供应链管理 库存 缺陷与机会.doc

此文档收集于网络，如有侵权，请联系网站删除天马行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632Sloan Management Review/Spring 1992供应链管理 库存 缺陷与机会Hau L.Lee & Corey Billington（牟德一编译）摘要大多数制造业将制造与分销地组织成一个网络，包括原料采购、中间产品、成品的运输最终到用户，最简单的网络可能只包括一个点，起制造与分销的作用。而复杂的网络，如计算机主机制造商其网络可能遍布全球。我们称此网络为供应链或增值链。管理一条供应链与管理一个点是非常不同的，各个点的库存之间具有复杂的相互关系，供应链有效的管理可极大改进最终提供给用户的服务。制造厂仅关心原材料与产品的质量，而没有足够重视运输与存储它们的相关费用。 本文讨论了供应链管理中的14种缺陷与相应的机会。 供应、制造与分销的网络愈复杂，愈有可能通过“参加库存计划”而提高经营效益。常见的缺陷：1至4：涉及供应链管理与信息确定；5至9：涉及运营问题；10至14：涉及战略设计。1无供应链metrics.特征：l 相互独立、无联系的分厂；l 不完整的metrics.l 性能监测无跟踪；l 忽视监测跟踪。供应链中各点有各自的管理目标，而对供应链整体利益帮助大大，甚至相互冲突，从而影响整体利益。对整个供应链的无性能测量，如有的公司只用库存来作为主要性能测量，未考虑响应时间或用户的满意率（fill rate），我建议以用户满意率为整个供应链的测量目标。2关于用户服务的不恰当的定义。特征：l line-item fill rate 测量不合适；l 无响应时间计量；l 无延误时间计量；l 无定货概况计量。 一个供应链最终必须由对用户的响应作为性能测量，然而关于对用户服务的响应有不同的定义，多数公司平均各项即刻满足用户的比率(fill rate)作为测量，但这里有了变化，如以金额加权，实际上并未使用户真正满意，另外，通常一个订单包括许多项，（如电脑工作站，包括PC、打印机、外设及软件等）在此情形，最重要是测量完成订单的fill rate。传统的fill rate 测量也不能确定订单延迟的程度，即两条供应链同样以90%为fill rate ，但如何快速地满足其余的10%却不同。其它关键的服务测量通常被忽略，如订单周期长短，对订单的响应时间，平均缺货量(back order)等。3不准确的交货状态数据。特征：l 拖延提供交货信息；l 不准确的交货信息。 当用户签订订单时，他们都想知道何时产品到，在等待时，也关心订货交货状态，尤其延迟时，我们没能意识到及时交货，以及告知他们延迟时间等的重要性，其结果导致不满、混乱最终失去信誉。4无效率的信息系统。特征：l 不同地点数据库之间的关联不合适；l 不同地点的操作系统的不同（文化、习俗不同）；l 数据传输的延误与不准确。 在不同运营地点的反映系统环境，库存/缺货状态，未来生产计划等等的数据库通常未联接，也许只发生在一个地点。其结果获取信息将是冗长与人工操作。另外，不同需要、个人喜好，完成同样任务而用不同的操作系统，使用的MRP版本有12种之多，结果导致信息集成与通讯非常困难。5忽视随机性的影响。特征：l 无随机因素的原因的记录与跟踪；l 片面的随机因素的信息。 供应链中存在许多随机性因素，供应商提前期与交货性能、原料的质量、制造过程时间、运输时间和需求等，为降低这些因素的影响，管理者必须对这些来源有足够了解，并尽量消除之。6过于简单的库存策略。特征：l 未考虑随机因素；l 稳定的库存策略；（应适应变化）l 一般、主观的库存策略；（应区别对待） 了解与掌握不确定性是第一步，第二步是利用这些信息去改进库存策略，这是一动态过程，库存策略应定期调整以适应这些变化。