需要的培训 教育 经历等方面的要求 岗位说明书通常还包括生理要求 智力要求 工作条件以及其他决定该岗位工作成功与否的人文特征 第二步 预测 未来人力资源的需要是由企业的经营目标和发展战略所决定的 大多数情况下 以组织总目标和基于此进行的营业规模预测作为主要依据 来确定组织的人力资源需要状况 因此人力资源规划必须与其他战略 经营 财务规划协调一致 在这个过程中 要注意以下要点 1 根据企业每年经营 财务计划指标 结合企业现有员工状况 尤其是员工流动率 来测算年度人力资源总量和按工种 岗位 职务等分类的结构性指标 2 提出年度须新增招募 压缩辞退 下岗分流 转岗调配的具体计划 3 人力需求计划 应包括所需的数量 质量 人才素质要求 做好上面三点 就可以开始做人力资源需求预测 做人力资源需求预测必须注意以下几点 需求预测前 需要明确是否对人员需求进行了详细分析 人员需求是否是临时提出来的 是否领导临时拍板决定人员引进 依据工作分析 定岗定编 这是需求预测的原则人力资源现状盘点确定各个部门 岗位工作量 强度分析业务量增长趋势得出人力未来需求预测退休 离职 历史和未来人员流失率汇总 人力资源总需求 企业人力资源的需求预测方法 通过预测 将企业对人力资源的需求转变成具体的数量和质量上的要求 预测人力资源需求的技术大致有三种 1 由企业最高层来预测整个企业的总体需求 自下而下 2 由基层的经理对各自部门的需求进行预测 然后加总 自下而上 3 前两种方法的综合 人力资源供给预测 我能不能当上总经理呢 嘿嘿嘿 预测供给时 首先要明确 企业内部人员的特征 年龄 级别 素质 资历 经历和技能 必须收集和储存有关人员发展潜力 可晋升性 职业目标以及采用的培训项目等方面的信息 预测未来的人力资源供给不仅要供给目前供给的状态 而且必须考虑人员在组织内部的运动模式 亦即人员流动状况 人员流动通常有以下几种形式 死亡和伤残 退休 离职 内部调动等 企业人员变动率 即某一段时间内离职人员占员工总数的比率 企业人员变动率 年内离职人员 年内在职员工平均数 100 要做好人力资源供给预测必须注意以下几点 人力资源部对人才市场了解吗 公司是否建立了后备资源的储备是否存在大量的临时调用或临时招聘外部市场 适合的人力资源的供给情况公司无形资产对于当地人才的吸引力公司薪资政策对于人力资源的吸引力外部的地理 政治因素竞争对手的战略进逼教育因素和新资源的提供国家发展程度和就业水平汇总 人力资源供应量 大家一定要注意喔 人力资源供给预测的方法 清单法是对每一个雇员的技能 能力 潜力 资格 教育水平 智力和培训进行登记的一种方法 个人资料 主要包括性别 年龄和其他个人资料技能 经历 教育和培训的情况特殊资格 获奖情况及取得的成就工资和工作历史 现在和过去的工资及从事过的工作个人在企业内的情况 在企业内的地位等个人能力 相关测试的成绩及健康资料其他特殊的个人爱好 技能清单包括的内容 企业人力资源的供求均衡预测 在人力资源的需求和供给的预测都完成之后 就需要进行一系列的人力资源的供求均衡预测 并根据预测采取相应的措施和方法 下图将给出对人力资源供求预测的三种结果