7对内部用户不一视同仁。特征：l 无内部用户的服务监测；l 对内部用户的优先权低；（伤害整体利益）l 不合适的激励体制；l 部门之间的内耗。 对于垂直集成的公司，一个实体的输出同时也是其它实体的输入和外部用户的产品，而对外部用户有真正的回报，并且有更明显的价值。一个PC制造厂的分销中心，只对外部用户有服务性能指标而对内部却没有，既使有也不重视，其结果可能对其它内部用户产生严重的库存与缺货问题，一家Michigan汽车零件厂经理发现最差劲的供应商恰是公司自己的制造厂，这样的系统只会损害公司整体利益。8缺乏协调。特征：l 为完成同一定单的部门之间缺少协调；l 无整体系统信息；l 相互独立的货运计划。供应链应考虑全局的整体性，而协调是关键。如果用户订单包括多个项目，需由不同部门提供，如果用户对所有项要在同一时间接受，公司将使用一个集散中心，各个产品一旦抵达即交给用户，明显地，各供应部门之间的协调是重要的，给各供应部门一个指定日期非常有用，然而不幸的是，确定一个这样的日期却需很长时间（见缺陷3、4），其结果指定日期常被忽视。缺乏协调的结果导致过多的延误、最终糟糕的用户服务，同时，库存大量集压在集散中心。缺乏协调的另一个结果是一些部门习惯性地加快交货速度，不必要且费用增大，如同一订单的第一批供货空运至中心而最后一批以最慢的运输方式在此之后数周内才到达，无疑是十分令人可笑的。随着供应链的全球化，协调更为关键。9不完全的装运方案的分析。特征：l 未考虑库存与响应时间的影响。 改变运输方式将极大影响库存投资与服务性能，然而，运输决策通常是基于经济考虑而未考虑重要的经营因素。一个位于东北部的计算机制造厂曾惊喜地发现在一个环节上用空运取代海运，在库存投资上节省了数百万美元，包括库存费用减少，至分销中心的提前期缩短，进而使DC只需更少的安全库存量就能提供相同水平的服务，即使空运费用三倍于海运，其利益也是明显的。制造商也发现用空运标志包装的产品也更具吸引力。10不正确的库存费用的评估。特征：l 未考虑荒废和返工的费用；l 对库存费用的估计缺乏定量依据。 库存费用的度量，只在学术界有所讨论，实际中尚未有企业标准，既使在同一公司中也存在变化，多数人认为应包括：占用资金、仓库费用和短缺损失，通常忽略了库存费用包括（1）产品生命周期短，造成荒废（2）改变库存以适应工程上的变化所产生的费用。一个电脑打印机制造商发现以上因素将提高库存费用24%到40%。11组织结构上的障碍。特征：l 不同分厂相互独立的状态测量与激励体系；l 制造厂与分销商之间的障碍。 一些供应链中的实体分属一个公司的不同部门，各司其职各有自己的评估标准，故使得整体难以协调。12生产过程设计中无供应链考虑。特征：l 未考虑制造与分销；l 在设计中未考虑用户与选址；l 设计与供应链之间组织上的障碍。 许多新项目的生产过程设计，只注重快速、精确生产与装配以降低费用，保证质量，很少考虑供应链库存，其结果导致预期节省的费用可能被增加了的分销库存费用所抵消，类似地没有合适供应链计划的生产计划也会产生问题。13供应链设计与运营决策分离。特征：l 供应链中未考虑库存与响应时间的有效性。 当公司在供应链网络中增加或关闭一家工厂或DC时，主要考虑的是固定费用与后勤费用，而网络的变化对运营的影响，如库存投资和订单响应时间，常被忽视。14不完整的供应链。特征：l 只重视内部运营；l 对运营环境、眼前用户与最终用户的需求的理解不合适。 制造厂通常只将其直接用户，如零售商或其他制造商，作为供应链的终点。内部供应链只将fill rate（即刻满足零售商的比率），作为服务目标，这是不够的，必须了